紅星美凱龍側(cè)重“重資產(chǎn)” “輕資產(chǎn)”模式孱弱

      在一場行業(yè)的寒流下，紅星美凱龍隱藏的問題開始浮現(xiàn)。家居賣場遭遇低迷，商業(yè)模式爭議頻起，涉足電商遭遇挫敗，資金鏈緊繃傳聞不斷。

　　4月26日，紅星美凱龍宣告1000億元進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。紅星美凱龍對“重資產(chǎn)”業(yè)務(wù)上癮，卻在電商平臺等“輕資產(chǎn)”模式方面孱弱不堪。

　　“重資產(chǎn)”賣場模式

　　進(jìn)化自小型家具銷售連鎖店的紅星美凱龍，在業(yè)內(nèi)率先告別了“低價(jià)買進(jìn)高價(jià)賣出”的差價(jià)盈利模式。幾經(jīng)優(yōu)化，紅星美凱龍從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，從“渠道”轉(zhuǎn)型成為“平臺”，引入供應(yīng)商(商戶)入場，進(jìn)行“現(xiàn)場直銷”。供應(yīng)商繳納租金、促銷金、物業(yè)管理等方面的費(fèi)用，紅星美凱龍則承擔(dān)起品牌提升、活動營銷、售后客服等方面的服務(wù)。

　　紅星美凱龍的終端一般有三種形態(tài)：一是租賃店，租賃物業(yè)場地;二是加盟店，地產(chǎn)商提供物業(yè)場地，紅星美凱龍負(fù)責(zé)店面的運(yùn)營管理;三是直營店，買地自建。直營店模式囊括了商業(yè)地產(chǎn)與物業(yè)管理，紅星美凱龍既可以對店面進(jìn)行更好的管理，又可以獲得比“二房東”更高的租金收入。

　　零售平臺模式逐漸成為了國內(nèi)家居賣場主流，紅星美凱龍需要強(qiáng)化新的核心競爭力。不是百安居、居適家那樣依靠大規(guī)模采購從而降低成本獲得利潤，也不是瑞典宜家依靠產(chǎn)品設(shè)計(jì)的個性化提高利潤空間，紅星美凱龍是以戰(zhàn)略性眼光提前布局商業(yè)用地，取得自有產(chǎn)權(quán)，自主設(shè)計(jì)，自建物業(yè)，然后對外租賃。

　　紅星美凱龍常在城市的未來發(fā)展區(qū)域拿地，再通過賣場的經(jīng)營帶動地價(jià)提升，從而包裝新地塊，獲得估值更高的資產(chǎn)質(zhì)量。這些升值的地塊可用來獲得更多的融資，比如銀行抵押貸款。然后，這些資金可以投入到下一個城市的項(xiàng)目運(yùn)作這是一種富含商業(yè)地產(chǎn)基因的“重資產(chǎn)”模式。在直接、有效的管理經(jīng)營下，自建直營店逐步成為紅星美凱龍的核心競爭力所在。

　　通過一系列自建店更有效的管理和經(jīng)營，紅星美凱龍培養(yǎng)了一個良好的供應(yīng)體系，與供應(yīng)商實(shí)行“捆綁式”合作：與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，通過利益捆綁形成攻守聯(lián)盟。紅星美凱龍每新開一個賣場，相關(guān)品牌便會隨之進(jìn)駐。當(dāng)前，紅星美凱龍有2000多個簽約供應(yīng)商，在局部或全國共進(jìn)退。一個關(guān)系穩(wěn)固的賣場、供應(yīng)商聯(lián)合體系就此形成。所以每一個加盟店的開業(yè)，紅星美凱龍都能通過既有資源更快地解決招商問題。

　　如此循環(huán)往復(fù)到本世紀(jì)初，紅星美凱龍?jiān)诩揖恿闶蹣I(yè)取得了巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢。截止到2013年第一季度，紅星美凱龍已有115家店。其中，加盟店的比例“超過50%”。加盟店讓紅星美凱龍的規(guī)模大起來，自建店讓紅星美凱龍的實(shí)力強(qiáng)起來。

　　潮退后的模式傷痕

　　引領(lǐng)家居零售業(yè)十多年，現(xiàn)在紅星美凱龍的模式遇到了行業(yè)寒流的考驗(yàn)。

　　在前些年的地產(chǎn)狂熱大潮中，家居賣場隨之肆意擴(kuò)張，在各個城市短兵相接，行業(yè)競爭漸趨非理性。數(shù)番調(diào)控，住宅地產(chǎn)幾度低迷，下游的家居消費(fèi)需求也遭到砍削。僧多粥少，不少賣場只能關(guān)門了事。2012年，家得寶退出中國，百安居因拖欠貨款站上被告席，而東方家園因倒閉成了這場低迷的最佳代言人。

