屬于體育產(chǎn)業(yè)、運(yùn)動品牌的真正的黃金時代何時到來，還有待觀察，但這個時代肯定會到來。不過，在這個時代到來之前，幾大運(yùn)動品牌恐怕還要經(jīng)過一番邊調(diào)整邊廝殺的過程。
上月，中國本土體育品牌紛紛發(fā)布2012年財報，各品牌財報業(yè)績驟降，大量關(guān)店、品牌影響力衰退，2012年的經(jīng)營結(jié)果如此不樂觀，讓人們對本土運(yùn)動品牌產(chǎn)生了質(zhì)疑。
當(dāng)然，人們?yōu)樗鼈兊乃ヂ湔页隽硕喾N理由：品牌模糊、產(chǎn)品同質(zhì)化、瘋狂開店、渠道模式桎梏、盲目擴(kuò)張產(chǎn)品以模仿為主缺乏創(chuàng)新……有業(yè)內(nèi)指出，本土運(yùn)動品牌正在集體過冬。未來兩三年內(nèi)，這些企業(yè)仍然難以迎來復(fù)蘇的"春天".
那么，在2013年這個不得不尋找出路的一年，以
李寧為代表的本土運(yùn)動品牌們該如何拯救自我，走出困境?而最后的救命稻草又在哪里?
零售轉(zhuǎn)型 消化庫存 寒冬中，六大品牌紛紛開始自救，消化庫存和改革渠道成為國產(chǎn)運(yùn)動品牌的共同主題。與外資品牌相比，國內(nèi)品牌代理模式粗放、分銷網(wǎng)絡(luò)龐大等詬病，導(dǎo)致他們的庫存比例增多，品牌美譽(yù)度也大大下降。
作為行業(yè)"老大哥"的李寧在年報發(fā)布會上指出，2013年的主要工作是清理庫存，調(diào)整業(yè)務(wù)模式強(qiáng)化零售。去年下半年，李寧開始有所動作。2012年7月，李寧公司原有管理層大換血，提出新的規(guī)劃--首先關(guān)注渠道和存貨，實(shí)施"渠道復(fù)興計(jì)劃",將改變過去批發(fā)性的運(yùn)作模式。
安踏方面也認(rèn)為現(xiàn)有的"品牌+批發(fā)"模式難以滿足市場需求，未來將向以零售為主導(dǎo)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，從追求訂單增長到看重單店?duì)I收。據(jù)了解，安踏實(shí)施了it一體化項(xiàng)目，預(yù)計(jì)年底覆蓋到70%-80%的店鋪，強(qiáng)化店鋪的終端管理，要求每家店實(shí)現(xiàn)單獨(dú)訂貨，使補(bǔ)貨機(jī)制更加靈活。
"這個時候誰能過冬，誰能熬得過去，就是比綜合實(shí)力、比可持續(xù)運(yùn)營能力的時候了。"安踏副總裁張濤說。據(jù)張濤介紹，安踏去年就已經(jīng)開始的調(diào)整包括盡快消化庫存和提高店效、全面向零售轉(zhuǎn)型兩個方面。其中，在從零售批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型的過程中，重點(diǎn)是"打掉中間層級，讓品牌商、品牌運(yùn)營商更加貼近消費(fèi)者。
對于想要擺脫粗放經(jīng)營模式的國內(nèi)品牌來說，國際巨頭
阿迪達(dá)斯提供了一個很好的借鑒樣板。
相比于中國的不管地點(diǎn)合不合適，就開一家，不管商品受不受歡迎就盲目生產(chǎn)的粗放經(jīng)營方式不同。阿迪達(dá)斯團(tuán)隊(duì)首先研究2010年全國人口普查的信息，了解不同省份的人口以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、財富水平，此外，還從零售商、快餐店等行業(yè)獲得數(shù)據(jù)，也調(diào)查每一個地方開設(shè)多少家銀行、學(xué)校、百貨商店等，把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總后，再分析阿迪達(dá)斯目前在那個城市或地區(qū)已有多少市場份額，競爭對手有多少份額，進(jìn)入那個地區(qū)還有多大的機(jī)會。
比如這個地方阿迪達(dá)斯市場份額非常低，想要提高市場份額，或者是在哪里是空白，通過這種方式也排了一個順序，按先后逐漸到這些地方去開店。這就是阿迪達(dá)斯未來開店的一個路線圖。按什么順序開，先開哪里，后開哪里，都進(jìn)行了非常嚴(yán)密的計(jì)算。
此外，每一天，每一個賣點(diǎn)，每一筆單子，阿迪達(dá)斯都要求經(jīng)銷商實(shí)時將銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋。收到之后，阿迪達(dá)斯團(tuán)隊(duì)將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和報表，再進(jìn)行分析。
