李寧反思李寧：時尚化與聚焦體育間的致命搖擺

      李寧首先使用的經(jīng)典操作動作“李寧交叉”，后來成為李寧品牌新LOGO的藍(lán)本

　　典型例子是，對于2008年之后的大肆擴(kuò)張，時至今日李寧仍然認(rèn)為，李寧當(dāng)時的擴(kuò)張速度在行業(yè)只能算是“平均水平”，開店步伐已落后于整個行業(yè)，“更不要講直接對手的增長。福建的(運(yùn)動品牌)增長太快了，安踏很快就超過我們了�！彼麑Α吨袊�企業(yè)家》說。

　　作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運(yùn)動員，李寧有著永不服輸追求完美的性格，關(guān)鍵之道咨詢公司董事長張慶印象深刻的是，公司還處在創(chuàng)業(yè)期，他當(dāng)時負(fù)責(zé)公關(guān)和宣傳，經(jīng)常去各地做活動，李寧有時會跟著一起去。做完活動后，李寧永遠(yuǎn)不會稱贊活動搞得有多好，而是會提出很多不足，他經(jīng)常說李寧品牌很早就是給國家隊(duì)穿，繡著國旗的，所以做事情一定要按照國際標(biāo)準(zhǔn)，向最高標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)，“所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多‘但是’�！�

　　“運(yùn)動員”基因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進(jìn)的強(qiáng)調(diào)：對于運(yùn)動員——特別是中國運(yùn)動員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學(xué)，而那一代運(yùn)動員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長期落后于耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現(xiàn)彎道超車的機(jī)會，他就會猛踩油門。

　　贊助CBA的5年20億看似數(shù)額巨大，其實(shí)李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運(yùn)贊助商競標(biāo)書，當(dāng)時李寧還未上市，年利潤不過幾千萬元，但李寧提出的競標(biāo)金額達(dá)到了人民幣10億元，將這個有很多個零的數(shù)字寫進(jìn)標(biāo)書時，時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

　　雖然最終仍然敗給阿迪達(dá)斯，未能成為北京奧運(yùn)會贊助商，但10億競標(biāo)金額，足以體現(xiàn)李寧公司的態(tài)度：只要機(jī)會出現(xiàn)，不管代價多大，定會放手一搏。

　　一位不愿意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機(jī)，當(dāng)年的策略難辭其咎。那時，超歐趕美的時間表已經(jīng)公之于眾：從2009年開始的5年之后，李寧要在中國市場上，讓耐克看到自己的背影;10年之后，也就是2018年之前，李寧要進(jìn)入世界體育品牌排名前5位，成為一個全球性的品牌。

　　在李寧公司的發(fā)展節(jié)點(diǎn)上，類似基因一次次占據(jù)上風(fēng)：2006年李寧嘗試運(yùn)動品牌時尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實(shí)施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

　　現(xiàn)在，當(dāng)全行業(yè)都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進(jìn)行變革。李寧并非沒有意識到，變革存在風(fēng)險，“風(fēng)險還很大，”因?yàn)楸仨毞艞壱恍┤缃襁�能賺錢的生意，而預(yù)期中的盈利，“現(xiàn)在還沒有賺到�！�

　　但在他看來，市場并沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進(jìn)程、國民收入的增加和消費(fèi)者的需求升級會支撐運(yùn)動品牌市場這個盤子繼續(xù)變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現(xiàn)，“但仍將會有10%-15%這樣一個區(qū)間的增長速度�！�

　　獨(dú)立觀察家馬崗也認(rèn)為當(dāng)下的困境是全行業(yè)的問題，外界關(guān)注李寧更多，但并不意味著同行們處境就比李寧安全�！罢麄�行業(yè)的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優(yōu)秀，”他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在。“李寧有那么多壞賬，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風(fēng)險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些。”

　　相反，一旦寒冬過去，市場轉(zhuǎn)暖，轉(zhuǎn)型更徹底的公司無疑會占得先機(jī)，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，“具有良好聲譽(yù)的品牌企業(yè)會從中獲得更大的發(fā)展，”李寧自己堅信，“做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走�！�

