淘品牌茵曼：1天1.2億，做文藝女青年的網(wǎng)上衣櫥

淘品牌養(yǎng)成

      盡管淘寶商城的交易額此后一直呈幾何級數(shù)瘋狂增長，但早期淘寶商城充其量只是一個網(wǎng)上的批發(fā)市場，大部分商品是從線下的批發(fā)市場拿來的“貼牌貨”，被方建華稱為“三無產(chǎn)品”：沒有品牌、沒有風格、沒有靈魂。

      茵曼從一開始就將品牌定位在棉麻制品。通過幾年的努力，茵曼成功將自己的品牌和“棉麻藝術家”這個標簽劃上了等號。雖然茵曼的成衣風格并不如它標榜得鮮明，尤其是秋冬的款式看上去和市面上的其它本土休閑品牌并無二致。但茵曼在天貓的旗艦店卻具有很強的品牌識別度。所有的模特都扎著兩條麻花辮子，畫著暖妝，擺出享受休閑生活的姿態(tài)。與一些傳統(tǒng)女裝品牌用色飽滿、鮮亮不同，茵曼的服裝多選用柔和素雅的中間色，比如黃色、綠色調(diào)和的秋香色，磚紅、杏色。而扎著麻花辮的棉麻姑娘布偶也成為茵曼獨有的品牌標識，出現(xiàn)在它所有的網(wǎng)上店鋪和辦公室里。

      定位精準和圈定粉絲群是淘品牌成功的關鍵。和韓都衣舍主打韓國風、網(wǎng)羅“哈韓”人群一樣，茵曼瞄準的是追求素雅棉麻風格的“文藝女青年”。

      方建華介紹，茵曼在當當網(wǎng)一年能賣幾千萬，公司做了個調(diào)研，把在當當網(wǎng)上買茵曼衣服的用戶和同時買了什么書拉了個清單，發(fā)現(xiàn)這些女顧客買文學、文藝以及育嬰方面的書比較多，于是最終將目標受眾定義為愛讀書的“文藝女青年”群體。

      茵曼的實體店計劃失敗，門店全部關掉，只保留了辦公區(qū)的店面做陳列、展示用

      “文藝女青年的需求應該不太好滿足吧？”


      “需求是要不斷創(chuàng)新和超越的，”方建華語帶自信。茵曼號稱設計師品牌，有自己的原創(chuàng)設計和產(chǎn)品研發(fā)團隊。公司有近30個設計師，由方建華的太太林棲——現(xiàn)任茵曼商品總監(jiān)帶隊，把控整個設計的主題、調(diào)性和開發(fā)系列。在產(chǎn)品設計上，茵曼和傳統(tǒng)實體店的流程一樣，提前一年做設計方案，現(xiàn)在正在開發(fā)2014年秋冬的新款。與實體店不同的是，茵曼遵循互聯(lián)網(wǎng)的銷售方式，每周要上兩次新款，平均每周上新二三十種，而傳統(tǒng)時裝界的上新速度以月計算。根據(jù)公司提供的最新數(shù)據(jù)，茵曼的日均訂單為1萬多件，毛利率在60%，方建華稱明年的毛利率要達到65%。


      這意味著，公司的整個供應鏈要進行改革，并且對顧客的把控更加細化。根據(jù)過去的銷售數(shù)據(jù)，茵曼發(fā)現(xiàn)買折扣款的顧客和買正價商品的顧客是完全不同的人群，未來將對顧客進行篩選管理。“營銷和產(chǎn)品推廣要有針對性，茵曼現(xiàn)在的庫存比在8%以內(nèi)，這是一個比較健康的水平�！狈浇ㄈA稱要將庫存穩(wěn)定控制在10%以下。


      而自主研發(fā)的供應鏈IT系統(tǒng)成為這家銷售冠軍的殺手锏。方建華介紹，市面上雖然有通用型的供應鏈IT系統(tǒng)，但難以和各家企業(yè)的自身需求完美匹配，而且在運行中容易出現(xiàn)各種問題，如缺面料、被催貨等。為此，方建華花了一年多的時間，由一個15人的內(nèi)部團隊，自主開發(fā)了新系統(tǒng)。新系統(tǒng)不僅解決了上述問題，對于公司的合同信息、下單情況、出貨情況、次品存留情況以及貨物周轉(zhuǎn)期，都一目了然。 

      方建華深知，傳統(tǒng)服裝品牌的創(chuàng)傷多來自庫存之痛，很多人因為供應鏈管理失控，導致前期瘋狂擴充品類、大量盲目的生產(chǎn)和出期貨，結果現(xiàn)金流出現(xiàn)斷點，死在了庫存上。 

      升級供應鏈后，茵曼堅持做到幾點來保證供應鏈的健康運營。第一，寧可庫存面料，也不盲目生產(chǎn)成大量成品；第二，在設計開發(fā)時，沒有經(jīng)過檢測合格的面料不能設計款式。 

