中國(guó)服企走出高庫(kù)存困境之三大戰(zhàn)略

    高庫(kù)存問(wèn)題近一兩年最讓服裝行業(yè)頭痛。從去年到今年，因庫(kù)存問(wèn)題IPO被否的服裝企業(yè)也不計(jì)其數(shù)，比如威絲曼服飾、維格娜絲時(shí)裝、淑女屋、舒朗服飾以及海瀾之家等。

    鞋服專(zhuān)家表示：“如果把目前全國(guó)庫(kù)存的服裝拿出來(lái)賣(mài)，只怕三年都賣(mài)不完。因此，服裝企業(yè)要不斷嘗試打折、電商、直營(yíng)，以及回購(gòu)等方式去庫(kù)存，不過(guò)，這些方式依然很難真正解決庫(kù)存問(wèn)題。”

    戰(zhàn)略一：瘋狂打折季

    打折是服裝企業(yè)促銷(xiāo)去庫(kù)存的傳統(tǒng)做法。

    在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，很多品牌選擇打折。上海市康橋東路美特斯邦威總部倉(cāng)庫(kù)相關(guān)人士告訴記者：“每年他們都會(huì)舉行幾場(chǎng)特賣(mài)會(huì)來(lái)銷(xiāo)售庫(kù)存。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美邦服飾現(xiàn)有300多家折扣店專(zhuān)門(mén)打折清理庫(kù)存。甚至有不少品牌新品一上市就會(huì)打8.5折或者是8.8折，庫(kù)存則打3~5折�！�

    李寧首席執(zhí)行官兼總裁張志勇曾公開(kāi)表示，2012年，零售店折扣率將達(dá)24%~25%，工廠(chǎng)店及折扣店折扣率為50%~53%。

    事實(shí)上，打折過(guò)度對(duì)代理商的積極性也會(huì)造成挫傷。而對(duì)于深耕品牌，定位中高端的一些服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，打折只是針對(duì)尾貨的一種促銷(xiāo)方式。七匹狼上海地區(qū)一位負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的人士對(duì)記者稱(chēng):“花幾個(gè)億請(qǐng)明星代言，做廣告，如果打折泛濫，品牌形象到頭來(lái)不就一文不值？”

    戰(zhàn)略二：電商化趨勢(shì)

    去庫(kù)存的另一個(gè)方式，就是讓企業(yè)又愛(ài)又恨的電商渠道。

    無(wú)底線(xiàn)的價(jià)格戰(zhàn)讓企業(yè)有時(shí)候不得不以近乎于零的利潤(rùn)來(lái)快速推貨，成為一種“斷尾求生”的不得已之舉。以安踏的今年某新款休閑男鞋為例，在實(shí)體店賣(mài)239元，而在天貓商城，團(tuán)購(gòu)價(jià)則為155元，相當(dāng)于打了對(duì)折。

    361度年報(bào)顯示，將重點(diǎn)拓展電子商務(wù)，已通過(guò)獨(dú)立的第三方代理，在淘寶網(wǎng)銷(xiāo)售鞋服產(chǎn)品。李寧、安踏和匹克也都曾在年報(bào)中提到，要繼續(xù)加強(qiáng)電子商務(wù)渠道建設(shè)，以適應(yīng)當(dāng)下的消費(fèi)需求，應(yīng)對(duì)高庫(kù)存的情況。

    環(huán)球鞋網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，以中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌基地福建泉州為例，目前已有近七成鞋服企業(yè)涉足電子商務(wù)，安踏去年的電商銷(xiāo)售額為1.6億元，特步1.2億元，鴻星爾克1億元，喬丹為5000萬(wàn)元。

    馬崗對(duì)記者說(shuō):“中國(guó)大部分服裝企業(yè)做電商，不是為了建設(shè)網(wǎng)絡(luò)品牌，而是增加一個(gè)去化的渠道。若長(zhǎng)期以此為目標(biāo)，進(jìn)行價(jià)格廝殺，對(duì)品牌的傷害會(huì)非常大。”

    不過(guò)，如果控制不好，電商渠道反而更容易造成庫(kù)存。以電商品牌凡客誠(chéng)品為例，截至去年三季度末時(shí)，凡客的總庫(kù)存量高達(dá)14.45億元，幾乎是其2011年銷(xiāo)售額的一半。 凡客這類(lèi)服裝電商品牌，靠的就是低價(jià)來(lái)爭(zhēng)搶線(xiàn)下市場(chǎng)，當(dāng)出現(xiàn)滯銷(xiāo)款式時(shí)，很難再像線(xiàn)下品牌那樣靠大折扣促銷(xiāo)來(lái)消化庫(kù)存。

    戰(zhàn)略三：新型供應(yīng)鏈

    目前，國(guó)際上也只有ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等幾家企業(yè)能夠真正做到庫(kù)存的有效控制。而前兩者是款多量少、高速換代，后者則是依靠精細(xì)的流程控制，而國(guó)內(nèi)品牌對(duì)ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)的供應(yīng)模式的模仿卻顯得有些力不從心。

    為控制新存貨的產(chǎn)生，美邦服飾從2010年以來(lái)，以五倍于加盟店的成本，在一線(xiàn)城市建立直營(yíng)店和折扣店，逐步加大對(duì)銷(xiāo)售終端的控制力度，截至今年一季度，直營(yíng)店銷(xiāo)售收入達(dá)到總收入的45%。

    然而，從加盟店走向直營(yíng)店的模式，也宣告了美邦服飾“輕資本化”模式的結(jié)束，“重資本化”模式的到來(lái)。直營(yíng)店比重越大，意味著運(yùn)營(yíng)成本越高，要求企業(yè)具有更為安全的現(xiàn)金流水平，以支付各種經(jīng)營(yíng)開(kāi)支。

    “有一定比例的直營(yíng)店，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)安全通道，但也要以企業(yè)的資金情況來(lái)考量�！瘪R崗舉例稱(chēng)，比如一個(gè)區(qū)域的購(gòu)買(mǎi)力只有2000萬(wàn)，但生產(chǎn)出來(lái)了3000萬(wàn)的貨品，那怎樣才能讓消費(fèi)者把多余的1000萬(wàn)買(mǎi)回去呢�！斑�是得從生產(chǎn)和制造這個(gè)源頭上控制，比如降低產(chǎn)品的同質(zhì)化、地區(qū)渠道不要過(guò)于密集等�！