　　當(dāng)然，作為公司的創(chuàng)始人，他必須身體力行，沖在最前面。

　　微微下蹲，擺動雙臂，雙腿發(fā)力，身體騰空，在空中翻了個跟頭，然后穩(wěn)穩(wěn)落地。

　　在即將年滿50周歲之際，已經(jīng)兩鬢斑白的李寧當(dāng)著許多人的面，騰空而起，來了一記后空翻。

　　這一幕發(fā)生在去年10月份，地點(diǎn)在小湯山九華山莊的一間大廳里，李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經(jīng)銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設(shè)計的，場地空曠，中間有一道T臺。當(dāng)天出現(xiàn)在訂貨會現(xiàn)場的有2000多人，包括來自全國各地的李寧品牌經(jīng)銷商、李寧公司的工作人員，還有許多李寧公司贊助的運(yùn)動員前來助興，國家乒乓球隊(duì)、跳水隊(duì)、體操隊(duì)都有運(yùn)動員過來，最大牌的是羽毛球奧運(yùn)冠軍林丹。

　　四川人潘毅也參加了這次訂貨會，他看到一個穿著運(yùn)動服的小個子禿頂中年人從幕后走上T臺，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。

　　“做了這么多年李寧的產(chǎn)品，總算見到真人了�！迸艘愫芘d奮，情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年，潘毅成為李寧公司的經(jīng)銷商，在四川三個縣開了三家店，他每年要來北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會之前，從沒見過李寧。別說李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。

　　掌聲仿佛波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運(yùn)會金牌得主、中國體育史上最偉大的運(yùn)動員之一，用一個后空翻讓全場的氣氛達(dá)到了沸點(diǎn)，就像1984年他在鞍馬上飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。他接過話筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著告訴臺下仰望著他的兩千人：他仍有信心，將“李寧”做成值得中國人驕傲的品牌——盡管困難重重。

　　高興歸高興，作為一個三線城市經(jīng)銷商，潘毅感覺李寧公司的支持力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，答應(yīng)好的營銷支持款項(xiàng)有時會拖欠。他面臨的競爭也發(fā)生了新變化。以前競爭發(fā)生在代理商和代理商之間，李寧對鴻星爾克或者貴人鳥這樣的二線品牌優(yōu)勢明顯，但自從運(yùn)動品牌整體陷入庫存危機(jī)后，不少二線品牌從代理改為直營，這些直營店成本和進(jìn)貨折扣都比較低，賣八折或者是六七折照樣盈利，而且反應(yīng)速度也比李寧更快，李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優(yōu)勢�！袄顚幏磻�(yīng)很慢，”潘毅說，“像安踏等品牌開始直營的時候，李寧公司還是代理模式，他們觀念轉(zhuǎn)變比人家要慢很多�！�

　　潘毅所指的，其實(shí)是一個涉及運(yùn)動品牌經(jīng)營模式的大問題。

　　除了瘋狂開店，本土運(yùn)動品牌過去報表數(shù)字飛速增長的另一個秘訣，是銷售的大批發(fā)模式。大批發(fā)模式是目前國內(nèi)服裝企業(yè)在銷售渠道中普遍采用的“品牌商—批發(fā)商(代理商)—零售商”的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發(fā)給經(jīng)銷商，就算銷售完畢，經(jīng)銷商賣出與否，都不會影響品牌商的銷售業(yè)績。

　　中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業(yè)面臨的困難和“品牌+大批發(fā)”模式密不可分。大批發(fā)模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

　　“庫存多了，品牌商就向經(jīng)銷商壓貨，即使市場環(huán)境出了問題，還在看數(shù)據(jù)、下指標(biāo)，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后導(dǎo)致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了�！标惲x紅說。

