馬克華菲四問四答：傳統(tǒng)服裝品牌如何沖擊電商？

      已有13年歷史的服裝品牌馬克華菲，曾經(jīng)在2004年～2008年表現(xiàn)出色，最高峰時(shí)竄至與杰克瓊斯相持平的位置。然而，2008年金融危機(jī)的到來給馬克華菲不小的一擊。這一年，處于急流之中的馬克華菲選擇保守的策略，公司對(duì)市場(chǎng)不看好，于是停止拓店，同時(shí)減少訂貨量。沒有想到，這一年的市場(chǎng)形勢(shì)比預(yù)期好很多，馬克華菲所有的線下門店出現(xiàn)斷貨，給品牌帶來了不少的負(fù)面影響。


　　早在2008年，馬克華菲便開始進(jìn)軍電商，嘗試獨(dú)立運(yùn)營(yíng)B2C；2009年，馬克華菲在天貓（曾名為淘寶商城）上線；2010年，馬克華菲在第一次“雙十一”中破千萬(wàn)元，成為當(dāng)天破千萬(wàn)元的三個(gè)男裝品牌之一，另外兩個(gè)品牌是九牧王與GXG。就在前不久的天貓“6.26”大促中，馬克華菲當(dāng)日銷售額在整個(gè)男裝市場(chǎng)排名第三，前兩位分別是杰克瓊斯和GXG。


　　在線下力挽狂瀾，互聯(lián)網(wǎng)穩(wěn)中求進(jìn)的馬克華菲，似乎正在找尋消失了五年的存在感。不久前，在市場(chǎng)部網(wǎng)舉辦的一次會(huì)議中，馬克華菲電商負(fù)責(zé)人王丹接受了本刊采訪，本文為部分觀點(diǎn)紀(jì)實(shí)。


　　這一個(gè)依然沒有放棄B2C運(yùn)營(yíng)，上線之初將電子商務(wù)交給代運(yùn)營(yíng)后又收回的品牌背后，也許有些心聲能引人思考和共鳴。


　　一問：品牌調(diào)性和流行沖突怎么辦


　　答：適應(yīng)變化，撥開品牌起落假相


　　消費(fèi)心理跟整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境緊密相關(guān)。去年開始，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不是太好，服裝市場(chǎng)開始流行糖果色，因?yàn)榇蠹倚枰�這種刺激性的東西來慰藉心靈。但是，每個(gè)品牌都有自己的調(diào)性，有些品牌一開始就是做黑白灰的，從生意人的角度來講，消費(fèi)者變了，品牌肯定也要跟著變，但今天黑白灰，明天糖果色，品牌的調(diào)性又在哪里呢？


　　其實(shí)，服裝調(diào)性和潮流之間并不矛盾。打個(gè)比方，馬克華菲定位的是休閑時(shí)尚，那么它永遠(yuǎn)走不出這個(gè)圈子，但一定會(huì)變。2005～2010年運(yùn)動(dòng)裝特別流行，做潮流男裝的怎么辦？如果潮流線是運(yùn)動(dòng)男裝，不顧一切的話會(huì)覺得應(yīng)該去做運(yùn)動(dòng)裝才對(duì)，但我們肯定不會(huì)這樣。因?yàn)榭梢栽谛蓍e時(shí)尚里添加運(yùn)動(dòng)元素。


　　前兩年我們做休閑褲的時(shí)候，就會(huì)在面料上讓消費(fèi)者感到有一種“運(yùn)動(dòng)褲”的感覺，但其實(shí)它穿起來其實(shí)是一條休閑褲，跟那種純運(yùn)動(dòng)褲的感覺不一樣，不會(huì)讓消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的時(shí)候才穿這個(gè)褲子，而是希望他們出去玩穿這條褲子也很有味道。


　　通常來說，男裝分好幾種類型，有休閑市場(chǎng)男裝，像馬克華菲這樣的；有大眾化的休閑男裝，像森馬、班尼路；有商務(wù)男裝，像七匹狼。其實(shí)每一種男裝都有市場(chǎng)，到哪一個(gè)時(shí)代都有市場(chǎng)，是跟特定的人群特定的性質(zhì)有關(guān)系。


