波司登：品牌扎根于消費者心里

 　在過去30多年的發(fā)展中，波司登公司依靠自主創(chuàng)新，走出了一條民營企業(yè)實施名牌戰(zhàn)略的成功之路。自07年，波司登就被國家質檢總局認定為中國服裝行業(yè)惟一的“世界名牌”。波司登國際控股有限公司董事局主席高德康的經驗在于兩點，一是大品牌一定是和“創(chuàng)新”結合在一起。這個創(chuàng)新不僅僅是新面料的采用和新工藝的研發(fā)，還有營銷體系和品牌戰(zhàn)略的創(chuàng)新。二是“名牌就是民牌”的理念是波司登的品牌核心。現(xiàn)在，不少名牌“高高在上”，普通老百姓“可望而不可及”，在服裝領域尤其明顯。波司登卻始終堅持“名牌就是民牌”的觀點。

      總裁高德康：淺談品牌成長之路

　　“一個行業(yè)里如果沒有明星品牌，這個行業(yè)是成長不起來的。有了明星品牌，在市場領導者的帶領下大家一起良性發(fā)展，這是一榮俱榮的好事�！�

　　高德康是一位非常“主流”又有些“另類”的企業(yè)家。

　　這位連續(xù)兩屆擔任全國人大代表的企業(yè)家，社會頭銜眾多，還依然兼任著家鄉(xiāng)康博村黨支部書記的職位;盡管以上百億身家躋身福布斯富豪排行榜，高德康從不諱言自己是農民的兒子，還經常在人前表演自己當年做裁縫時的絕活。

　　對自我價值有著清楚認定的高德康，不喜歡表面花哨的修飾，知道自己想要什么，該做什么。

　　高德康這種務實低調的性格，也反映在波司登不失進取卻又鮮有冒進的企業(yè)文化上，讓這個1976年創(chuàng)辦于江蘇省常熟市白茆鎮(zhèn)山涇村的小小縫紉組，成長為當下服裝行業(yè)里穩(wěn)健的領導者。

　　紡織業(yè)由于勞動力密集，準入門檻低，一直是混戰(zhàn)不斷、惡性競爭頻發(fā)。而且，波司登的主業(yè)防寒服還屬于服裝行業(yè)里最需要“靠天吃飯”的行業(yè)，掣肘甚多。行業(yè)高競爭的特性、市場空間的限制，再加上時代大發(fā)展期的諸多誘惑，都讓高德康有理由像許多同時代的企業(yè)家一樣追逐令人眼花繚亂的機會，大舉多元化，或是展開海外并購。

　　然而，高德康卻始終保持著清醒，做他認為“值得的”事情。他一直恪守在服裝行業(yè)，謹慎地進行品牌擴張和品類延伸。波士登也因而沒有像許多曇花一現(xiàn)的企業(yè)那樣，在加速的增長中早早地沖進泡沫，很快就一蹶不振或是迷失了未來。

　　領導者的克制，讓波司登數(shù)十年維持著行業(yè)領導者的地位，也堅守著行業(yè)領導者的擔當。

　　唯有專注

　　我們剛開始做品牌的時候，起點就比較高，對波司登的品牌塑造傾注了很多的精力，通過好的廣告理念，提升品牌的內涵。1994年是我們做品牌的第一年，當時的效果還沒有完全顯現(xiàn)，到了第二年的時候，我們就已經成為全國的銷量冠軍了，到現(xiàn)在為止，一直是行業(yè)第一。

　　很多人都問我，行業(yè)第一的位置是怎么保持的?說起來很簡單，我們就是永無止境地追求創(chuàng)新，永遠覺得是在身負重擔地前行，好像老是沒有做好工作一樣。我從來沒覺得有什么值得驕傲的地方，心里一直存在著一種責任感，一種風險意識。特別是這幾年，我們受到的社會關注度越來越高，更覺得肩上的擔子重了。

　　我們要專心專意做好自己的產品，不會隨意投資做其他的，我是看準了就不會變的。“吃著碗里的，看著鍋里的”，這樣肯定不行。如果不專注，消費者憑什么信任你?我們就是要專注地與消費者溝通，為消費者提供各種創(chuàng)新的款式，讓他們喜歡我們的產品。在自己本行里都沒做好，做其他的就更不可能在行。