　　張慶指出，隨著短缺經(jīng)濟(jì)的結(jié)束，原來以批發(fā)為主的零售模式已經(jīng)過時，過度擴(kuò)張所引起的渠道問題顯露無遺。

　　誰能幫助李寧破局?潘毅肯定沒有想到，張志勇去職后，李寧會找來一個會說中文的韓裔美國人，來啟動一場變革。

　　“我是一個傳道者�！�45歲的金珍君這樣向《中國企業(yè)家》記者自我介紹。對于自己的使命，他聲稱要讓李寧公司成為中國第一家由批發(fā)主導(dǎo)轉(zhuǎn)型為“零售型導(dǎo)向”的體育用品公司。他在南京大學(xué)學(xué)過中文，哈佛畢業(yè)論文寫的是鄧小平，中文說得倍兒利索。本刊記者說他是個“穿越者”，沒有看過于正劇的金珍君一愣，后來才理解指的就是“回到過去的人”，他哈哈大笑，“對，對，我也許算是個穿越者!”

　　金珍君必須面對李寧的“過去”，這包括高庫存，還有品牌換標(biāo)失敗后導(dǎo)致的戰(zhàn)略模糊。

　　金珍君有贏得李寧青睞的本錢，他曾經(jīng)先后幫助韓國戴爾和廣匯汽車實(shí)現(xiàn)業(yè)績幾何級數(shù)的增長，還幫助達(dá)芙妮鞋業(yè)走出困境，這些經(jīng)歷可以讓同屬于消費(fèi)品行業(yè)的李寧眼前一亮。據(jù)說李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對其心悅誠服。2012年1月，TPG購入李寧13%的股份，金珍君率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入公司，經(jīng)過幾個月的觀察后，7月，他成為李寧董事局副主席、執(zhí)行董事，正式走上前臺，操刀改造李寧。

　　迫在眉睫的顯然是減少庫存。在金珍君主導(dǎo)下，李寧公司關(guān)掉了很多盈利狀況不佳的門店，同時出臺了渠道復(fù)興計劃，回購存貨，并對那些能夠盈利的經(jīng)銷商給予資金支持，到今年3月，按照計劃已經(jīng)花出去和已有安排的資金已經(jīng)接近9個億�！斑@是最重要的事情，否則人家不賣你李寧了�！豹�(dú)立觀察家馬崗認(rèn)為，之前李寧公司有可能出現(xiàn)經(jīng)銷商要求終止合作關(guān)系，而渠道復(fù)興計劃消解了這種用腳投票的風(fēng)險。

　　另一個關(guān)鍵的調(diào)整是供應(yīng)商，“李寧的供應(yīng)商管理是國內(nèi)幾大運(yùn)動品牌中做得最爛的”，馬崗指出，因?yàn)閳猿州p資產(chǎn)運(yùn)營，李寧對供應(yīng)商控制較弱，產(chǎn)品成本高于同類企業(yè)，“同樣是一雙售198塊的商品，安踏成本可能是78塊，李寧可能就是98塊。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性價比也得到了提升。

　　穩(wěn)定了上下游之后，金珍君開始著手建構(gòu)零售管理體系，“零售導(dǎo)向的意思是，你要先鎖定你的客戶群體，之后圍繞目標(biāo)客戶的需求來生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，按照他們的購物習(xí)慣來管理門店運(yùn)營�！闭f來簡單，但要做到這一點(diǎn)，李寧需要精準(zhǔn)捕捉客戶的需求，并確保在每一家門店進(jìn)行最合適的組貨，做到快速反應(yīng)和快速補(bǔ)貨。

　　在金珍君主政之前，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期是15個月，現(xiàn)在，一些產(chǎn)品從識別需求到擺上貨架只需三四周。目前李寧選取了500家門店作為試點(diǎn)，在這些門店推出測試產(chǎn)品，收集測試結(jié)果，然后根據(jù)結(jié)果決定快速補(bǔ)貨還是停止生產(chǎn)。這樣的機(jī)制不僅有利于終端，也解放了設(shè)計師，使他們能夠根據(jù)市場的實(shí)際需求來設(shè)計產(chǎn)品，而不是費(fèi)盡心思揣測一年多后什么樣的款式會流行�！癓V、愛馬仕也許可以不用看市場趨勢和反應(yīng)，他們有品牌優(yōu)勢，市場跟在他們屁股后頭，”金珍君說，“但我們就需要多注意市場需求和消費(fèi)者的反應(yīng)�！�

