先拷貝后補差李寧：像耐克一樣“快”

分享到： | | | | 2008-7-2 00:00

在中國這樣一個制造業(yè)大國中，李寧證明，中國公司也可以成為一個以品牌經營取勝的“快公司”

　　快速供應鏈與近50％的毛利率

　　菲利普·耐特曾經表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破�！�李寧公司正在做著這樣的事。

　　與李寧公司的創(chuàng)始人“體操王子”李寧一樣，耐克公司的創(chuàng)始人菲利普·耐特也是運動員出身。他決定耐克不建立自己的生產線，而是將生產交給人力成本較低的韓國與日本公司來代工，自身集中于設計開發(fā)和市場推廣業(yè)務，而市場推廣主要采用由超級明星代言和大規(guī)模廣告宣傳為主，迅速引領潮流的跟進。同時，因為工廠、渠道的建立成本皆由合作伙伴來承擔，對于新創(chuàng)立的公司而言，也可以把有限的資金更集中地使用。這種商業(yè)模式被認為是革命性的創(chuàng)舉，有一些人更認為這與六七十年前亨利·福特發(fā)明流水線一樣偉大。

　　李寧要做的就是耐克那樣的公司。2007年底時，市值接近300億人民幣的李寧公司也只有不到3000員工，大約是制造和品牌同步發(fā)展的安踏公司員工數的三分之一。

　　相比很多中國公司最為看重的渠道，李寧公司也并不希望完全掌控在自己手里。根據李寧公司2007年財務報告披露，李寧公司全國共有5233家店面，其中4881家為加盟店，只有352家為公司直接掌控的直營店。

　　張志勇甚至并不把渠道優(yōu)勢看成李寧公司的核心競爭力：“渠道最后必然會是專業(yè)化的，由最擅長做渠道的人來幫我們做，很多時候要比我們親自來做更有效率�！弊寗e人愿意來幫助自己成功，這是李寧在全國得到諸多經銷商支持的原因，而其中最關鍵的是，愿意拿出一部分利潤與合作伙伴分享。

　　李寧的產品設計出來之后，先召開經銷商訂貨會，經銷商根據自己對市場的判斷來下訂單。李寧接到訂單之后發(fā)給代工工廠，代工工廠再根據訂單來進行統(tǒng)計、合并，再把材料訂單發(fā)給自己的供應商。成品由物流供應商將產品配送給分布在全國的經銷商。從管理的角度看，李寧更應該被稱作一家供應鏈管理公司——這也是商學院中對耐克公司討論的重點之一。

　　當然，對耐克的學習并非是一件輕而易舉的事情。2003年，李寧公司的平均庫存周天數還需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數則只需要84天和64天�？梢越频卣f，同樣一筆錢，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而它的競爭對手在這段時間中已經賺取了兩筆利潤。那時的李寧還不夠“快”。

　　于是，李寧挑選了當時擔任路透社資訊和貿易系統(tǒng)部中國、蒙古和北朝鮮地區(qū)資深副總裁的陳偉成出任CFO。這個馬來西亞人對李寧的整個信息、物流系統(tǒng)做了徹底的改變�，F(xiàn)在，李寧公司的平均庫存天數只需要70天，與國際上一流的體育用品公司相比亦不遜色。

　　李寧公司在2007年的毛利率是47.9％，它在過去幾年中毛利率也一直保持在46％-48％之間——這樣高的毛利率對制造業(yè)的公司是不可想象的。

相關閱讀：李寧耐克快公司供應鏈體育用品編輯：

中國李寧

[ 品牌中心 ]