　　為什么大家總會(huì)有某個(gè)品牌是不是沒落了的感覺？任何一個(gè)品牌都不可能百年常青，前面增長(zhǎng)快，現(xiàn)在增長(zhǎng)慢，于是大家就有品牌沒落的錯(cuò)覺。其實(shí)只要品牌的盈利能力能夠保持得很好，企業(yè)就是健康的。經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，人的穿著需求也變了，只能說用戶對(duì)某品牌的消費(fèi)力下降，并不代表品牌出問題。這時(shí)候品牌可以做收縮，可以有效地控制成本。只要成本控制得好，利潤(rùn)率還是可以控制得好，企業(yè)還是會(huì)很健康。


　　二問：怎么保持高客單價(jià)


　　答：差異化定位，找到精準(zhǔn)消費(fèi)者


　　品牌男裝怎么樣既掙名又掙利？就是賣得好，又有高客單價(jià)？


　　我們可能不一樣，首先馬克華菲這個(gè)品牌在線下做了十幾年，有很大的一群受眾，這是一個(gè)方面；第二方面，線上線下的銷售是一回事，用戶也分很多種類型，視個(gè)人消費(fèi)能力而定，有的人消費(fèi)中端，有的人消費(fèi)高端，只要找準(zhǔn)消費(fèi)者就可以了。


　　有人問，不少定位為少男的男裝品牌發(fā)展到一定程度之后，銷量在下滑。這里面主要的原因是什么?


　　第一個(gè)，有些品牌針對(duì)的是18～25歲的年齡段的，這個(gè)年齡段的人消費(fèi)能力有限，注定了它產(chǎn)品的價(jià)格不能定得太高，不能定得太高的同時(shí)它的價(jià)格、產(chǎn)品品質(zhì)也會(huì)有相應(yīng)的折扣，這是必然的，這是從產(chǎn)品成本來考慮的問題。


　　第二個(gè)，當(dāng)這些品牌拿到線上去賣的時(shí)候，它會(huì)受到淘品牌的沖擊，因?yàn)樗�本身是大眾化的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品品質(zhì)又不是特別很精致，因?yàn)樽龅镁�致成本就上去了。這樣一來，也無法定吊牌價(jià)。當(dāng)它的產(chǎn)品品質(zhì)跟淘品牌之間不是差別大的時(shí)候，款式差別也不是特別大的時(shí)候，再去競(jìng)爭(zhēng)肯定沒有競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)來講，它的銷售就一定會(huì)問題，不會(huì)做到那么高。


　　有些品牌，像馬克華菲最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是潮流感和設(shè)計(jì)感，這個(gè)東西是別的品牌沒有辦法去模仿的，這是它最大的特點(diǎn)，而且線上總有一群人喜歡這種風(fēng)格，這群人對(duì)價(jià)格會(huì)有敏感性，但敏感性不會(huì)特別強(qiáng)，因?yàn)樗�是喜歡這個(gè)品牌或喜歡這個(gè)風(fēng)格而來買你的產(chǎn)品，那么品牌就保持了該有的溢價(jià)能力。


　　其實(shí)對(duì)品牌商來說，我們更應(yīng)該保持我們的優(yōu)點(diǎn)，把品牌調(diào)性一直保持得很好，讓這個(gè)品牌調(diào)性在線上沒有辦法復(fù)制，或者讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟不上我們；還有就是把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和質(zhì)量穩(wěn)定地做好，不求所有的人買我的東西，只要喜歡我這個(gè)風(fēng)格的人能來買東西，市場(chǎng)就足夠大了。未來的趨勢(shì)肯定是找到品牌精準(zhǔn)的消費(fèi)者。


