淺談代理商市場開發(fā)策略的四大誤區(qū)

　　做服裝代理最重要的一環(huán)就是前期的開店工作，開到合適的店鋪、找到合適的加盟商，后期的管理就會(huì)事半功倍了。那么，對于"阿依蓮"品牌而言，尤其是對于我們?nèi)珖�代理商均已�?jīng)占據(jù)了一定的市場份額的時(shí)候，該如何突破自身發(fā)展的瓶頸，做到更高銷售業(yè)績，并不輕易隨市場和產(chǎn)品開發(fā)的客觀因素而影響至關(guān)重要。對于"阿依蓮"品牌乃至全國代理商在市場開發(fā)的時(shí)候通常普遍存在以下幾點(diǎn)思想上的誤區(qū)：

　　一、市場越大越好？

　　美國學(xué)者提出產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先和市場集中的市場戰(zhàn)略三大原則。阿依蓮總公司已經(jīng)通過批量生產(chǎn)降低成本，從而制定了中低價(jià)位的正確營銷策略。并且在產(chǎn)品開發(fā)上走淑女休閑路線并在同類品牌中做到領(lǐng)先，已經(jīng)搶占了市場的先機(jī)。

　　通常代理商都希望公司給自己的區(qū)域越大越好，其實(shí)并不一定是這樣。目前中國已有部分服裝品牌實(shí)行了市場集中策略，并取得非常大的成效和市場反應(yīng)。

　　市場集中原則是指集中實(shí)力、集中運(yùn)營成本、集中管理精力做區(qū)域市場，把該市場做透做強(qiáng)，提升品牌在該市場的強(qiáng)大影響力，并往周邊市場擴(kuò)散的市場開發(fā)策略。

　　我們以杭州市場為例。杭州市區(qū)僅延安路可以開設(shè)至少4家專賣店，則可以做到1200萬營業(yè)額（批發(fā)額，按60-100平方的店鋪計(jì)算），再加上武林路、解放路、體育場路、文一路、教工路等，保守一點(diǎn)計(jì)算可以做到1800萬，則一個(gè)杭州市區(qū)就可以做到3000萬。再加上6個(gè)縣級城市，以及幾十個(gè)經(jīng)濟(jì)非常活躍、外來人口集中、休閑運(yùn)動(dòng)品牌林立的鎮(zhèn)，如果能把杭州地區(qū)做熟做透，至少可以做到1個(gè)億以上的批發(fā)額。那么，杭州市區(qū)的3000萬和浙江省的3000萬對這個(gè)品牌而言是完全不一樣的。

　　1、集中市場策略大大降低管理成本及管理難度。一個(gè)杭州市區(qū)市場只要2個(gè)督導(dǎo)就可以管的很精細(xì)了，而一個(gè)浙江市場如果想做3000萬，真正管好起碼需要七八個(gè)督導(dǎo)。而且杭州市區(qū)市場可以每1－2天可以到店一次，但浙江市場如果七八個(gè)督導(dǎo)每個(gè)店起碼兩個(gè)月才能到一次，并且增加了差旅費(fèi)等成本。

　　2、集中市場策略大大擴(kuò)大品牌影響力及知名度。如果集中杭州地區(qū)市場，那么凡是到過杭州地區(qū)的加盟商及消費(fèi)顧客都會(huì)對"阿依蓮"品牌印象十分深刻。杭州"堅(jiān)持我的"品牌就是一個(gè)非常鮮明的例子。JASONWOOD"堅(jiān)持我的"品牌隸屬于杭州洪業(yè)服飾有限公司，是國內(nèi)知名牛仔品牌。杭州洪業(yè)服飾有限公司成立于2000年，到2003年短短的三年時(shí)間，公司回款就近1億元。而此時(shí)，其店鋪數(shù)量只有60家左右。這些店鋪70％都集中在以杭州為中心的杭嘉湖地區(qū)，其余30％也都集中在江、浙、滬市場。在杭州市區(qū)，"堅(jiān)持我的"贊助綠城足球隊(duì)、公交站電子屏廣告、公交移動(dòng)電視廣告、公交車體廣告等，這些都是地域性廣告，不但節(jié)約廣告成本，而且大大提升區(qū)域市場內(nèi)的品牌影響力及知名度。