　　規(guī)模最大的紅星美凱龍當(dāng)然難以獨(dú)善其身。2012年8月上旬，紅星美凱龍廣州琶洲店提前結(jié)業(yè);8月底，南京奧體紅星店正式撤店;9月初，常熟紅星美凱龍商戶數(shù)量銳減。除此之外，紅星美凱龍還有福建龍巖、浙江桐鄉(xiāng)等30多家商場經(jīng)營慘淡，商戶盈利水平大幅降低。在紅星美凱龍大本營常州，其個別商場去年的空置率甚至高達(dá)60%以上。

　　這些慘淡經(jīng)營的店面多是加盟店。

　　2010年，紅星美凱龍?jiān)谑徍�開設(shè)了一家加盟店，合作伙伴為蕪湖名流置業(yè)，經(jīng)營面積約5.4萬平方米，總投資近3億元規(guī)模已是當(dāng)?shù)匾涣鳌�兩者的合作模式�?jiān)持了紅星美凱龍的一貫風(fēng)格：地產(chǎn)商提供物業(yè)，紅星美凱龍輸出品牌與團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)招商與經(jīng)營;租金歸開發(fā)商所有，紅星美凱龍每年收取一定的管理費(fèi)用;賣場內(nèi)的商戶分別與兩者簽承租合同，店鋪裝修費(fèi)用由商戶自己承擔(dān)。

　　但這場聯(lián)姻維系的時間不到兩年。2012年11月5日，名流店的全體商戶接到了清場通知。清場的幾天內(nèi)，只有少數(shù)管理人員在店內(nèi)來往走動，收拾殘局。

　　平日里常見的保潔和保安人員已不見蹤影，他們在殘局到來之前已經(jīng)離開。在兩年時間內(nèi)，紅星美凱龍沒有實(shí)現(xiàn)約定的經(jīng)營指標(biāo)。無論是現(xiàn)金收入還是物業(yè)價(jià)值提升，名流置業(yè)均大失所望。于是解約就成了必然。

　　在山東濰坊，不少家具品牌感受到了“倒春寒”，在今年四五月份從當(dāng)?shù)氐募t星美凱龍陸續(xù)撤出。究其原因，面對著濰坊當(dāng)?shù)丶揖淤u場的競爭，紅星美凱龍有些招架不�。何恢幂^偏、客流量較小。

　　而當(dāng)?shù)氐暮献鞯禺a(chǎn)商，借助了加盟紅星美凱龍的噱頭，將商鋪出售給個體業(yè)主，然后再將物業(yè)進(jìn)行返租。這種操作模式下，地產(chǎn)商注重短期利益，在后期難以持續(xù)投入。而紅星美凱龍經(jīng)營與管理的輸出，往往只能提供基本維護(hù)，難以按照直營店的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營加盟店。再加上行業(yè)低迷，紅星美凱龍加盟店也難免例外，店面與業(yè)主的收入也都受到影響。

　　紅星美凱龍南京奧體店關(guān)閉一個月后，引入太平洋百貨進(jìn)駐。廣州琶洲店則準(zhǔn)備在紅星美凱龍撤出后，調(diào)整商場經(jīng)營品類，著手經(jīng)營飾品和小商品。

　　拖欠物業(yè)租金、不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，這是紅星美凱龍與加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考慮，紅星美凱龍的店面往往著眼于城市未來的商業(yè)區(qū)，這是紅星美凱龍自建物業(yè)的基本理念。盡管在一線城市屢試不爽，但在消費(fèi)能力偏低且發(fā)展速度偏慢的二三線城市，押寶偏僻地段的未來，其店面的成功率要低很多。山東濰坊店與蕪湖名流店的遭遇也屬此類。

　　只需輸出品牌與管理，對紅星美凱龍而言，加盟店的操作屬于一種輕資產(chǎn)的操作模式。這種操作模式，可以讓紅星美凱龍的規(guī)模得以迅速擴(kuò)張，而且承擔(dān)更小的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　而加盟店最大的問題便是經(jīng)營效果容易被削弱，容易引起合作方或是個體小業(yè)主的不滿，導(dǎo)致合作不能持久，經(jīng)營得不到有效的調(diào)整。部分終端店面的低迷，不能反映紅星美凱龍經(jīng)營的全貌。但是加盟店的解約，正將紅星美凱龍加盟店模式的隱患逐漸暴露出來。

　　對“輕資產(chǎn)”模式的加盟店經(jīng)營，紅星美凱龍已經(jīng)有些力不從心，難以把控。

　　利益鏈上的牢騷

　　盡管紅星美凱龍給家居產(chǎn)業(yè)鏈帶來了正面的刺激：供應(yīng)商借紅星美凱龍的平臺完成了銷售，成就了自身的品牌;而紅星美凱龍做好流通平臺之時，也可借助供應(yīng)商的成長，逐步壯大自己實(shí)力。

