真維斯的四次蛻變 配額瘋漲現(xiàn)商機

旭日集團總裁真維斯董事長楊勛

　　旭日集團發(fā)展迅速壯大，但過程卻并不順利。當(dāng)時，香港企業(yè)出口紡織服裝需要買配額，由于競爭激烈，配額從第一年的6元/打瘋漲到第二年的126元/打，面對突變，楊勛把目標轉(zhuǎn)向了菲律賓、印尼，放眼國際，開始了旭日集團的第一次轉(zhuǎn)型。真維斯男裝的發(fā)展，也正在這一次次面對困難解決困難中尋求突破，成就今天的休閑服帝國。

　　記者泓君：后來在發(fā)展中，幾次大的轉(zhuǎn)折是什么？

　　楊勛：我們轉(zhuǎn)折，這個就是說，其實我們整個企業(yè)，經(jīng)過了四次的轉(zhuǎn)型。第一次的轉(zhuǎn)型，就是說因為在香港發(fā)展起來，剛才這個發(fā)展起來了。面對第一個很多的問題，公司大了很多的問題，其中有一個最大的問題就是要解決，我們服裝出口就是要配額。配額要到美國去要配額，要解決這個配額的問題，因為當(dāng)時我們在香港，這個配額要花錢給別人買。因為我們沒有這個配額，當(dāng)時第一年我們做的時候才6塊錢，但是第二年已經(jīng)發(fā)展到126塊錢。不等于把我們的利潤，全部都讓這些配額給拿走嗎？

　　所以我們就開始，1975年我們發(fā)展起來了，76年我們就開始朝菲律賓發(fā)展。77年我們把衣服的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到印尼，78年到中國來。78年到中國，搞來料加工。79年到北方，搞貿(mào)易。因為這就是我們第一次的轉(zhuǎn)型。

　　第二次轉(zhuǎn)型，因為我們跟北方，現(xiàn)在的叫江蘇、山東、遼寧。這些很多的服裝廠，我們就把他們的生產(chǎn)，把我們的訂單直接下給他們，變成我們不再去搞工廠，去搞這個生產(chǎn)了。

　　造成了我們把產(chǎn)銷結(jié)合，就是貿(mào)易了。另外我們也在美國，也搞自己的品牌，搞銷售。第二次的轉(zhuǎn)型就是說，工貿(mào)結(jié)合。

　　第四次的轉(zhuǎn)型就是說，因為我們工廠發(fā)展的，因為在國內(nèi)的發(fā)展比較快了。因為工廠我們也有很多，這個訂單不能滿足我們自己的工廠。所以我們就在93年，開始在中國，就開始把我們這些到中國來，在中國搞內(nèi)銷，成立了真維斯這個公司，這是我們第四次的轉(zhuǎn)型。

　　這就變成產(chǎn)供銷一條龍，以前這個就是說在我們這個服裝跟生產(chǎn)的，以前是以生產(chǎn)去帶動我們的發(fā)展。現(xiàn)在是以銷售帶動我們的發(fā)展，是這樣發(fā)展起來的。

　　另外第三次我們的轉(zhuǎn)型是怎么樣呢？在我們的企業(yè)，因為我們這個工業(yè)跟貿(mào)易發(fā)展的好，資金的增長要大于我們?nèi)肆Φ脑黾�。因為我們的增長，把握了這個開始的時候，因為我們知道我們再這樣發(fā)展下去，我們的人力跟不上我們資金的增長，資金要找出路。

　　我們把我們的一些資金，把我們的廠房跟辦公室買下來�；ㄙY金很多，光這個房子就很少。這個路子走通了，我們就把我們這些房產(chǎn)，還低壓給工廠，低壓給銀行，做我們的流動資金的擔(dān)保。這就是一批的資金，不做兩筆的買賣，說這樣合適。

　　我們開始是自己用，然后就出租給別人。搞房地產(chǎn)的開發(fā)跟投資的買賣，就是這樣的。就變成了我們講的，在我們發(fā)展的過程中，就把我們以人力跟物力，這兩方面的人力跟財力，這個達到我們整個企業(yè)，現(xiàn)在的兩條腿跑路。現(xiàn)在形成了現(xiàn)在這樣的一個局勢。

