香港I.T集團(tuán)：買手制經(jīng)營模式拯救市場

　　作為代理商，I.T的另一個價值是能基于自身的豐富經(jīng)驗(yàn)為所代理品牌提供建議。比如，不同品牌適合不同城市和地段，是開獨(dú)立店還是柜臺�！昂芏嗥放贫枷Ｍ�能夠進(jìn)駐我們在上海恒隆廣場的門店，認(rèn)為更高檔，但是并不是所以品牌都適合那里。”陳惠軍說，恒隆廣場更適合I.T品牌，而來福士這樣的地方則更適合i.t.因?yàn)槟芤?guī)避掉早期成本風(fēng)險，I.T成為很多外國設(shè)計(jì)師品牌進(jìn)入中國市場的最佳渠道，其中不乏后來羽翼漸豐獨(dú)立開店的品牌。陳認(rèn)為，充當(dāng)“品牌孵化器”的角色對I.T而言有益無害，一方面影響力增大可在采買時提高議價能力，進(jìn)而提升毛利率，另一方面也為重點(diǎn)培育的自有品牌開拓出更開闊的平臺。

　　I.T近幾年在大陸的迅速崛起很大程度上是由于沒有競爭對手，國內(nèi)個性時裝細(xì)分領(lǐng)域剛剛起步，而I.T與很多國外品牌的合作協(xié)議都是獨(dú)家代理。“因此他有能力大幅提高售價，將品牌形象打造得更高端，這個策略非常成功。”一位服裝業(yè)人士對記者說。I.T已在上海、北京、成都等14個一二線城市開設(shè)了直營門店，還在另外一些地區(qū)有加盟業(yè)務(wù)。

　　涉足超級百貨

　　用10多年時間將一個幾十平方米的小店做成一個時裝零售帝國之后，I.T的下一個目標(biāo)是包羅更多品類，向買手制百貨經(jīng)營商轉(zhuǎn)變�！拔覀円彩窍Ｍ�通過與老佛爺?shù)暮献�，學(xué)會操作更大規(guī)模綜合店的經(jīng)驗(yàn)�！标惢蒈娞钩小�從這個角度看，老佛爺則是I.T最佳的合作伙伴，因?yàn)榍罢叱�了是一個經(jīng)驗(yàn)豐富的老師，還在百貨領(lǐng)域?yàn)镮.T提供了最權(quán)威的背書。

　　不過即便是時尚百貨，I.T也會有明確的定位，仍然會著重發(fā)展服裝、鞋、化妝品等自己所擅長的領(lǐng)域�！凹译娺@樣的就會比較少、甚至沒有�！标愓f。對于I.T來說，親自參與到老佛爺百貨的籌備、經(jīng)營事務(wù)中，就像是一次護(hù)航下的演習(xí)。

　　雙方的共同想法是要做有“Style”的百貨店，把法國和歐洲最有代表性的一些產(chǎn)品引進(jìn)來，比如法國的食品、服裝以及各種經(jīng)典元素，家居類的商品目前則不會立即引進(jìn)�！拔覀兿Ｍ�給人耳目一新的感覺�！标愓f。

　　這并不是I.T與老佛爺?shù)某醮魏献鳌?009年，老佛爺?shù)囊晃桓邔釉谙愀郯l(fā)現(xiàn)了I.T旗下的自有時裝品牌Izzue，這個由影星張曼玉擔(dān)任設(shè)計(jì)總監(jiān)的品牌創(chuàng)立于1999年，風(fēng)格是個性亦不夸張，彼時已經(jīng)深受中國年輕人的追捧。隨后老佛爺便與I.T簽訂了代理這個品牌的協(xié)議。現(xiàn)在，Izzue已進(jìn)駐老佛爺位于法國的10家門店和德國柏林的1家門店，成為中國地區(qū)唯一一個進(jìn)駐老佛爺百貨的品牌。這也為現(xiàn)在雙方進(jìn)一步合作打下了基礎(chǔ)。

　　I.T與老佛爺在合資公司的六席董事席位中各占一半，重大事務(wù)由雙方共同決策，但也會根據(jù)各自所擅長的領(lǐng)域有所分工�！盀榱藢⒗戏馉敯儇浀腄NA原汁原味地移植到中國，門店的裝修風(fēng)格、陳列的視覺效果以及商品品類的選擇將會主要由老佛爺來負(fù)責(zé)�！蓖瑫r兼任老佛爺百貨（中國）有限公司執(zhí)行董事的陳惠軍告訴記者，I.T在政府關(guān)系、人力、行政等方面會做更多的工作，更大的意義則是，會利用自身在中國市場多年的經(jīng)驗(yàn)對選址、貨品選擇和陳列給出建議�！拔覀児餐�坐在駕駛座上，每一天都在交流。”沈朗這樣來形容與I.T的合作，“他們在中國有幾百家店，會告訴我們做什么在中國市場是沒用的，什么是會突然變化的�！�

　　“對于零售而言，三個關(guān)鍵詞‘Location，Location，Location’�！标惢蒈娬J(rèn)為，正確的選址就意味著成功了一半。I.T在2003年進(jìn)入大陸市場的時候?yàn)榱丝焖俅蛲ㄇ�道，曾與另一家擁有強(qiáng)勢渠道的港資企業(yè)合作，這家企業(yè)就是彼時紅極一時的服裝品牌真維斯所屬的企業(yè)。但雙方最終因?yàn)榘l(fā)展方向各異于2007年分道揚(yáng)鑣，后者雖然也希望代理I.T旗下的一些品牌，但是主流業(yè)務(wù)還是量販?zhǔn)椒�裝。

　　之后，I.T開始獨(dú)自開拓大陸市場。2008年金融危機(jī)，大部分企業(yè)選擇蟄伏時，I.T逆市出擊，以相對低的價格拿下了一批物業(yè)。現(xiàn)在I.T集團(tuán)在大陸銷售過億的門店—上海新天地和港匯廣場門店均是陳在2008年前后與物業(yè)方敲定合作的。隨后幾年商業(yè)地產(chǎn)版塊增速較大，I.T的門店數(shù)量也快速增多起來。

　　I.T和老佛爺在選址上的基本要求其實(shí)是一致的，即交通方便、人流量大、商圈時尚。用這些標(biāo)準(zhǔn)一篩選，每個城市的可選對象就那么幾個。所謂選址難是難在“供不應(yīng)求”，在眾多外資零售企業(yè)的環(huán)伺下，要拿到優(yōu)質(zhì)物業(yè)并非易事，需要極強(qiáng)的品牌影響力作為支撐。比如，I.T就曾在南京西路與優(yōu)衣庫上演了一場物業(yè)爭奪戰(zhàn)。陳惠軍回憶，港匯廣場門店成為銷售明星算是一個分水嶺，之后上海新天地、來福士、北京東方新天地等門店陸續(xù)成為所在城市的潮流地標(biāo)，I.T在業(yè)界的影響力越來越大，在拿地方面也就順利很多。