　　三問：傳統(tǒng)品牌如何做電商


　　答：解決團(tuán)隊(duì)，解決貨品


　　傳統(tǒng)品牌男裝上線的品牌很多，每個(gè)品牌發(fā)展程度也都各不相同，這跟企業(yè)有關(guān)系。每個(gè)做電商操盤手的經(jīng)理人都有獨(dú)特的能力的，當(dāng)然大家到線上之后發(fā)展千差萬(wàn)別，很多時(shí)候取決于電商業(yè)務(wù)在企業(yè)里面能獲得多少的支持和資源，這是最核心的。


　　支持指的是什么？在做電商過程中，又有哪些問題一定要解決？


　　首先是貨品，因?yàn)榇蠹屹u的就是貨，企業(yè)能給你多少貨？另外，線上跟線下互相之間是會(huì)搶貨的，而這個(gè)資源對(duì)公司來講是有限的，那么品牌能給線上多少貨品是第一個(gè)關(guān)鍵。而且這個(gè)貨品（主要是庫(kù)存）還會(huì)分，是線上先挑還是線下先挑？那就面臨著貨品結(jié)構(gòu)的問題，結(jié)構(gòu)不好，有再多的貨在線上也賣不出去。


　　其次是給團(tuán)隊(duì)的支持，公司能夠支持電商部門打造一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)能不能獨(dú)立，所有職權(quán)能否獨(dú)立，經(jīng)營(yíng)管理上能不能做到不受其他平行部門或者公司其他的制約？像一些做得大的公司，電子商務(wù)都是單獨(dú)的獨(dú)立公司，因?yàn)楸仨殢男姓�保證它是獨(dú)立的，可以自己說了算的。


　　一個(gè)品牌發(fā)展的好壞，或者做電商的好壞，還是說這個(gè)品牌到底在上升還是在下滑，所有的問題歸結(jié)于一點(diǎn)：看團(tuán)隊(duì)。如果這個(gè)企業(yè)內(nèi)部一直都很好，團(tuán)隊(duì)很穩(wěn)定，那就不會(huì)有問題。如果他發(fā)生問題，就會(huì)有問題。


　　四問：對(duì)外包怎么看


　　答：算一下成本


　　馬克華菲在剛開始做電商的時(shí)候，基本每個(gè)環(huán)節(jié)都是外包。不能說外包是好還是壞，因?yàn)檫@個(gè)要看不同的時(shí)期不同的階段。


　　傳統(tǒng)品牌剛上線的時(shí)候，如果想做自營(yíng)，那么大家都知道得有一個(gè)不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)不是公司挖一兩個(gè)人就能解決的問題，挖一兩個(gè)人過來只是帶來了一些好的方式和經(jīng)驗(yàn)，更重要的是一個(gè)體系的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)要達(dá)到比較健康的狀態(tài)中間還有一個(gè)磨合的過程。一般來說，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)間起碼兩三年。那在沒有這個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，選擇外包是理所當(dāng)然的事情，因?yàn)槟惚仨毥柚鷦e人的力量，但在借助別人的力量的時(shí)候，品牌方會(huì)發(fā)現(xiàn)別人跟自己的思路不一樣，再好的TP也是要盈利的，盈利就是做高銷售額，這必然伴隨著不停地提要求。


　　第二個(gè)算一下成本，前期TP幫傳統(tǒng)品牌運(yùn)營(yíng)，把品牌從一千萬(wàn)元做到五千萬(wàn)元的時(shí)候，品牌方可能要付出的成本不是特別高，這時(shí)候自建一個(gè)團(tuán)隊(duì)要花的成本更加高。但是當(dāng)品牌的發(fā)展規(guī)模已經(jīng)上億元的時(shí)候，打個(gè)比方，一年需要付給第三方10%傭金的話，一年要付出1千萬(wàn)元。但是自己組建一個(gè)近90人的團(tuán)隊(duì)，人力成本也會(huì)低于這個(gè)數(shù)。這時(shí)候，品牌肯定會(huì)選擇自營(yíng)，而且自營(yíng)可以把很多東西做得更加精細(xì)化。