穿越窄門之自然堂

　　《新約·馬太福音》：“你們要進(jìn)窄門。因?yàn)橐�到滅亡，那門是寬的，路是大的，進(jìn)去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少�！薄�—題記

　　2007年上海美博會(huì)期間，在伽藍(lán)集團(tuán)的一次品牌發(fā)布會(huì)上，我以品牌策劃顧問(wèn)身份做完主題演講之后問(wèn)坐在身邊的鄭春影先生：“現(xiàn)在很多同類品牌都在跟進(jìn)自然堂的廣告投放路線，我們是否有必要調(diào)整策略呢？”鄭先生說(shuō)：“這種現(xiàn)象不會(huì)持久的，局面很快就會(huì)不一樣。雖然現(xiàn)在大家都一窩蜂地跟上來(lái)，但自然堂是要跑一場(chǎng)馬拉松，大家比的是耐力，差距很快會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)的�！倍嗄赀^(guò)去，我依然記得當(dāng)時(shí)這簡(jiǎn)短的對(duì)話。

　　而事實(shí)也正如當(dāng)初所說(shuō)，跟隨的大軍離自然堂的距離越來(lái)越大，我們的團(tuán)隊(duì)當(dāng)初為自然堂創(chuàng)作的“你本來(lái)就很美”也傳得越來(lái)越響。

　　2012年，自然堂以4.06%的市場(chǎng)占有率位居國(guó)內(nèi)護(hù)膚品第四位，前三強(qiáng)仍由外資品牌3O（玉蘭油Olay、巴黎歐萊雅、歐珀萊）把持。自小護(hù)士、大寶、丁家宜先后被歐萊雅、強(qiáng)生、科蒂收購(gòu)之后，自然堂與佰草集、相宜本草成為了本土護(hù)膚品的新三強(qiáng)。

　　自然堂的這場(chǎng)品牌馬拉松，是中國(guó)本土護(hù)膚品穿越窄門的一次艱難旅程，起始于化妝品專營(yíng)店這一市場(chǎng)縫隙中的成長(zhǎng)起來(lái)的渠道。

　　當(dāng)自然堂決心穿越這道“窄門”時(shí)，故事開始發(fā)生變化。

　　致力渠道培育與提升2006年自然堂5周年大會(huì)，讓我看到了一場(chǎng)特別的企業(yè)代理商會(huì)議。來(lái)自全國(guó)各地的自然堂代理商和加盟店經(jīng)營(yíng)者在上海南匯大學(xué)城舉行了一次盛大的企業(yè)運(yùn)動(dòng)會(huì)，在飛機(jī)航線下的操場(chǎng)上合作伙伴們奮力爭(zhēng)先的場(chǎng)景讓我大開眼界。這無(wú)疑是品牌號(hào)召力與向心力的體現(xiàn)，是合作伙伴對(duì)自然堂致力專營(yíng)店渠道拓荒耕耘的肯定。

　　自然堂當(dāng)初進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，今日已漸成主流的專營(yíng)店渠道當(dāng)時(shí)對(duì)于本土企業(yè)而言不過(guò)是一道很窄的“窄門”，窄到國(guó)際品牌不屑一顧；很多本土品牌哪怕在壓力日增的大賣場(chǎng)、前途日益黯淡的流通渠道苦苦掙扎也不愿意來(lái)這一渠道做“先驅(qū)”。

　　如今看來(lái)機(jī)會(huì)巨大、潛力無(wú)窮的專營(yíng)店渠道當(dāng)時(shí)更多的是挑戰(zhàn)，與自然堂合作的化妝品店主有老師、公司職員，也有公務(wù)員，共同點(diǎn)就是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)這些半路出家的合作伙伴，自然堂團(tuán)隊(duì)調(diào)動(dòng)起原先做美容院渠道時(shí)積累的服務(wù)和教育能力，為他們規(guī)劃每個(gè)階段的打法和目標(biāo)，并成立專門的培訓(xùn)部，聘請(qǐng)專家學(xué)者來(lái)教他們經(jīng)營(yíng)管理。自然堂組織了很多學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，讓代理商和店家覺(jué)得公司很有實(shí)力，有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，非常放心和省心。用合作伙伴的話來(lái)說(shuō)，就是自然堂“把模式全做好了，你只要照做就可以�！本劢骨�道，讓企業(yè)對(duì)市場(chǎng)有不一般的洞察；堅(jiān)持不懈地進(jìn)行教育與引導(dǎo)，打造出非一般的渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。2008年在自然堂的一次代理商會(huì)議上，有個(gè)代理商說(shuō)了一番讓我感覺(jué)頗震撼的話：“前些年，自然堂提出的一些想法我們都會(huì)質(zhì)疑和甚至反對(duì)，但事實(shí)證明你們對(duì)市場(chǎng)的把握總是很準(zhǔn)，所以后來(lái)每次品牌推出新舉措，我們都毫無(wú)異議，一點(diǎn)疑問(wèn)都沒(méi)有，一心一意做好執(zhí)行就行。”與此同時(shí)，自然堂作為這一渠道開的拓者，成為了運(yùn)作模式的標(biāo)準(zhǔn)制定者，后來(lái)全力進(jìn)入這一渠道的企業(yè)基本上沿著自然堂的路子操作市場(chǎng)。這無(wú)疑從另外一個(gè)方面，印證與強(qiáng)化了自然堂的渠道領(lǐng)袖地位。