　　3、集中市場策略大大提升品牌競爭力。把一個(gè)市場做強(qiáng)做大跟市場分散經(jīng)營策略最大的區(qū)別，就在于與其他同類品牌競爭力大大提升�？癸L(fēng)險(xiǎn)能力大大加強(qiáng)。

　　當(dāng)然，市場集中策略并不表示放棄其他地區(qū)的市場，而是先集中精力做某一個(gè)地區(qū)的市場，再通過這個(gè)市場的影響力來進(jìn)行擴(kuò)散。同時(shí)，被選擇要集中開發(fā)的市場跟其他市場的開發(fā)不形成沖突。

　　二、放棄現(xiàn)有加盟商的市場開發(fā)？

　　代理商在做市場開發(fā)的時(shí)候，當(dāng)一個(gè)加盟商開了一家店鋪以后，就放棄了對他們的開發(fā)，這是錯(cuò)誤的。我們給這個(gè)加盟商的是一個(gè)地區(qū)市場（一個(gè)市區(qū)或者某一個(gè)特定區(qū)域），而不是一家單店。

　　筆者在通過對"阿依蓮"一些縣級市場的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在只有一條商業(yè)街、相距5分鐘行程的縣級城市開設(shè)兩家"阿依蓮"專賣店，兩家店的業(yè)績沖突是微乎其微的，并且大大增強(qiáng)了對同類品牌的競爭力。而現(xiàn)在的服裝商業(yè)街，除了一條主商業(yè)街以外，有一種往周邊街道漫延的發(fā)展趨勢，這些新發(fā)展的街道雖然不及老商業(yè)街的銷售，但由于其租金低廉，一些品牌也可以在這里瓜分市場。所以，在一個(gè)縣級城市一般至少可以開到3家以上的品牌連瑣店。對于加盟商而言，單品牌多店戰(zhàn)略不僅可以提升品牌競爭力，而且可以加強(qiáng)貨品調(diào)配，提升銷售額。我們應(yīng)該選取一些優(yōu)秀加盟商進(jìn)行市場滲透。我們的現(xiàn)有加盟商較之新開發(fā)的加盟商有如下優(yōu)點(diǎn)：

　　1、對"阿依蓮"品牌的加盟條件及品牌本身完全認(rèn)可；

　　2、對"阿依蓮"品牌有十足的信心；

　　3、加盟商本人及員工有很純的"阿依蓮"血統(tǒng)；

　　4、有資金實(shí)力；

　　5、穩(wěn)定性更高；

　　6、熟悉阿依蓮品牌的經(jīng)營管理。

　　所以，對于我們目前的代理商而言，已經(jīng)有了一定的客戶資源，市場開發(fā)的重點(diǎn)不應(yīng)該是放在新的意向加盟商身上，而是現(xiàn)有的優(yōu)秀加盟商身上。

　　1、滲透現(xiàn)有市場現(xiàn)有店鋪。增加培訓(xùn)機(jī)會(huì)，把品牌理念、品牌經(jīng)營管理能力滲透到現(xiàn)有加盟商、店長及導(dǎo)購當(dāng)中。

　　2、滲透現(xiàn)有市場現(xiàn)有加盟商。擴(kuò)大現(xiàn)有店鋪面積原則、單一城市多店原則。

　　3、滲透空白市場現(xiàn)有加盟商。多個(gè)城市多店原則。

　　三、盲目追求市場高層次？

　　做服裝生意的人最喜歡開發(fā)的是經(jīng)濟(jì)最繁榮的城市，如一個(gè)省的省會(huì)，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)。選擇什么樣的市場的關(guān)鍵要看這個(gè)品牌的定位，某些品牌適合做一線市場是因?yàn)樵撈放苾r(jià)位和品牌風(fēng)格方面的定位很高，更適合一線市場的高消費(fèi)水平，但并不一定表示這個(gè)品牌做的很優(yōu)秀。筆者通過對浙江市場的全年銷售分析來看，鎮(zhèn)級市場和雙門面店鋪的營業(yè)額均處于中上水平，贏利處于最高水平。這是由"阿依蓮"品牌的價(jià)格和產(chǎn)品風(fēng)格而決定的。浙江省的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)水平非�；钴S，外來人口集中。那么到了一些經(jīng)濟(jì)水平一般的省份市場，則可能更適合縣一級城市，并且開設(shè)雙門面以上的店鋪，做一流店鋪形象。