　　但是事情的發(fā)展往往會跳出預(yù)先的設(shè)定。前些年，各家家居零售商的賣場數(shù)量與面積不斷增長，相互之間競爭也更激烈。在各種低價(jià)營銷、優(yōu)惠活動，惡性競爭之下，供應(yīng)商利潤空間不斷被削減，苦不堪言。而供應(yīng)商需要支付的租金與管理費(fèi)用，這些年只增不減。

　　許多供應(yīng)商已漸漸跟不上大賣場品牌的擴(kuò)張步伐。每一個新市場的開拓，供應(yīng)商都必須承擔(dān)額外的市場開拓成本，而這種擴(kuò)張不一定與供應(yīng)商自身的發(fā)展速度以及戰(zhàn)略方向相匹配。而且，在個別時候，供應(yīng)商還不得不接受某賣場比較偏僻的攤位，因?yàn)檫@是獲取另外店面好位置的必要條件。

　　隨著這兩年地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整，家居建材賣場的銷售額度都在下降，商戶虧損較為普遍，紅星美凱龍也不可避免。2012年，有消息稱，紅星美凱龍?jiān)谏虾５哪硞�賣場，“有60%以上的商戶是虧損”。無論是否屬實(shí)，紅星美凱龍依然處于強(qiáng)勢地位，租金的收取可以不關(guān)盈虧，“旱澇保收”。

　　不可否認(rèn)，一些中小品牌隨著紅星美凱龍，從區(qū)域市場逐步走向了全國。但一個不變的事實(shí)是，紅星美凱龍的盈利模式重心，在于商業(yè)地產(chǎn)的土地租金以及土地溢價(jià)，而不是家居建材的流通服務(wù)、品牌服務(wù)。商戶或供應(yīng)商有退出，自然會有新成員來替補(bǔ)紅星美凱龍仍是具有話語權(quán)的終端。

　　進(jìn)入紅星美凱龍的渠道，供應(yīng)商肯定會獲得一定的品牌溢價(jià)，但是這種溢價(jià)并不是產(chǎn)品實(shí)際價(jià)值的增益，而是消費(fèi)者消費(fèi)成本增加最大的獲利者終究是紅星美凱龍。

　　紅星美凱龍創(chuàng)始人車建新也曾承認(rèn)，紅星美凱龍?jiān)缫衙撾x單純的家居建材零售商的范疇，而是自營物業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)商。紅星美凱龍當(dāng)然能意識到商業(yè)地產(chǎn)邏輯下的問題，但一方面自身需要堅(jiān)持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，強(qiáng)化土地儲備優(yōu)勢，另一方面也需要一定門店規(guī)模來支撐實(shí)現(xiàn)上市計(jì)劃，所以重資產(chǎn)模式必須繼續(xù)堅(jiān)持。

　　于是就有了商戶們的抱怨，“此前紅星美凱龍還會用心思在如何提高門店銷售上，但近年來就只剩下開新店了。”當(dāng)紅星美凱龍將重心置于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，其賣場經(jīng)營的水準(zhǔn)難免會受到影響。

　　資金鏈壓力有多重?

　　賣場的開發(fā)周期較長，從拿到土地完成建設(shè)，到招商運(yùn)營約需要兩年，至于收回成本自然需要更久的時間。不可避免，紅星美凱龍的發(fā)展是一種“重資產(chǎn)”模式。

　　自建一家賣場需要多少錢?

　　2010年時，紅星美凱龍的投資商華平投資的董事總經(jīng)理遲淼曾談到說，“一家自營店總成本約需10億元。如果合作伙伴出地，加上銀行貸款，每家自營店紅星至少需沉淀2億～3億元�！痹谕恋爻杀靖咂蟮谋尘跋�，“租金往往漲得沒地價(jià)快，紅星美凱龍的目標(biāo)是爭取一年新增一兩家自營店”。

　　但是美凱龍的發(fā)展速度遠(yuǎn)超當(dāng)年的計(jì)劃。在2007年，紅星美凱龍有33家賣場;2010年72家，而到2013年初已有115家。2010年至今新增設(shè)的40多家店，若按直營店占50%的比例計(jì)算，至少需要200億元。更何況，這還是參考2010年的拿地成本。

　　紅星美凱龍的錢從哪里來?

　　地產(chǎn)融資是主要來源之一。早在1998年時，紅星美凱龍就開始買地。到2007年時，那些地已經(jīng)升值了20～30多倍，紅星美凱龍便額外增加了100多億元的資產(chǎn)。這些升值的地塊經(jīng)過包裝，又可用來獲得更多的融資，比如固定資產(chǎn)抵押貸款。

　　紅星美凱龍還缺錢嗎?