　　潘毅在四川達(dá)州的門店是李寧的500家試點(diǎn)之一，銷售一段時間新貨后，李寧公司會對門店進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，他還會隨機(jī)接到李寧公司的電話，詢問新貨上市的效果如何，需要不需要再追加新單等。他現(xiàn)在已經(jīng)嘗到了快速反應(yīng)的甜頭：店里賣的最好的，就是李寧根據(jù)市場快速反應(yīng)推出的超輕跑鞋10代和299元的籃球鞋。但李寧的供應(yīng)鏈遠(yuǎn)非完美，潘毅告訴記者，原本說好5月初快速補(bǔ)貨的某系列產(chǎn)品，直到5月20日還沒送到。

　　如果潘毅有機(jī)會與金珍君和李寧交流，或許他會同意，其實(shí)李寧公司觀念正在改變，但要讓這臺龐大機(jī)器更靈活地轉(zhuǎn)向，還需要做許多非常細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)工作。

　　“可能之前李寧的問題暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正著力在解決的�！瘪R崗說，“許多變革的成功，都是從擰緊一個螺絲釘開始的。要想在高速行駛過程中不讓機(jī)器解體，那先要把螺絲釘擰好�！苯鹫渚�正在扮演擰螺絲的角色。

　　不過，也許慢慢金珍君會明白，他在李寧公司最大的對手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時間。

　　過去，到李寧公司的空降兵大都未能善終。有些人甚至任職未滿三年，便黯然離去。

　　李寧公司歷史上有一個奇怪的輪回：每當(dāng)李寧決定變革時，推動者或者操刀手都是職業(yè)經(jīng)理人，但是變革一旦失敗，故事結(jié)局都是這些職業(yè)經(jīng)理人用自己的一段職業(yè)生涯做學(xué)費(fèi)，離開公司了事。

　　早在2001年起，李寧就開始聘請職業(yè)經(jīng)理人來解決人力資源問題。2001年，來自班尼路的王鸝和來自可口可樂的徐偉軍出任營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理，2004年，從寶潔空降至李寧公司做副總經(jīng)理的伍賢勇一度成為張志勇的競爭對手。2005年底，樂淑鈺空降李寧，擔(dān)任首席品牌官，負(fù)責(zé)李寧的時尚轉(zhuǎn)型;2007年，奧美出身的方世偉、徐茂勛加盟李寧。

　　這些職業(yè)經(jīng)理人的加盟，對李寧的發(fā)展起到了重要作用，正是在職業(yè)經(jīng)理人的推動之下，李寧才跨過了10億、20億、50億的門檻。張慶從1994年就進(jìn)入李寧公司，職業(yè)經(jīng)理人的到來打壓了他在李寧的上升空間，他起初不服氣，但后來不得不服，“怎么走市場，怎么定計劃，怎么搞系統(tǒng)，科班打法非常系統(tǒng)�！�

　　不過，空降李寧的職業(yè)經(jīng)理人大都沒能在公司呆太久。2006年，樂淑鈺在李寧任職還不滿一年，便黯然辭職，李寧公司偏離體育靠攏時尚的轉(zhuǎn)型被堅決糾偏。2010年換標(biāo)啟動時，負(fù)責(zé)具體制定和實(shí)施品牌重塑計劃的是以CMO方世偉為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。他們大都來自跨國公司，供職李寧的時間不超過三年。但在2011年，方世偉等新一批職業(yè)經(jīng)理人同樣匆匆結(jié)束了自己的李寧人生涯。

