美特斯邦威在走什么路 高調(diào)推出企業(yè)O2O新戰(zhàn)略

　　業(yè)績持續(xù)下滑

　　近日，美特斯邦威高調(diào)推出企業(yè)新戰(zhàn)略O2O，不走尋常路的美特斯邦威掌門人周成建欲將工作重點從實體店轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)及電子商務。美特斯邦威的策略轉(zhuǎn)變成功地將人們的視線從其下滑的利潤上轉(zhuǎn)移。然而，目光可以轉(zhuǎn)移，但問題卻依舊存在。

　　不久前，美特斯邦威發(fā)布了2013年三季度報，繼2012年的凈利潤下滑30%，2013年前三季的凈利潤下滑近五成。曾經(jīng)一度輝煌的本土優(yōu)秀品牌，為何會如此快速地下滑？

　　美特斯邦威的O2O模式仍舊處于初級探索階段，當下及未來一段時間支撐企業(yè)發(fā)展的渠道依舊是5000多家的實體門店。美特斯邦威的問題也來源于渠道擴張。

　　打折商品超過新品

　　其實，2012年美特斯邦威的業(yè)績就出現(xiàn)下滑，那是它上市五年來業(yè)績首次下滑，隨后，其業(yè)績下滑的態(tài)勢就沒有改變，一直延續(xù)到2013年的三季度。

　　關(guān)于2012年美特斯邦威業(yè)績的下滑，該公司給出三點原因：一是宏觀經(jīng)濟放緩的影響；二是行業(yè)激烈的競爭與成本的增加；三是公司自身在產(chǎn)品定位和市場營銷策略等方面進行調(diào)整。2013年三季度業(yè)績下滑的原因則是“今年以來公司不斷推動組織變革、供應鏈優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新和體驗店鋪重塑等一系列變革”。

　　關(guān)于客觀存在的宏觀經(jīng)濟與成本增加的原因，這不僅僅是美特斯邦威一家企業(yè)面臨的困難，是整個服裝業(yè)，整個社會經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn)。然而，在這樣的現(xiàn)實下，并非所有的企業(yè)都出現(xiàn)業(yè)績下滑。企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵還在自身的發(fā)展，業(yè)績的下滑必定有著企業(yè)自身的原因。

　　那么，美特斯邦威業(yè)績下滑的真實原因是什么呢？

　　記者注意到，在美特斯邦威的實體門店中，新品的比重明顯減少，雖然新品的位置較明顯，但一排排的打折商品成為門店的主旋律，并且新品一般也會有8折的優(yōu)惠。除了專賣店，美特斯邦威在很多商場的打折促銷區(qū)開設專門的打折店，這里的大部分商品都為5折。

　　在美特斯邦威旗下的線上平臺邦購網(wǎng)站上，記者看到的同樣是打折商品居多。網(wǎng)站上，大眾品牌美特斯邦威的女士羽絨服共81件商品，13件商品為新品，打折商品有57件，并且折扣一般為5折、5.5折、6折。

　　美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY女裝羽絨服共25件商品，12件為新品，13件打折商品，折扣商品幾乎都是5.5折。

　　顯然，美特斯邦威在著力消化庫存。庫存是困擾整個服裝業(yè)的一大難題，美特斯邦威也逃不脫庫存的“糾纏”。

　　自1995年美特斯邦威成立以來，經(jīng)歷了高速的發(fā)展期，尤其是2008年上市以來，渠道擴張很快，截至2012年，美特斯邦威的實體門店數(shù)量達到5220家。隨著企業(yè)的快速擴張，庫存也水漲船高。

　　據(jù)了解，美邦2011年的存貨為25.60億元，與年初余額基本持平，但已達到總資產(chǎn)比重的29%；2012年年末存貨20億，比2011年年末的26億下降22%； 2013年三季度，存貨依舊高達20億元，與2012年相比庫存量幾乎沒有下降，此時達到總資產(chǎn)比重的27%。

　　美特斯邦威也認識到了高庫存的風險，因此在2012年美特斯邦威重點落實的策略主要為消化庫存，2013年依舊通過多種渠道消化庫存。

　　既然首要任務是消化庫存，那新產(chǎn)品的推出與銷售必定要有所克制。美特斯邦威2012年年報中提到“適度控制加盟批發(fā)提貨，鼓勵加盟商消化渠道庫存”，“嚴格控制新品訂貨和生產(chǎn)規(guī)�！��！�

　　低價消化庫存，這肯定會影響美特斯邦威的利潤。另外，在消化庫存的同時必定會對品牌產(chǎn)生一定的不利。盡管打折促銷能夠銷售更多的商品，在無形中將品牌的力量弱化，也會影響企業(yè)未來的發(fā)展。

　　品牌策略模糊

　　美特斯邦威作為本土大眾服裝品牌，一度憑借其“不走尋常路”的特性打動了很多年輕消費者的心，但后來，它的定位開始發(fā)生一些變化，休閑轉(zhuǎn)為時尚，可在時尚面前又遇到了庫存，品牌創(chuàng)新的動力被制約。

