“時(shí)尚教父”陳義紅：與李寧分道揚(yáng)鑣的原因

　　我不是愛冒險(xiǎn)的人,不是賭徒,不是閃電創(chuàng)富的高手,也不是時(shí)尚教父�！睂�(duì)外界的評(píng)價(jià),陳義紅一一否定。

　　1973年8月,首都體育館為了迎接第一次亞非拉乒乓球友好邀請(qǐng)賽緊張地準(zhǔn)備著。比賽臨近時(shí),各地的乒乓球運(yùn)動(dòng)員們陸續(xù)接到觀賽的門票。

　　那一年,陳義紅15歲,是一名業(yè)余運(yùn)動(dòng)員,他也收到一張門票。于是,這個(gè)家在天津的小運(yùn)動(dòng)員沒告訴父母,一個(gè)人偷著跑到北京去看球賽。

　　在北京,陳義紅興高采烈地看比賽。在天津,母親已經(jīng)報(bào)警,焦急地等著警察找回“丟失”的兒子。

　　“在我年少時(shí),這算是一件很出格的事�！苯衲�51歲的陳義紅是中國動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國動(dòng)向）董事局主席,他并不認(rèn)為自己是個(gè)愛冒險(xiǎn)的人,“我覺得只要對(duì)我未來發(fā)展有幫助,有機(jī)會(huì)就一定要抓住�！�

　　大膽、果敢、不放過任何一個(gè)機(jī)會(huì),陳義紅小時(shí)候的性格至今似乎都沒有什么改變。

　　2008年,中國動(dòng)向（3818.HK）在40天內(nèi)完成了對(duì)日本P h e n i x株式會(huì)社的收購,當(dāng)時(shí)Phenix虧損達(dá)1500萬美元,在外界看來,這無疑是一次極為冒險(xiǎn)的收購。

　　事實(shí)上,對(duì)Phenix收購后的整合工作也的確遠(yuǎn)沒有陳義紅想象中順利——一年多過去了,離預(yù)期還有些距離。為什么要收購一家巨虧的日本企業(yè)？

　　Phenix有多少可能復(fù)制Kappa？面對(duì)《英才》記者的發(fā)問,陳義紅回答:“50％對(duì)50％。一件事,如果有50％的機(jī)會(huì)我肯定會(huì)做,甚至40％的時(shí)候我就會(huì)做�！�

　　沒有退路的對(duì)賭

　　“我不是賭徒,只是機(jī)遇、運(yùn)氣、判斷力,這幾個(gè)點(diǎn)在那個(gè)時(shí)間恰恰都趕上了。”

　　在中國動(dòng)向僅用2日元收購了Phenix91％的股份后,摩根士丹利很快就售出其持有中國動(dòng)向的3.54億股。摩根士丹利是中國動(dòng)向最早的戰(zhàn)略投資伙伴,對(duì)陳義紅本人的領(lǐng)導(dǎo)力一向看好。但是,對(duì)于此次收購,他們并不支持。

　　雖然當(dāng)時(shí)中國動(dòng)向方面曾公開表示,此次摩根士丹利減持與動(dòng)向成功完成收購無關(guān),但是,按配售最低價(jià)3.53港元計(jì)算,摩根士丹利仍套現(xiàn)約12.5億港元。即便是成功的可能性只有一半,即便有摩根士丹利的迅速拋售,陳義紅也并不認(rèn)為這是一次沖動(dòng)的冒險(xiǎn)。

　　“只要清楚地知道并購的游戲規(guī)則、與投資者表述清晰就可以了,讓他們?nèi)ヅ袛��！标惲x紅說理解摩根士丹利的做法,因?yàn)閷?shí)業(yè)經(jīng)營的長期價(jià)值與資本投資的短期獲利是不同的。

　　曾經(jīng)備受資本市場(chǎng)推崇的陳義紅,這樣的解釋會(huì)不會(huì)過于輕松了？還是陳義紅低估了摩根士丹利評(píng)估到的風(fēng)險(xiǎn)？

　　事實(shí)上,收購Phenix有兩大風(fēng)險(xiǎn)。一方面,日本公司有特殊的企業(yè)文化,外國公司整合日本公司的成功案例在世界范圍內(nèi)都屬罕見,而中國動(dòng)向是第一家并購日本公司的中國企業(yè),并且是剛剛6歲的中國動(dòng)向收購擁有56年歷史的Phenix,難度之大可想而知。另一方面,Phenix的巨額虧損是中國動(dòng)向不得不面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)此,陳義紅顯然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了。只是,他從來都不會(huì)畏懼嘗試,因?yàn)樗�更看重風(fēng)險(xiǎn)背后的價(jià)值。