　　在老李寧人看來，職業(yè)經(jīng)理人的大量空降，對于李寧公司來說，也是一柄雙刃劍。許多像張慶這樣得不到上升空間的創(chuàng)業(yè)元老，最終只能黯然離去。他們不僅帶走了自己的青春和記憶，同時也帶走了創(chuàng)業(yè)時期的熱情。他們認(rèn)為，2004年之后，無論從歷史、體量，更重要的還是精神上，很難說李寧仍然是家創(chuàng)業(yè)公司了。

　　“我們老李寧人有一個微群，大概有20多個人，經(jīng)常聚會。大家一塊懷念曾經(jīng)的崢嶸歲月，當(dāng)時為了省一夜的住宿費(fèi)，坐夜車，為了公司利益跟人打架，很多這樣的事情，回憶起來當(dāng)時有一個哥們就說，為什么這一段那么令人難忘呢?”張慶回答，“因?yàn)槟惆亚啻憾紴⒃谶@兒了�！�

　　前述李寧高管認(rèn)為，大量職業(yè)經(jīng)理人的到來，在某種程度上改變了李寧的DNA，讓李寧公司失去了對傳統(tǒng)的尊重和維系，這才是致命的傷害�！盀榱俗约旱臉I(yè)績，當(dāng)然要一力求變，”他說，“但這樣就讓李寧丟掉了傳統(tǒng)。2010年換標(biāo)的失敗，正是對李寧公司蔑視傳統(tǒng)的懲罰。”

　　可變革基因存在于創(chuàng)始人李寧的血液中，“變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”被李寧一手提拔的張志勇說，他應(yīng)該未曾料到，自己有朝一日也會黯然離開。

　　每當(dāng)困難來臨時，李寧公司解決問題的思路仍然一以貫之，還是選擇變革，變革計劃仍然由空降兵來操刀。

　　如今，金珍君每天都在與時間賽跑。剛剛和《中國企業(yè)家》記者換過名片，金珍君就拿起他的iPad，給記者看他那密密麻麻的日程表：從早上7點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，金珍君的時間安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，連吃午飯的時間都沒有。這還不包括回郵件的時間，4月17日一天，金珍君見縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上3點(diǎn)鐘發(fā)出的，而第二天的生活又要從8點(diǎn)鐘的會議開始。

　　金珍君就像只腳步飛快的倉鼠，李寧公司這支巨大的摩天輪開始轉(zhuǎn)動，但速度顯得有些緩慢。庫銷比到今年3月是7比1，金珍君預(yù)計到下半年會降低到6比1，“那就比較正常了�！苯鹫渚�在3月的年報溝通會上表示對此很有信心，但安踏現(xiàn)在的庫銷比就只有4比1。

　　金珍君與之前的職業(yè)經(jīng)理人不同，他有投資者TPG做背書，這一次，不知他能否打破李寧公司的“空降兵魔咒”。

　　如何擰螺絲是金珍君的事，李寧不會插手，他自己則主要負(fù)責(zé)握方向盤。

　　但當(dāng)坐在副駕駛座上的人是投資者呢?這投資人反客為主，將創(chuàng)始人掃地出門的故事并不是沒發(fā)生過。

　　李寧就不怕重蹈雷士照明吳長江的覆轍嗎?

　　接受采訪時，李寧不時強(qiáng)調(diào)他對于公司的掌控。盡管內(nèi)部運(yùn)營更多的是金珍君在負(fù)責(zé)，但李寧說，所有決策都是由公司董事會和高管團(tuán)隊(duì)共同做出，而運(yùn)營團(tuán)隊(duì)也是李寧公司的。

　　2011年以來大批李寧高管相繼離職后，李寧公司最重要的事情之一就是尋找合適的替代者。雖然金珍君是提名委員會主席，但李寧表示，“所有高管都經(jīng)由人力資源部挑選，之后通過提名委員會和咨詢委員會，每一個人我和金總都要面試和一起確認(rèn)。”