　　30多年前,我做衣服就會比較注意款式。那時候的衣服都是沒有腰身的。而我做的衣服，會注意腰身比較長，該收腰的時候收，該大的地方大，小姑娘都特別喜歡，而且我用的布料還比人家少。

　　那時候沒什么人在乎設計，他們可能認為模仿改良就是創(chuàng)新，所以抄來抄去的情況非常普遍。我們在很早創(chuàng)立品牌的時候，就定下了要創(chuàng)“世界名牌”的目標，所以，我們很注重創(chuàng)新，也早早地在其他國家注冊了商標。

　　這讓我們的品牌有機會進入海外市場。這就好比是讀書留學一樣，為了開闊眼界，我們很早就讓波司登品牌去海外留學了，讓其他國家的代理商來給我們做品牌。海外代理商的要求都很嚴苛，需要我們在設計上國際化，符合國外的銷售定位和消費者偏好。這些對品牌的提升也大有好處，回過頭來我們就能夠在中國市場里引導流行。

　　所以,波司登從13年前就開始學習國際時裝行業(yè)的經驗，發(fā)布流行趨勢，引導整個行業(yè)的發(fā)展。十幾年來，我們一直能夠堅持不懈地進行這些方面的嘗試和努力。因為我非�？春梅篮�服這個行業(yè)，我也相信只要堅持創(chuàng)新，是不可能被市場遺忘的。

　　收購人才，而非收購品牌

　　只有當品牌堅實地建立起來后，我們才開始擴張。最初的戰(zhàn)略是一品多牌，在羽絨服產業(yè)里，我們除了高端的主品牌波司登以外，還陸續(xù)發(fā)展出了雪中飛、冰潔、康博等品牌，這些品牌都是基于不同的市場需求和人群推出的。這樣多個品牌一起做，既能夠維持主品牌波司登的地位，又有了很多與競爭對手抗衡的品牌。

　　后來，隨著每個品牌的定位逐漸清晰，我們又開始了一牌多品的戰(zhàn)略擴張。比如波司登品牌，有多種產品，像我們波司登的男裝已經進入英國一家著名的連鎖商店，在英國銷量很好，他們還跟我們簽了獨家代理協(xié)議。

　　就這樣，我們從一個品牌，延伸到多個品牌，從里面一個一個地進行市場細分和品類拓展，比如年輕市場、中老年市場，加上男裝、女裝、羽絨服和休閑服這樣四個板塊。只要我們認真地提升產品質量，我相信像波司登這樣耐心打造的品牌就一定能贏得市場。

　　所以，當2007年波司登上市以后，很多人提議我去收購一些國際品牌，但我沒有那么做。因為當時金融危機就在眼前，盡管那時候市場還很熱鬧，但是我見到香港的股市指數(shù)一路下滑，我覺得經濟要出現(xiàn)滑坡了。

　　那時候如果進行跨國收購，風險很大。要是收購我肯定會收購高端品牌，因為高端品牌能夠提升波司登整體的品牌形象，但經濟低迷時期購買高端品牌的人數(shù)會減少，不合算。

　　也許有人說，經濟滑坡的時候，收購價格便宜，我卻覺得即使便宜也不值。因為收購的品牌，往往是老板拿錢，下面的團隊并沒有受益，其實如果管理團隊不支持，收購來的品牌是很難玩得轉的。還不如讓國際代理商擁有獨家代理權，這個品牌還是屬于我的，在中國市場里銷售還是由我主導，這種模式我覺得更好。

　　我是不太贊同全球性收購的，因為對于服裝行業(yè)來說，國與國之間文化差異很大，每個地方的做法都大相徑庭，收購來的品牌運轉起來比較難。收購來的高端品牌也與我們的能力不太吻合，難以保證收購后我們現(xiàn)有的團隊與收購來的團隊能在同一個平臺上互相合作。如果管理的成熟度達不到，收購來的品牌太高端，而管理團隊的效力跟不上，那也是不行的。