　　運(yùn)動(dòng)服裝屬于傳統(tǒng)的制造業(yè),而制造業(yè)有兩大強(qiáng)國,德國和日本。Phenix擁有日本市場(chǎng)占有率最高的專業(yè)滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)用品品牌Phenix,以及Kappa品牌在日本的所有權(quán)益。在中國動(dòng)向收購Phenix之前,Phenix與中國動(dòng)向、意大利BasicNet同為Kappa全球的三大品牌持有者。

　　也就是說,并購后中國動(dòng)向不僅可以獲得日本公司的經(jīng)驗(yàn)、Phenix的資源,而且會(huì)占據(jù)Kappa品牌在亞洲市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　至于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),中國動(dòng)向CEO秦大中曾仔細(xì)研究Phenix的財(cái)務(wù)報(bào)表:2007年,Phenix銷售額約為1億美元,只是37.5％的毛利率相對(duì)較低（較中國動(dòng)向低23％）,如果能夠?qū)⒚�利率提�?0％左右,Phenix就立刻扭虧了。

　　哪怕是做最壞的打算——整合失敗,陳義紅認(rèn)為,“從規(guī)模上看P h e n i x只占動(dòng)向百分之十幾的份額,風(fēng)險(xiǎn)不是很大�！�

　　在正略鈞策管理咨詢顧問許海平看來,“收購P h e n i x,是基于中國動(dòng)向發(fā)展戰(zhàn)略的一次選擇,符合其區(qū)域市場(chǎng)多品牌的戰(zhàn)略�！�

　　然而,自去年5月完成收購以來,陳義紅也慢慢感受到整合的壓力——日本公司只關(guān)注日本市場(chǎng),中國公司只關(guān)注中國市場(chǎng)。一年多的時(shí)間過去了,整合效果仍不甚理想。

　　“問題的癥結(jié)在于前期的組織管理框架沒有真正搭建起來�！标惲x紅請(qǐng)來一家跨國整合管理公司,幫助中國動(dòng)向進(jìn)行從區(qū)域性管理架構(gòu)向跨國管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

　　只是,能不能整合好,對(duì)陳義紅來說仍然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　普華永道北京主管合伙人封和平曾這樣評(píng)價(jià)陳義紅:他為自己設(shè)定的目標(biāo)很高,而且設(shè)定之后就一定要完成,不惜一切代價(jià)。其實(shí),人們對(duì)陳義紅的成功整合還是抱有不小的希望。

　　畢竟,陳義紅在2006年從意大利BasicNet集團(tuán)拿下Kappa在中國大陸和澳門地區(qū)的所有權(quán)時(shí),用手中僅有的4000萬人民幣（2005年,中國動(dòng)向銷售額1.48億元,盈利4051.7萬）對(duì)賭摩根士丹利,才有了今天的中國動(dòng)向。

　　2006年5月,中國動(dòng)向與摩根士丹利簽訂對(duì)賭協(xié)議:如果2006年和2008年,中國動(dòng)向的凈利潤達(dá)不到2240萬美元及4970萬美元的目標(biāo),動(dòng)向方面將以1美元的象征性代價(jià)轉(zhuǎn)讓動(dòng)向股份給大摩,最高比例不得超過I P O前動(dòng)向總股本的20％。如果動(dòng)向2008年凈利潤超過5590萬美元,摩根士丹利將向動(dòng)向管理層轉(zhuǎn)讓1％的股權(quán)。

　　盡管陳義紅因此被稱作“賭徒”,但是2006年,中國動(dòng)向稅后利潤3.06億元,2008年,其純利潤達(dá)13.7億元。根據(jù)對(duì)賭協(xié)議,動(dòng)向管理層最終獲得了摩根士丹利1％的股權(quán)。

　　“人什么時(shí)候最有驅(qū)動(dòng)力,在沒有退路或者是要證明自己的時(shí)候。”陳義紅說,“我不是賭徒,只是機(jī)遇、運(yùn)氣、判斷力,這幾個(gè)點(diǎn)在那個(gè)時(shí)間恰恰都趕上了�！