運(yùn)動(dòng)品牌Kappa：IT跟緊企業(yè)管控需求

　　在電影《瘋狂的賽車》中，黃渤飾演的自行車賽車手耿浩身披時(shí)尚光鮮的橘色KAPPA賽車服沖擊金牌，在撞線的一瞬間電影時(shí)尚動(dòng)感的“瘋狂”信息被傳達(dá)出來。而這也很好地詮釋了KAPPA時(shí)尚體育的精準(zhǔn)定位。

　　KAPPA這個(gè)意大利著名的國際品牌2001年進(jìn)入中國市場。作為李寧公司代理的首個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，或許是李寧沒有找準(zhǔn)經(jīng)營時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的感覺，直到2005年，KAPPA在中國市場的表現(xiàn)一直不盡如人意。于是，李寧公司主動(dòng)放棄了KAPPA品牌的運(yùn)營。此時(shí)，中國動(dòng)向有限公司(以下簡稱“中國動(dòng)向”)作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體接手KAPPA，并且于2006年買斷了KAPPA品牌在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。僅在一年之后，中國動(dòng)向在香港主板成功上市。憑借清晰的市場定位和天然的國際背景，KAPPA同時(shí)獲得了消費(fèi)者和資本市場的認(rèn)同，如今已經(jīng)成長為中國排位第三的運(yùn)動(dòng)鞋服品牌。

　　IT將成為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵

　　盡管自完成并購之初，中國動(dòng)向便開始逐步推進(jìn)基礎(chǔ)信息系統(tǒng)建設(shè)。不過，隨著KAPPA的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)高盈利能力的同時(shí)，也日漸感受到管理上的捉襟見肘。而企業(yè)的管理水平和掌控水平也最終決定著企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展方向。

　　服裝行業(yè)涉及的業(yè)務(wù)鏈條很長，涵蓋了從捕捉消費(fèi)者需求、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售到為消費(fèi)者提供服務(wù)和價(jià)值的整個(gè)過程。不同服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈條中處于不同的位置，承擔(dān)著不同的角色，這也決定著個(gè)體企業(yè)的不同定位。

　　但有一點(diǎn)是相同的，在服飾行業(yè)進(jìn)入“快時(shí)尚”時(shí)代的今天，利用信息技術(shù)為企業(yè)提供更加智能的服務(wù)已經(jīng)成為服裝企業(yè)的共識。中國動(dòng)向信息部高級經(jīng)理趙文淵指出，如何利用IT手段提高企業(yè)管理效率是非常關(guān)鍵的問題�！靶�率的高低取決于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)能否在第一時(shí)間拿到一手資料，而且信息是否充分有效。誰能夠做出快速有效的決策，誰就能夠在新一輪行業(yè)競爭中獲取優(yōu)勢�！�

　　盡管全球經(jīng)濟(jì)基本走出08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰霾，但由于中國服裝行業(yè)供應(yīng)鏈的冗長，很多服裝企業(yè)仍然深陷其中，無法自拔。2010年也一度成為經(jīng)濟(jì)危機(jī)對服裝行業(yè)影響最明顯的一年，零售商忙于應(yīng)付清理危機(jī)時(shí)積壓的庫存，品牌商對于零星的訂單束手無策。摒棄利潤的掩蓋，服裝企業(yè)普遍開始意識到內(nèi)部管理的重要性。在新一輪的信息化熱潮中，一批品牌領(lǐng)先企業(yè)如李寧、美邦、森馬、特步等都開始大手筆重金投入IT系統(tǒng)建設(shè)，以期在新一輪行業(yè)的洗牌中占據(jù)優(yōu)勢，脫穎而出。

　　去年，中國動(dòng)向制定了未來3-5年的IT發(fā)展規(guī)劃。趙文淵強(qiáng)調(diào)：“未來的3-5年是非常關(guān)鍵的時(shí)期，我們對此認(rèn)識十分清晰，要力爭將前面沒有做好的部分迎頭趕上，追趕行業(yè)的領(lǐng)先水平。目前各項(xiàng)工作都在積極有序地向前推進(jìn)�！�

　　“再快一點(diǎn)”的供應(yīng)鏈

　　“快一點(diǎn)，更快一點(diǎn)”是現(xiàn)今消費(fèi)者需求的顯著特點(diǎn)。他們總是希望在盡可能短的時(shí)間里，擁有更為豐富的選擇。這樣的需求輻射到服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈體系上，就變成了供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的競爭。

　　ZARA無疑是服裝行業(yè)快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的楷模，堪稱“時(shí)裝行業(yè)的Dell”�！癦ARA有一套規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的對策，少量和快速分單。少量意味著減少庫存，快速分單意味著快速響應(yīng)。前端收集需求，第一時(shí)間下單，提前與供應(yīng)商約好周期是多少，一旦下單就盡量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橹挥袠?biāo)準(zhǔn)才能復(fù)制。在服裝行業(yè)同質(zhì)化競爭越來越明顯的今天，供應(yīng)鏈顯得尤為重要。誰能夠控制好供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，上下游緊密協(xié)同，誰就能爭取更多的上市時(shí)間�！壁w文淵說道。

　　中國動(dòng)向堅(jiān)持獨(dú)特的輕資產(chǎn)運(yùn)作，不做加工，只做設(shè)計(jì)、下訂單，不做直營，以批發(fā)模式為主，兼顧零售，而且一個(gè)大區(qū)僅限一個(gè)代理商，避免惡性競爭。基于此，中國動(dòng)向獲得了快于國內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)。KAPPA由此打造了一個(gè)和李寧類似的“輕”公司模式，使KAPPA能夠保持較高的毛利率。

　　不過，趙文淵也指出，盡管ZARA的供應(yīng)鏈近乎完美，值得企業(yè)借鑒，但是個(gè)體企業(yè)也必然認(rèn)識到自身的經(jīng)營模式。如果模式不匹配，“邯鄲學(xué)步”只會讓企業(yè)丟掉自身的優(yōu)勢。ZARA的全球直銷模式，沒有中間的批發(fā)環(huán)節(jié)，信息化推進(jìn)會省去不少阻力。在品牌商和批發(fā)商松散的關(guān)系之間，推進(jìn)信息化建設(shè)要沉下心去，多下苦功夫。他還指出，再完美的供應(yīng)鏈協(xié)同也不可能消除庫存，庫存還與產(chǎn)品本身、市場預(yù)測等因素相關(guān)。