　　機(jī)會(huì)對(duì)于任何人都是均等的，唯有懂得取舍之道的人才能抓住。初級(jí)階段的專營(yíng)點(diǎn)渠道，特點(diǎn)是弱、散、亂，要轉(zhuǎn)化成為有效的戰(zhàn)略資源，需要企業(yè)大力度投入開發(fā)。而一般的企業(yè)很少愿意做先行者，更多的是希望坐享其成、新舊渠道通吃兩邊都不落空。自然堂的渠道聚焦如今看來(lái)看似自然而然發(fā)生，實(shí)則由抉擇的智慧與勇氣驅(qū)動(dòng)——誰(shuí)不想沿著一條寬闊而熙來(lái)攘往大道行走，卻去披荊斬棘開辟一條不知通向哪里的路？

　　聚焦于專營(yíng)店渠道，并持續(xù)提升這一體系的競(jìng)爭(zhēng)力后來(lái)似乎成為自然堂的一種使命。作為品牌創(chuàng)始人，鄭春影先生在媒體開設(shè)專欄談的也是專營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)，從選址、陳列到促銷，可見用功之深，把整個(gè)渠道都琢磨透——實(shí)際上他經(jīng)常自己上陣給專營(yíng)店培訓(xùn)。到后來(lái)，整個(gè)渠道面臨發(fā)展瓶頸，自然堂又聯(lián)合專業(yè)媒體研究專營(yíng)店渠道經(jīng)營(yíng)狀況，并走出國(guó)門考察韓國(guó)等市場(chǎng)渠道變革，為國(guó)內(nèi)專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者提供方向性指引。2010年自然堂開始針對(duì)優(yōu)秀渠道商的“北大培訓(xùn)班”計(jì)劃，首次將年銷售量百萬(wàn)級(jí)別的專賣店客戶納入培訓(xùn)計(jì)劃，以進(jìn)一步推動(dòng)合作伙伴經(jīng)營(yíng)能力的提升。

　　穿越專營(yíng)店這道窄門，自然堂在十年從無(wú)到有發(fā)展為在全國(guó)擁有13100多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的“民族品牌之王”，身影遍布了國(guó)內(nèi)所有省市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至村落，并開始著力在上海、北京、深圳、廣州等一線城市擴(kuò)張。

　　清晰而堅(jiān)定的愿景引導(dǎo)在與自然堂合作期間，每年臨近歲末我們都會(huì)舉行一次媒體戰(zhàn)略溝通會(huì)，就品牌戰(zhàn)略、市場(chǎng)發(fā)展情況與央視、衛(wèi)視及主流時(shí)尚雜志如《瑞麗》、《都市主婦》、《健康之友》、《都市麗人》等媒體高層進(jìn)行深度溝通。

　　2008年一線品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，自然堂曾把400余家商場(chǎng)負(fù)責(zé)人請(qǐng)到上海進(jìn)行溝通；自然堂助也曾贊助中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)論壇，在商場(chǎng)百貨渠道的最高行業(yè)盛會(huì)上向國(guó)內(nèi)主流渠道闡述其品牌戰(zhàn)略。

　　無(wú)論對(duì)媒體還是對(duì)渠道，自然堂溝通的一個(gè)核心主題便是其品牌愿景：打造中國(guó)人自己的世界級(jí)品牌。

　　自然堂進(jìn)入市場(chǎng)的前10年，是國(guó)產(chǎn)品牌灰頭土臉的10年，寶潔、歐萊雅等跨國(guó)集團(tuán)在中國(guó)美妝市場(chǎng)處于壟斷地位，其強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)使得國(guó)產(chǎn)化妝品在商場(chǎng)、超市的銷售陣地相繼失守。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)主流時(shí)尚媒體也被國(guó)際品牌把持，本土品牌并不受待見。

　　主流媒體和主流渠道，是本土品牌走向主流的重要橋頭堡。在這種情況下，穿越窄門要面對(duì)重重難題。

　　因?yàn)槭袌?chǎng)的話語(yǔ)權(quán)被國(guó)際品牌牢牢掌控，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，很多企業(yè)甚至都不敢想象能在本土市場(chǎng)與國(guó)際品牌一爭(zhēng)高下。

　　成長(zhǎng)中的自然堂，與國(guó)際品牌的差距顯而易見。鄭春影先生說(shuō)：“令人嘆服的是做夢(mèng)的勇氣”。自然堂堅(jiān)持用夢(mèng)想的力量也就是品牌愿景推動(dòng)自己前行。

　　如果說(shuō)在早期階段，是艱難的市場(chǎng)環(huán)境與選擇性的稀缺迫使企業(yè)不得不做出取舍，大膽地到專營(yíng)店渠道吃螃蟹的話；那么，在后來(lái)步入快速道、成為領(lǐng)先品牌時(shí)，自然堂一而再、再而三去做出新的選擇，持續(xù)地做出取舍，這就需要更高遠(yuǎn)的目標(biāo)與更清晰的愿景作指引才有可能做到。