　　記者：我們說一般在企業(yè)的擴張的過程中，會遇到比如說資金、人員、庫房，許許多多方面的困難。真維斯男裝這樣一個快速擴張的過程中，遇到的比較大的困難是什么？

　　楊勛：這個就是要解決這些問題，現(xiàn)在一直在這方面我們就，基本上因為我們已經(jīng)解決了我們的人力，我們開始就要解決我們?nèi)肆Φ钠胶狻Ｒ驗楹芏嗳艘驗楦惴康禺a(chǎn)賺了錢了，他們就會忽略了在本行的發(fā)展，就忽略了。但是房地產(chǎn)有高有低，他們就覺得這些過分的擴張，會令到他們財力跟不上來。

　　因為我們整個企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)過四次的轉(zhuǎn)型，從第一次的轉(zhuǎn)型，由企業(yè)的發(fā)展，走到海外發(fā)展。香港生產(chǎn)走到海外生產(chǎn)。第二就是說，從一個生產(chǎn)型的企業(yè)，橫跨到生產(chǎn)貿(mào)易型的企業(yè)。第三次，是由人力密集型的行業(yè)，而發(fā)展到橫跨到資金密集型的行業(yè)。第四次的轉(zhuǎn)型，是由生產(chǎn)型的為主導(dǎo)的行業(yè)，變成由銷售型做主導(dǎo)的行業(yè)。

　　這是我們經(jīng)歷了這四次的轉(zhuǎn)型。因為我們在這樣的一個發(fā)展，每一次我們自己的都很注意整個企業(yè)的人力跟財力的平衡發(fā)展的運用，所以你用的不好，對整個企業(yè)的發(fā)展，就會有造過一個很大的危險。

　　舉一個例子，我們現(xiàn)在的企業(yè)，現(xiàn)在是凈資產(chǎn)沒有負債。我們整個的企業(yè)的現(xiàn)在的可以給你一個數(shù)，凈資產(chǎn)已經(jīng)超過了20億的美金。

　　記者：對服裝企業(yè)來說，庫存的控制是一個比較重要的方面。真維斯是如何控制這個庫存的呢？

　　楊勛：因為我們現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，因為我們?nèi)�部的所有的電腦，我們現(xiàn)在在我們公司，我們叫做信息部，信息部我們自己現(xiàn)在有超過100名的員工。但是程式的編程就超過了有60個人，使用的軟件全部是我們自己開發(fā)的。

　　我們現(xiàn)在可以告訴你這個，我們的庫存的數(shù)據(jù)，倉庫的庫存可以在半天以內(nèi)，可以告訴你哪一件衣服，我們現(xiàn)在在哪一個位置，可以告訴你們。所以說我們的數(shù)據(jù)，是掌握的很清晰的。

　　我們所有的做促銷，都是根據(jù)我們的庫存，而去做這個時尚促銷。所有的我們的計劃，每一個公司有公司的計劃，每一個分部有分部的計劃，每一個區(qū)有區(qū)的計劃，每一個店有店的計劃。采購跟計劃一定要配合起來，這樣就等于我們買的每一個款，應(yīng)該配到哪一個店去銷售，他們早已經(jīng)計劃好了。

　　所以這樣做起來，他們的促銷就根據(jù)出度而去做這個促銷。

　　記者：這個樣子。服裝行業(yè)也是一個變化比較快的市場，真維斯它的后端的物流，是如何適應(yīng)這樣一個快的速度？

　　楊勛：因為我們現(xiàn)在總共有16個倉庫，我們現(xiàn)在有3000多個門店。我們現(xiàn)在自己管的就有差不多1000多個門店，有1000多個門店是加盟店的。我們現(xiàn)在自己，加盟店我們也要控制他們的庫存，要提醒他們應(yīng)該怎么樣的庫存�，F(xiàn)在我們有16個倉庫，在分配著我們，支配著我們現(xiàn)在的門店的這個銷售的進銷存。

　　我們是有16個分部的，除了倉庫有16組的人在管著這些數(shù)據(jù)。除了總部，還有一個總部的，有兩個小組在管這16個區(qū)的數(shù)據(jù)，我們每天都要看到。我們每天每個禮拜每個月，都必須要看數(shù)據(jù)。