柒牌男裝擬于港交所上市 暫無具體時間計劃

　　福建男裝柒牌集團有限公司 創(chuàng)始人：洪肇設 創(chuàng)立時間：1979年 市場位置：獨特的品類定位令其獨樹一幟。柒牌男裝2011年銷售額：約20億元 模式特點：東風西韻，定位中端市場，服務一至四線城市，特許經(jīng)營、直營模式 上市計劃：擬于港交所上市，暫無具體時間計劃。

　　起家于上世紀七十年代末的柒牌，初期是典型的家族企業(yè)，靠洪家七兄弟中的三個來經(jīng)營。1987年，企業(yè)引進了日本兄弟縫紉機，開始在當?shù)貚渎额^腳；1997年，柒牌投資700多萬美元從德國、意大利、法國引進精密縫紉設備、整燙定型設備、服裝CAD系統(tǒng)，開始了企業(yè)的由家庭式管理到現(xiàn)代企業(yè)管理的轉型之路。

     2003年之前，柒牌主要做單純產品，作為掌舵者的洪肇設在產品品質控制方面，有自己獨到的眼光。2003年以后，柒牌推出了區(qū)隔于國際西裝的中華立領。其一經(jīng)推出，即將這一小眾化的消費風格引領成商務男裝中不可缺少的風格樣式�！爸匾獔龊�，穿中華立領”很快在一眾男士中得到認可。此后，柒牌也開始建立自己的設計風格，花紋等設計在柒牌男裝中經(jīng)常運用。2000年后，柒牌邁出國門，在立足民族特色的基礎上融合更多外來時尚，打造更貼近大眾的流行。

　　柒牌獨創(chuàng)的中華立領在商務男裝領域稱得上獨樹一幟。“中國民族文化在服裝時尚的詞典里已經(jīng)缺失太久，在重要場合西裝仍然是中國男人的不二選擇，這是中國服飾的尷尬。”洪肇設曾表示。事實也確實如此，在泉州、寧波、溫州三大流派中，絕大多數(shù)都在順應外來文化�！拔覀兙褪且�做民族文化，別人跟從時尚，而我們要創(chuàng)造時尚，創(chuàng)造具有中華民族特質的時尚，最終改寫舶來時尚一統(tǒng)天下的歷史�！痹谶@樣的愿景之下，柒牌一戰(zhàn)成名。 如今的柒牌，被賦予了更多中國男人獨特品質的內涵。從“男人，就要對自己狠一點”到“中國，才是美”，柒牌扎根中國文化，在“葉茂中策劃+李連杰代言+央視廣告+中國文化+差異化產品”的策略下，柒牌“中華立領”聲名漸遠，并通過規(guī)劃和組合，推出了多元品牌戰(zhàn)略。如今，柒牌黑標、柒牌紫標、中華立領紅標三個系列品牌，品牌內涵和定位各有側重，分別服務不同消費群體。

　　作為深耕商務男裝多年的著名品牌，在市場拓展方面，柒牌也同眾多國內品牌一樣，面臨著來自國內和國際競爭者的雙重堵截。近年來，由于消費者的“崇洋”心理作祟，消費者對國外品牌的消費量逐年攀升。數(shù)據(jù)顯示，中國有53.3%的消費者比較傾向于國外的服裝品牌，傾向于國內品牌的僅占16.7%，洋品牌的名牌姿態(tài)表現(xiàn)強勁。 在運營模式上，同溫州品牌善于創(chuàng)新相比，福建品牌經(jīng)過時間的積累，終端市場相對成熟，在競爭中也更加從容。初期，柒牌通過批發(fā)模式和資源優(yōu)勢站穩(wěn)腳跟。

　　在這場“圈地”運動中，柒牌斬獲頗多，在2005年就擁有2000家左右網(wǎng)點。但隨著競爭的加劇，批發(fā)模式遇到極大挑戰(zhàn)，利潤開始下滑，一些同類企業(yè)開始向品牌專賣模式轉型，柒牌的圈地運動也到了必須升級的時候。柒牌從以往“多開店、開大店、開好店”模式向“定位店、組合店、聚焦店”的模式轉變，此種良性的終端發(fā)展模式是柒牌從粗放型向精益化發(fā)展轉變的標志。

　　在終端銷售上，柒牌之前沒有真正介入零售終端的運營過程，主要由代理商和加盟商來完成，集團自身只提供各種政策補貼。但由于各總代和分公司之間在政策、客戶開發(fā)等方面各有一套標準，導致集團對零售終端的控制處于失控狀態(tài)，這對于集團整體的品牌連鎖體系帶來了一定的風險。為此，柒牌強化了對終端銷售系統(tǒng)的控制。在區(qū)域代理的模式下提升對市場的管控和終端銷售能力，同時，建立公司自身的自營系統(tǒng)，平衡了過往單一的渠道銷售模式，此種強化措施帶來了業(yè)績的大提升。數(shù)據(jù)顯示，柒牌的3000家門店，2010年銷售額達20億元，同此增長30%。如今，除深挖一至四級市場外，柒牌還瞄準了國際市場，結合國際運營模式，為業(yè)績進一步提升做更多嘗試。