　　美特斯邦威采取的是多產(chǎn)品線策略，旗下有大眾休閑品牌Metersbonwe、線上專供品牌AMPM、中高端時尚品牌ME&CITY、童裝品牌米喜迪等。不同的產(chǎn)品線有著不同的消費群體，美特斯邦威多產(chǎn)品線的策略無可厚非，然而品牌的區(qū)分卻并不成功，旗下其他品牌并未被市場認可。

　　以Metersbonwe與ME&CITY為例，兩者一為大眾休閑品牌，另一個定位是中高端的都市時尚品牌。定位不同的兩個品牌在銷售上卻并沒有分離。在北京西單商圈的美特斯邦威大樓，幾個不同定位的品牌“齊聚一堂”，雖然處于不同的樓層，但事實上沒有區(qū)分開。而在各大商場，Metersbonwe與ME&CITY也結(jié)伴而行。幾乎所有的消費者都知道價值一千元的ME&CITY羽絨服與價格為二三百元的Metersbonwe羽絨服出自同一家企業(yè)。即使產(chǎn)品價值有所不同，歸根到底，人們只會記住美特斯邦威。

　　這種銷售方式，不利于美特斯邦威其他品牌的成長，也因此，業(yè)內(nèi)有觀點認為是ME&CITY拖累了美特斯邦威的業(yè)績。

　　銷售策略的失誤是一方面，另一方面，美特斯邦威由品牌創(chuàng)新開始走向模仿，這對品牌來說，是個致命的打擊。

　　還在ZARA沒有全面進入國內(nèi)市場時，美特斯邦威就開始關(guān)注ZARA，周成建想學習ZARA，不僅僅在產(chǎn)品設計上，供應鏈方面也要學習。

　　與美特斯邦威每年4次訂貨會的模式不同，ZARA這樣的快時尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新，每兩周會更新一批產(chǎn)品，然后將沒有賣掉的產(chǎn)品迅速打折銷售；中國服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn)，以3個月為周期來更新產(chǎn)品，因此會出現(xiàn)大量的庫存。

　　美特斯邦威看到了ZARA供應鏈模式的優(yōu)勢，如今也開始嘗試每周發(fā)一些新品到門店，以及嘗試從提高一些品類比如鞋的更新速度開始，逐漸改善供應鏈。美特斯邦威方面表示，美特斯邦威已經(jīng)在部分批次產(chǎn)品做到了快速供應的能力，但是要推動系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變則需要一定的過程。

　　盡管借鑒了ZARA的供應鏈模式，但美特斯邦威畢竟不是ZARA，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面有很大的差距。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，美特斯邦威的時尚品牌幾乎就是模仿，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，因此也無法獲得消費者的認可。后來，ZARA、H&M等快時尚品牌先后進入國內(nèi)市場，其中ZARA已經(jīng)進入50個城市，開了120多家門店。一個是模仿者，一個是被模仿者，消費者見到了“真神”自然更加不會買美特斯邦威的賬。

　　美特斯邦威仍然續(xù)約了知名流行歌手周杰倫作為品牌代言人，但整個品牌推廣的規(guī)模在減少。

　　就在模仿的過程中，美特斯邦威的品牌定位也更加模糊。

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)O2O

　　就在美特斯邦威在品牌管理與供應鏈管理摸索前進時，又高調(diào)地提出了O2O戰(zhàn)略。美特斯邦威掌門人周成建也一度表示，關(guān)注重點將從實體店轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)與電子商務。

　　其實，早在2010年美特斯邦威就積極開始了電子商務的探索，上線了邦購網(wǎng)，但僅一年之后就將其從上市公司剝離，直至不久前，美特斯邦威又回購邦購網(wǎng)，準備走線上與線下結(jié)合的道路。

　　周成建表示，渠道拓展方面將不再擴展實體店，接下來的工作重點是線上電子商務平臺與線下實體店的合作。為此，今年以來，美特斯邦威開始對實體門店進行形象升級，突出實體門店的體驗功能。

　　“如果你想繼續(xù)逛街，又不想拎著在店內(nèi)購買的衣服，你可以在門店挑好顏色尺碼后直接在邦購網(wǎng)下單，快遞到家里；如果你本來就在邦購網(wǎng)下單，線下實體門店也將會成為線上訂單的客戶提貨點�！边@就是周成建的O2O構(gòu)想。

　　線上與線下的結(jié)合的確是未來零售業(yè)的發(fā)展趨勢，但是像美特斯邦威這樣，曾經(jīng)專注線下實體店銷售，且擁有5000多家門店的服裝企業(yè)，突然轉(zhuǎn)為線上與線下結(jié)合，實體門店又該如何？

　　原來美特斯邦威只有一個線下銷售渠道，如今又多出一個線上渠道，盡管線下實體店可做體驗店，也負責銷售，但線上渠道勢必會對線下渠道產(chǎn)生沖擊。門店數(shù)量不變，而銷售量被線上分流，這時實體門店的成本與利潤都會受影響。

　　當然，目前美特斯邦威的O2O戰(zhàn)略也處于摸索階段，到底線上與線下該如何結(jié)合，隨著經(jīng)驗的積累，應該會找到一個適合自己的模式。