      過去，茵曼30%的款式都是通過快速供應鏈制作出來的，雖然反應迅速，但是備好的面料容易出現(xiàn)褪色、開線等問題，淘品牌服裝的質(zhì)量遭到嚴重詬病。2012年，方建華給團隊下了死命令，要求必須升級加工廠資質(zhì)，將品質(zhì)提升到國家一等品的標準。今年6月，公司投入500萬自建了面料檢測實驗室，包括耐洗色牢度試驗機、汗?jié)n色牢度烘箱、織物強力機等設備，在設計開發(fā)的前端檢測面料，從而保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的輸出。 

      同時，茵曼大刀闊斧地精簡供應商，從原先的七八十家降到二三十家，進一步降低了管理成本，優(yōu)化了合作伙伴。

      有了供應鏈和產(chǎn)品質(zhì)量保證，方建華準備開始走向多品牌運營。今年年初，茵曼收購了同一產(chǎn)業(yè)園內(nèi)的淘品牌初語，并將在明年開發(fā)高端品牌“生活在左”，客單價定位在500-800元之間，此外還計劃拓展到鞋、包、圍巾、飾品等周邊領域。

      問題是，“優(yōu)衣庫做鞋子都失敗了�！�

      “可是無印良品又成功了啊，”方建華不服地說，“我們要做的是低跟或平底休閑鞋，和茵曼的整體風格一致�！�


到線下開店去

      當方建華的線上生意開始漸入佳境時，實體百貨店們開始感嘆自己正在淪為電商的“試衣間”。但就在此時，方建華又反其道而行之，開起了實體店。

      2011年9月，茵曼在廣州中華廣場的第一家實體店鋪開業(yè)。根據(jù)當年的數(shù)據(jù)，中國網(wǎng)民在線購物交易額達到7849億元，僅占社會零售總額的3%，方建華認為線下市場仍有巨大的空間。 

      當時，茵曼有60%的用戶來自二三線城市，且以北方用戶為主，方據(jù)此得出結論，假如茵曼把實體店開在網(wǎng)購不發(fā)達的二三線城市，會更貼近目標消費人群。之后，茵曼開始在山東、內(nèi)蒙、黑龍江、安徽等北方二三線城市開店�！耙还查_了有40家左右，”方建華的太太林棲告訴《中國企業(yè)家》。

      這時，線上線下左右手如何協(xié)同的問題也出現(xiàn)了，方建華自稱獨創(chuàng)了一套線上線下打通的OAO模式，即online and offline，線上和線下。按照他的構想，茵曼的實體店里配備大型電子觸摸屏，實現(xiàn)線上線下的產(chǎn)品共享、會員共享和活動共享，并統(tǒng)一后端的ERP系統(tǒng)以及倉儲、配送體系，打通線上線下的購物渠道。當顧客到店里買衣服想知道如何搭配時，只要將衣服上的吊牌在屏幕上掃一下，就能看到茵曼網(wǎng)店的模特搭配。店里沒有陳列的商品，顧客可以直接通過OAO系統(tǒng)在網(wǎng)上購買，可以選擇在線支付也可以貨到付款。

      可以說，這個模式正符合目前線下零售商探索的O2O潮流，今年，雙十一期間天貓也聯(lián)合了3萬家實體店鋪實踐線上線下互動。

      然而，實踐的效果并不理想，事后看來，方建華忽略了的一點是，他在線上的成功正是借助互聯(lián)網(wǎng)將線下的小眾市場做成了一個大的市場，但真正走到線下就還原了小眾市場的本來面目，只能以失敗告終。加之，當時網(wǎng)購不發(fā)達的二三線城市對這種新型的OAO模式也很難接受。只有半年的時間，茵曼的實體店計劃宣告失敗，全部店面關掉。

      方建華對此不愿多說�！耙鹇�當時是在快速發(fā)展中，我們覺得線上的發(fā)展已經(jīng)很快了，如果再快速地擴張線下，整個資源調(diào)配不過來�！�

      據(jù)林棲介紹，當時他們的設想是，線上線下70%的貨品相同，30%有差別，相同的貨品線上線下的價格完全一致。但結果是，線上的靈活性太大、活動太多、貨品的調(diào)動太快，“對于線下的經(jīng)銷商是一種傷害”。林棲舉例說，那些線上線下重疊的貨品，常常會在線上打折，顧客到店里買了衣服，后來發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上賣的更便宜，所以最后還是都到網(wǎng)上來買了。

      “現(xiàn)在回想起來，我們這一步走對了，先專注把線上做好，而且做到一定量級�！狈浇ㄈA說，不過，他認準線上線下融合仍舊是趨勢，將來一定還會考慮到線下開店，但是絕對不會是現(xiàn)在線下的傳統(tǒng)店鋪。

      “第一，一定是直營的；第二，體驗式的，里面可能有咖啡廳，可以在里面做手工香皂和工藝品，我們推崇原創(chuàng)、自己動手。家長可以帶小孩子過去，一起做手工香皂，一起做陶藝。衣服也在里面賣，一定是非常創(chuàng)新的模式�！