2012年，安踏全年?duì)I收76.2億元人民幣，超過(guò)李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績(jī)?cè)俅伪３謱?duì)李寧的領(lǐng)先，繼續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。在中國(guó)體育用品市場(chǎng)過(guò)去3年的衰退期里，安踏這個(gè)曾經(jīng)的“小弟”完成了對(duì)“老大哥”李寧的彎道超車(chē)。
“我是誰(shuí)”和品牌的邊界
安踏能夠在過(guò)去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰(shuí)。
安踏的高層們?cè)诮邮懿稍L時(shí)，對(duì)于品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個(gè)定位大眾的運(yùn)動(dòng)品牌。
“每個(gè)品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰(shuí)，貴的東西誰(shuí)都會(huì)做，又好又便宜質(zhì)量還不錯(cuò)，這就不是所有人都會(huì)做的了�！卑蔡せ@球品類(lèi)負(fù)責(zé)人孫聚辰對(duì)記者表示。高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，正是今天安踏的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。
中國(guó)各地并不均衡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了沒(méi)有任何一家運(yùn)動(dòng)品牌可以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的通吃。由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國(guó)際品牌或許可以在一線城市占據(jù)主導(dǎo)地位，但是在二線城市以下的市場(chǎng)，就是另外一番光景了。
價(jià)格是一道天然的壁壘，對(duì)于國(guó)際品牌來(lái)說(shuō)，一方面，輕資產(chǎn)的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應(yīng)鏈成本上會(huì)比安踏這樣的制造型企業(yè)要高。另一方面，出于對(duì)于品牌形象的維護(hù)，國(guó)際品牌的產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)維持在一個(gè)相對(duì)高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機(jī)會(huì)。
“說(shuō)句實(shí)在的話，高端的籃球鞋我們目前沒(méi)辦法跟
耐克競(jìng)爭(zhēng)，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費(fèi)者卻不認(rèn)可。過(guò)去幾年，我們感覺(jué)請(qǐng)了明星，花了那么多錢(qián)，請(qǐng)一個(gè)明星要幾百萬(wàn)美元，一年賣(mài)的鞋還不夠付他的廣告費(fèi)�！倍∈乐姨寡�，“其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都沒(méi)辦法照搬另一個(gè)企業(yè)的模式，如果搬了那就太簡(jiǎn)單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位�！�
對(duì)于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰(shuí)，首先要搞明白自己的消費(fèi)者是誰(shuí)。
安踏的市場(chǎng)調(diào)研顯示，其主要用戶群體大致分為三類(lèi)。
第一類(lèi)是16～22歲的學(xué)生群體，這些也是安踏的消費(fèi)主力。這些學(xué)生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，并不是很富裕，主要集中在二三四線城市；第2類(lèi)是22～25歲、畢業(yè)不久的的年輕
白領(lǐng)，收入不高，但是依舊有運(yùn)動(dòng)的習(xí)慣，這些群體主要在二三四線為多；第三類(lèi)是藍(lán)領(lǐng)消費(fèi)者，比如工廠的工人群體等等。
正是這些消費(fèi)者支撐起了安踏這個(gè)品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對(duì)這三類(lèi)人群的。所以，即便安踏的消費(fèi)人群與國(guó)際品牌消費(fèi)人群間的重合度較低，但是安踏方面并不認(rèn)為這是一個(gè)問(wèn)題。丁世忠更是在采訪中直接表示，出于品牌和消費(fèi)人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些在目標(biāo)人群之外的高端用戶。
當(dāng)然，安踏也并非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Fila在中國(guó)的代理權(quán)，爭(zhēng)奪高端用戶的使命落在了這個(gè)洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅(jiān)定不移的服務(wù)于“大眾消費(fèi)者”。
“設(shè)計(jì)感不如國(guó)際品牌”是一線城市消費(fèi)者對(duì)于安踏品牌最常見(jiàn)的認(rèn)知，但是如果深入了解這家公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，安踏其實(shí)相當(dāng)?shù)摹氨砝锊灰弧薄?nbsp;
這家公司的操盤(pán)手們并不像外界認(rèn)知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經(jīng)是
阿迪達(dá)斯旗下銳步品牌的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，而安踏籃球產(chǎn)品線總負(fù)責(zé)人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位于廈門(mén)觀音山的運(yùn)營(yíng)中心里，負(fù)責(zé)安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當(dāng)時(shí)尚的年輕潮人。
安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做？如果現(xiàn)在的消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么一定要改變呢？
丁世忠曾在多個(gè)場(chǎng)合公開(kāi)表示，安踏的目標(biāo)是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達(dá)斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。
事實(shí)上，在現(xiàn)階段的中國(guó)市場(chǎng)，完全模仿國(guó)際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，
李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結(jié)果卻是栽了大跟頭。
如果以耐克或者阿迪達(dá)斯的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求安踏，你很有可能會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論，那就是這應(yīng)該是一家破綻百出的公司，但事實(shí)卻并非如此，即便在這樣一個(gè)并不景氣的市場(chǎng)大環(huán)境下，它的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于大部分同行。
在丁世忠看來(lái)，無(wú)論外界對(duì)安踏的評(píng)論是褒是貶，回歸到商業(yè)的價(jià)值判斷體系里，一切爭(zhēng)議都會(huì)迎刃而解。
“好與不好，要長(zhǎng)時(shí)間地讓市場(chǎng)檢驗(yàn)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。我們做到了一個(gè)體育用品行業(yè)不可能做到的，甚至
服裝服飾行業(yè)不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現(xiàn)在為止，公司派息超過(guò)40億，誰(shuí)能做到？第2個(gè)數(shù)據(jù)，上市以來(lái)，我們納稅超過(guò)44億，還有另外一個(gè)別的企業(yè)做不到的，我們現(xiàn)在還有50億的現(xiàn)金。所以好與不好，不是書(shū)上說(shuō)好就好�！倍∈乐易院赖卣f(shuō)，這一串?dāng)?shù)據(jù)讓他顯得底氣十足。
對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，只要中國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，那么它“實(shí)用至上”的方法論就會(huì)一直延續(xù)并且奏效下去。
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