　　從TPG的履歷來看，至少在中國，還沒有扮演過“門口的野蠻人”。

　　2009年當(dāng)TPG向達(dá)芙妮董事長陳英杰提出以可轉(zhuǎn)債結(jié)合權(quán)證方式入股時，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》披露，“陳英杰一下子警覺起來：他不知道這是什么，也不知道這是否會有害于他的控制權(quán)。”這一幕在2005年聯(lián)想與TPG談判時也出現(xiàn)過。

　　事實(shí)上證明，TPG和這兩家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，隨即套現(xiàn)離去。一位PE研究者表示，李寧計劃引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時之所以很快就確定TPG，除了資源和團(tuán)隊(duì)，來去瀟灑的口碑恐怕也是原因之一。李寧公司在形容和TPG的關(guān)系時，用到了“同舟共濟(jì)”這個詞。

　　李寧不喜歡“出山”這個詞，“那是你們媒體說的，我一直在山外面，沒有進(jìn)到山里面。”

　　確實(shí)，重新出山前，李寧很少到運(yùn)營中心上班，可李寧公司的員工每天都能碰到“他”。在辦公區(qū)域前的空地上，豎立著一尊李寧的塑像，姿態(tài)是在鞍馬上單手支撐，雙腿在空中呈90度飛舞，這個動作正式名稱叫“正交叉轉(zhuǎn)體90度經(jīng)單環(huán)起倒立落下成騎撐”，但人們更熟悉它的另一個名字：“李寧交叉”。

　　哪怕上衛(wèi)生間時，員工也會與老板劈面相逢：男衛(wèi)生間門上的標(biāo)志不是大胡子頭像或者煙斗，還是那個翻飛于鞍馬上的體操運(yùn)動員。

　　不管山里山外，不可否認(rèn)，李寧現(xiàn)在和他所創(chuàng)立的這家公司之間的聯(lián)系，的確比過去十年間緊密多了。2004年公司上市后，李寧的生活重心逐漸移到了香港，在那里，他近乎退隱，公司日常管理交給了張志勇等職業(yè)經(jīng)理人，自己致力于慈善活動和打高爾夫球。

　　但那段悠閑日子顯然已經(jīng)結(jié)束了，出山至今，他回到北京運(yùn)營中心的次數(shù)顯著增多，幾乎成了一個上班族。不需要出差的時候，他會每天早上9點(diǎn)鐘來到運(yùn)營中心，把車停到地庫里，坐電梯到1號樓3層，走進(jìn)辦公室，開始處理事務(wù)。

　　他留在辦公室里的時間“呈幾何級數(shù)增加”，“因?yàn)橐郧拔液芏喙珓?wù)處理起來比較彈性，但現(xiàn)在需要參與到公司的嚴(yán)格流程中。雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調(diào)整。”李寧坦言。

　　過去的日子似乎又漸漸回來了。去年10月份那次訂貨會，是他十多年來第一次參加，上一次還得追溯到公司上市之前。那記后空翻其實(shí)是李寧公司很久之前的一個傳統(tǒng)。張慶告訴《中國企業(yè)家》記者，李寧公司上市之前，每年的秋季訂貨會上，當(dāng)大家酒酣耳熱之際，作為主持人的他總會攛掇與會者起哄，要求李寧“來一個”，李寧多數(shù)情況下會慨然起身，雙手撐地，為大家表演幾下體操動作助興。

　　這項(xiàng)傳統(tǒng)消失了十幾年，現(xiàn)在又重新回到了李寧公司。

　　不過，同樣的動作顯然并不像看起來那樣輕松。在接受《中國企業(yè)家》的專訪時，面對“以后還會不會在開會時表演”的問題，鬢邊霜濃的李寧嘴角露出一絲自嘲的苦笑：“我倒是想……”

　　有一項(xiàng)職責(zé)，李寧絕不會再假手他人，那就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。相當(dāng)長一段時間里，李寧并不插手干預(yù)公司事務(wù)，一位不愿透露姓名的前高管這樣評價李寧：“他是李寧公司創(chuàng)始人、精神領(lǐng)袖，但不參與日常管理，他不是商人，他始終都是個運(yùn)動員�！�

　　這種評價稍顯刻薄，但在張志勇主政期間，李寧確實(shí)很少對管理層說“不”，即使對管理層提出的方案懷有疑慮、并不認(rèn)同，他也往往會選擇妥協(xié)。最著名的例子是2008年李寧公司決定換標(biāo)時，與會者希望他在眾多方案中挑選一個，李寧的回答是：“我能不能不選?”