　　降低市場層次并不表示放棄一線市場，而是在加盟市場的開發(fā)時(shí)把重點(diǎn)放在二三線市場，并且在沒有加盟商操作的時(shí)候由代理商直營體系進(jìn)軍一線市場。一線戰(zhàn)略市場開設(shè)的目的不是為了單店贏利，而是以戰(zhàn)略心態(tài)提升品牌影響力和知名度，以起到提升品牌價(jià)值的最終目標(biāo)。二三線市場有競爭小、運(yùn)營成本低的優(yōu)點(diǎn)，首先在招商方面就更簡單，并且當(dāng)我們的加盟商投資回報(bào)率較大的時(shí)候，其對品牌的忠誠度和信心無疑會(huì)大大加強(qiáng)，便有更大的發(fā)展空間。所以，對于阿依蓮品牌而言，我們應(yīng)該遵循降低市場層次、提高店鋪層次，以一線市場為戰(zhàn)略目標(biāo)的市場策略。品牌應(yīng)首先找準(zhǔn)自己的定位，看準(zhǔn)自己最適合吃哪一塊市場，針對性的去開發(fā)。

　　四、店鋪越多越好？

　　代理商開發(fā)市場的第四個(gè)誤區(qū)是以為店鋪越多越好，其實(shí)正好相反，店鋪是越少越好。2007全球品牌價(jià)值排行中，有五個(gè)時(shí)尚服裝品牌名列前一百位。她們分別是LV、PRADA、AMARNI、GUCCI和ZARA。這些品牌的營業(yè)額和利潤都非常高，但她們的營業(yè)額絕對不是依靠店鋪的數(shù)量而堆積起來的。LV在中國目前15家店，中國以外的市場僅僅60家店，她就成為了世界最頂尖的奢侈品牌；ZARA被稱作是歐洲第一服裝品牌，可她在全球的店鋪數(shù)量只有200多家。但我們反過來看看這些品牌的店鋪質(zhì)量，LV國外市場里每家單店業(yè)績都在1億美金以上，ZARA中國第一家店鋪開業(yè)的第一天營業(yè)額就高達(dá)80萬……如果你認(rèn)為這些品牌與我們沒有可比性的話，那么縱觀我們國內(nèi)一些優(yōu)秀品牌，她們之所以優(yōu)秀，都不是靠店鋪數(shù)量的。比如北京的"白領(lǐng)"2006年只有40家店就能完成3.8億的營業(yè)額，杭州的JASONWOOD、OTT等，廣州的例外……筆者列舉這些數(shù)據(jù)并不是想說明這些品牌的單店質(zhì)量高，而是一種市場開發(fā)策略問題。

　　作為代理商，贏利是第一位的，所以在剛剛開發(fā)市場的時(shí)候以通過店鋪數(shù)量來提升營業(yè)額也無可厚非。但如果當(dāng)市場已經(jīng)完全可以承受公司的運(yùn)營成本的時(shí)候，就應(yīng)該減少店鋪數(shù)量，一直減少到全部的高質(zhì)量店鋪，再穩(wěn)步擴(kuò)散。為什么說店鋪越少越好呢？因?yàn)檫^多的時(shí)候，會(huì)有少部分的"害群之馬"，這些店鋪雖然會(huì)給公司帶來一定的營業(yè)額，但卻存在著以下幾個(gè)非常致使的負(fù)面影響：

　　1、店鋪面積、形象及管理水平極差，影響品牌區(qū)域市場的形象和品牌價(jià)值，影響新的優(yōu)秀加盟商的加盟信心；

　　2、抱怨較多，并容易形成"公憤"，不便管理；

　　3、擾亂公司在訂貨方面對款式的選擇；

　　4、分散公司的管理精力，從而影響到其他優(yōu)秀加盟商的銷售業(yè)績提升