數(shù)據(jù)可以精細(xì)到顧客的性別，某一間店面是男顧客多還是女顧客多，偏好哪類產(chǎn)品較多。以此來保證消費(fèi)者進(jìn)入這家店的時候，想要買的產(chǎn)品他/她一定能找到。
此外，阿迪達(dá)斯還把眼光瞄向了西班牙零售商
zara以及瑞典的h&m，這兩家快時尚公司均在中國市場成為零售典范。阿迪達(dá)斯一直在從這兩家公司"挖"人才。
不要同質(zhì)化的"偽時尚" "同質(zhì)化是我們面臨的最大難題。"李寧向記者分析道，"由于批發(fā)模式和過度擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了供需短期內(nèi)的一種扭曲。而面對如何走出困境，其實(shí)各公司都面臨同樣的挑戰(zhàn)"。
目前，李寧、
361度、安踏等品牌已紛紛推出各自的戶外產(chǎn)品。此外，安踏、361度和特步也都曾表示要向童裝體育用品方向發(fā)展。對此，有分析人士提醒，還要小心童裝和戶外用品存在的的產(chǎn)能過剩與同質(zhì)化問題。
李寧認(rèn)為，"此前中國體育用品能夠快速發(fā)展，得益于大家的參與。如今，要解決行業(yè)存在的同質(zhì)化問題，還得靠每個人自己走"。
"運(yùn)動品牌是有精神和文化內(nèi)涵的，本土品牌要想突圍，就需要與時尚、藝術(shù)等元素結(jié)合，創(chuàng)造符合時代消費(fèi)者的文化符號。"李光斗說。
盡管本土品牌也在走"時尚"路線，但是"時尚"得難免有些土了。盲目跟從一種設(shè)計(jì)，一種風(fēng)格，致使品牌游走在
邊緣地帶。而每一次國際品牌推出的新風(fēng)格產(chǎn)品都會變成模仿及跟從的機(jī)會。
本土運(yùn)動品牌這種的"時尚泛濫"，加大了產(chǎn)品之間的同質(zhì)化，品牌之間的價格競爭更加兇猛，
而對比阿迪達(dá)斯，對時尚的推崇讓其在中國市場嘗到了甜頭。關(guān)鍵之道體育咨詢公司創(chuàng)始人張慶表示，阿迪達(dá)斯作為百年運(yùn)動品牌，在具有全球資源優(yōu)勢的情況下，在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，配合中國市場在時尚化方面下了很大的功夫。但是，一般運(yùn)動品牌在運(yùn)動屬性不夠強(qiáng)勁的基礎(chǔ)上也跟隨時尚風(fēng)格的路線，很容易掉進(jìn)休閑
服裝市場的"紅海"中去。
那么，本土品牌該如何突破時尚泛濫的困境呢?
運(yùn)動鞋服要適時地引導(dǎo)市場的消費(fèi)，而不是單純地為市場提供所需產(chǎn)品，要引導(dǎo)市場消費(fèi)，而不是追隨市場潮流走。企業(yè)可以尋找外在資源及強(qiáng)勢的研發(fā)隊(duì)伍，如目前的校企合作或是尋找國際著名的研發(fā)公司合作等，合作的形式是多樣化的。
要善于掌控市場時尚潮流，擅長產(chǎn)品的"炒作"與產(chǎn)品市場運(yùn)營能力。市場上每一季度的產(chǎn)品都有它的時尚潮流的主調(diào)，包括顏色、款式、工藝等，如市場上流行的韓版服裝、正裝式的休閑t恤以及手工藝制作的包等，本土運(yùn)動品牌的研發(fā)不能總是處在被動的局面。
遠(yuǎn)景還是未知數(shù) 盡管，在市場寒冬中，眾本土運(yùn)動品牌都選擇了"改革"，但改革的效果會如何，誰又能最快熬過這個谷底，目前尚未有答案。
據(jù)報道，服裝產(chǎn)業(yè)觀察家馬崗把這個階段比喻為，先慢下來調(diào)整，然后再快起來。
曾是李寧經(jīng)銷商的吳建明對目前的調(diào)整并不樂觀。"供應(yīng)鏈的變革能改善一些問題，但各品牌在全國鋪的攤子太大，脫胎換骨很困難，只能先確�；钕聛�。"
與此同時，中國整個體育產(chǎn)業(yè)的增長也是步履蹣跚。數(shù)據(jù)顯示，2008年，中國國內(nèi)體育增加值僅占gdp的0.52%，而發(fā)達(dá)國家通常占到1%以上，在美國，體育產(chǎn)業(yè)是第六大支柱產(chǎn)業(yè)，占gdp的2%以上。
張慶說，屬于體育產(chǎn)業(yè)、運(yùn)動品牌的真正的黃金時代何時到來，還有待觀察，但這個時代肯定會到來。不過，在這個時代到來之前，幾大運(yùn)動品牌恐怕還要經(jīng)過一番邊調(diào)整邊廝殺的過程。
"行業(yè)洗牌是肯定的，沒有哪個國家有這么多運(yùn)動品牌。而在這輪競爭中，首先要做的就是渠道變革體系的構(gòu)建，而誰最早做完調(diào)整，誰就有機(jī)會在2014或2015年翻身。"張慶說。
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