　　雖然心存猶豫，但2010年6月30日，李寧公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標(biāo)識和口號，并對品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，提出打造“90后李寧”。李寧至今仍然聲稱新LOGO和口號“挺好”，但外界大都認(rèn)為，正是這次計劃讓李寧在泥潭中比同行陷得更深。李寧流失了大量的30歲以上的客戶——根據(jù)調(diào)查，李寧有50%的消費(fèi)者年齡為35至40歲。

　　對于過去李寧在管理中的角色定位，曾經(jīng)當(dāng)過李寧老師的北大光華管理學(xué)院EMBA中心王亞菲教授解讀說：“李寧個性比較樸實(shí)，其實(shí)某種意義上并不適合經(jīng)商，你能想象他去追債的樣子嗎?但他能夠把有才能的人聚集在他身邊，為他所用�！�

　　接受采訪的李寧前員工中，盡管有的人對李寧的能力頗有微詞，但對李寧的人品卻并無意見。

　　在張慶印象中，李寧寬厚溫和，很會為員工著想。有一次在河南做完活動后，大家商量去哪里吃晚飯，李寧指著張慶說，“咱們吃清真燴面吧，照顧一下小張，他是回民�！�

　　李寧與高管一向是“共天下”，除非對方能力不再勝任。即使釋兵權(quán)，也不會讓對方難堪。陳義紅是一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，能力出眾，但遲遲無法帶領(lǐng)李寧突破10億元年收入門檻，李寧為了公司發(fā)展，權(quán)衡之下用張志勇取代了陳義紅。但方式并非掃地出門，而是將陳義紅調(diào)到中國動向，后來又將動向股權(quán)賣給后者，也算是成就了陳義紅自己的一番事業(yè)。直到現(xiàn)在，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧還在念叨：“陳義紅不錯……”

　　至于張志勇，至今他還留在李寧董事會之中，擔(dān)任公司顧問，“我前幾天還約志勇一起談工作的事情呢，志勇任職期間建立起了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，并為李寧目前的變革和未來的發(fā)展打造了良好的基礎(chǔ)�！崩顚幷f。當(dāng)然，你也可將這種表述視為一種禮貌，不久前，張志勇出售李寧股票套現(xiàn)一千多萬元，李寧沉默了一下說，那是他出于個人財務(wù)上的需要，并不表示張志勇就會離開公司。

　　位于北京通州光機(jī)電基地的李寧運(yùn)營中心，也許是中國公司中最具運(yùn)動氣息的辦公區(qū)域。所有會議室統(tǒng)一以舉辦過奧運(yùn)會的城市來命名，有的叫“倫敦”，有的叫“赫爾辛基”，位于1號樓三樓西側(cè)那間會議室面積最大，高管通常在那里開會，它被命名為“奧林匹亞”——古希臘舉辦奧運(yùn)會所在地。走在五棟相互連通的辦公樓中，初來者有時會情不自禁產(chǎn)生揮舞臂膀邁動腳步的沖動，因?yàn)榈靥荷袭嬃藥椎谰�，與正規(guī)跑道的唯一區(qū)別就是缺少一記發(fā)令槍。

　　這種與生俱來的運(yùn)動氣質(zhì)，過去五六年間并未轉(zhuǎn)化為市場資源。受阿迪達(dá)斯“三葉草”等運(yùn)動休閑品牌成功的啟示，中國體育用品公司也曾經(jīng)熱衷于在休閑服裝市場分一杯羹。