　　所以，我更愿意用錢去“收購”人才，雖然看起來是經濟危機，但是這個危機中蘊含著相當多的機遇和商機。對我們來說，也是發(fā)展的大好機會。這時候我們能夠把優(yōu)秀的人才聚集到波司登的平臺上來，讓他們過去的經驗能夠在波司登的平臺上發(fā)酵，加速他們個人能力的提升，讓他們的才華得到更好的發(fā)揮，也能促進我們自身的品牌發(fā)展。用自己培養(yǎng)起來的人才，我覺得更踏實。事實證明，我這樣的想法還是對的。沒有大肆收購海外品牌，讓現(xiàn)在我們賬面上還有充足的現(xiàn)金流，好比穿著一件厚實的防寒服。

　　行業(yè)領導者的責任

　　波司登這些年的成長，不是說我們打敗了多少競爭對手，而是競爭對手自己出了問題。我們就是在這樣激烈的市場競爭中，不斷創(chuàng)新提升自己。每年我們都要推出新的東西，比如款式設計上、面料上的革新等等。這個行業(yè)我做了30多年了，我一直覺得專注跟成長并不沖突，沒有必要為了增長而急于求成。這個行業(yè)里，我見過太多價格戰(zhàn)玩著玩著就消失了的同行，所以，我是非常反對價格戰(zhàn)的。

　　整個行業(yè)能良性發(fā)展，大家就都有飯吃，如果價格壓到大家都吃不了飯了，這時候產品的質量肯定也沒辦法讓消費者滿意。因為價格太便宜，質量必然會打折扣。同樣一件衣服，我不相信比我們更便宜的產品,質量能比我們好，這是不可能的。這樣做，其實是在欺騙消費者，用便宜的價格蒙蔽消費者的眼睛。

　　我們的價格既不算貴，也不便宜，這是合理的價格，應該是一分錢一分貨。我覺得大家都應該在創(chuàng)新研發(fā)上下功夫，不要整天想著在價格上動腦筋，不顧一切地亂來。產品光便宜是沒有用的。我一般會關注那些價格比我們更高的產品，研究其中的高價來自何處，產品的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里，是工藝上的、版型上的，還是款式上的。這其中包含了很多奧秘。還有一些品牌，他們關注終端形象的提升，服務到位，讓消費者有一個很好的消費體驗，這些都是我們可以努力的方向，比整天想怎么打價格戰(zhàn)有意義。

　　我們也不是不能打價格戰(zhàn)，以波司登的實力和對上下游的影響力，我們完全可以成立一個新的品牌，專門用來打價格戰(zhàn)，這樣小一點的品牌基本上是沒有生存空間的，但是我不想這樣把整個行業(yè)攪亂了。我們從來沒有打過價格戰(zhàn)，如果需要降價的時候，我們會選擇波司登旗下一些比較實惠的大眾品牌來打折，但絕不會玩命地降價，把對手逼到絕路上去，這樣對大家都沒好處。

　　大約1997年、1998年的時候，波司登有個競爭品牌，當時這個品牌的老板去世了，這個品牌在全國有四個代理商，分別在北京、哈爾濱、江蘇、山東，這幾個代理商準備聯(lián)合起來把這個品牌買下來。但是我考慮到，幾個不同地方的代理如果聯(lián)合經營這個品牌的話，將來肯定是各管一攤，每個人的利益都不一樣，到時候肯定會出現(xiàn)爭相降價爭奪市場的情況，對于整個行業(yè)來說，這是非常不利的。于是，我就出錢把這個品牌買了下來。

　　中國服裝產業(yè)里其他的產品，很少有公認的市場第一，即真正的明星品牌。比如說西裝、襯衣行業(yè)都是一片混戰(zhàn)，這種狀態(tài)對大家都沒有好處�，F(xiàn)在西裝的市場也被休閑服吃掉了，只有羽絨服還能維持著一定的市場秩序。一個行業(yè)里如果沒有明星品牌，這個行業(yè)是成長不起來的。有了明星品牌，在市場領導者的帶領下大家一起良性發(fā)展，這是一榮俱榮的好事。