　　根據(jù)公開的資料，我們整理了紅星美凱龍的資金狀況。在2009年2月與2010年，華平投資先后兩次分別注資2億美元和26億元人民幣。在2009年底，紅星美凱龍發(fā)生了對供應(yīng)商索取加盟費(fèi)的事件。這被解讀為紅星美凱龍緩解資金緊張、將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的救急之舉。

　　2012年9月，在一周之內(nèi)，紅星美凱龍連發(fā)兩期中期票據(jù)，合計(jì)融資15億元。債務(wù)融資已凸顯了紅星美凱龍的資金饑渴程度。而且紅星美凱龍多次計(jì)劃上市，最早計(jì)劃2010年上市，但至今仍未成功。

　　2013年第一季財(cái)報(bào)顯示，紅星美凱龍總資產(chǎn)約為260億元，總負(fù)債約為184億元。資產(chǎn)負(fù)債率超過70%，2012年的相應(yīng)數(shù)字則為71.5%。

　　不能承受電商之輕

　　在賣場經(jīng)營遭遇瓶頸的情況之下，紅星美凱龍開始尋找新的增長引擎。

　　2012年雙十一淘寶家居的交易額是12億元，淘寶、天貓等平臺的家居產(chǎn)品全年成交額約有600億元，線下的零售商業(yè)利潤不可避免地受到了影響。當(dāng)年，紅星美凱龍也開始了搭建電商平臺的嘗試。

　　在2012年7月，紅星美凱龍進(jìn)軍電子商務(wù)市場，電商網(wǎng)站“紅美商城”上線。紅星美凱龍的思路是將現(xiàn)有商戶和品牌資源轉(zhuǎn)移到線上，但是長于地產(chǎn)與資本，紅星美凱龍似乎落下了直面消費(fèi)者的功課，紅美商城有些力不從心。

　　紅美商城的電商思路是，B2C平臺業(yè)務(wù)延續(xù)線下渠道對供應(yīng)商的管理模式，小家居用品閃購模式和大家居用品的團(tuán)購致力于引流效果，再配合社區(qū)導(dǎo)購和分享以增強(qiáng)用戶黏性。

　　線上商戶主要來源是紅星美凱龍的線下客戶，尤其以區(qū)域化的代理商為主，這有可能引發(fā)經(jīng)銷商之間的內(nèi)部競爭。加上開放平臺可能會加劇不同地域供應(yīng)商之間的競爭，容易導(dǎo)致經(jīng)銷商互相掐架、線上線下竄貨等行為，會帶來管理上的混亂。家居電商的優(yōu)勢是降低線下陳列成本，線上增加SKU，這與傳統(tǒng)盈利相左，平衡內(nèi)部招商模式與利益關(guān)系是紅美商城的首要問題。

　　電商為了保證流量，往往以價(jià)格較低的商品為主打，這也是紅美商城注重閃購和團(tuán)購模式的原因。低價(jià)促銷是電商的一大屬性，但對于強(qiáng)調(diào)自身品牌價(jià)值和溢價(jià)空間的供應(yīng)商來說，未必能夠全盤接受。況且，剛剛上線的紅美商城沒有足夠的流量支撐，供應(yīng)商也缺少入駐紅美商城的熱情。

　　紅美商城的電商業(yè)務(wù)運(yùn)營效果并不理想。有消息稱，紅美商城去年下半年“砸錢2億元但只銷售4萬元”。2億元的投資或顯夸張，而4萬元的收入賣幾個沙發(fā)就夠了。紅美商城的問題在于家居網(wǎng)上商城所賣的大多都是小件標(biāo)準(zhǔn)品，沙發(fā)等非標(biāo)產(chǎn)品實(shí)際上銷量很少，而且光顧者也不多。

　　紅星美凱龍有些像早期的國美，在戰(zhàn)略上就沒有電商思維，對待電商態(tài)度猶豫，游離于做與不做之間，糾結(jié)于線上線下的利益權(quán)衡，缺少像蘇寧整合線上線下的決心。這或許是商業(yè)地產(chǎn)主導(dǎo)零售業(yè)態(tài)的基因弊端，強(qiáng)勢的地主已習(xí)慣于旱澇保收的商業(yè)地產(chǎn)模式，擅長買地收租，招商運(yùn)營，直面消費(fèi)者的電商服務(wù)是其短板。在強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)、強(qiáng)調(diào)物美價(jià)廉的電商領(lǐng)域，紅星美凱龍打開局面的難度遠(yuǎn)超其上市的難度。

　　車建新對電商有自己的看法：便宜不是電商的專利，購物中心也可以產(chǎn)生低價(jià)的競爭力。電商表面上看節(jié)省了固定資產(chǎn)成本，但虛擬渠道獲取流量的成本很高，產(chǎn)生流量成本、廣告成本、打造品牌的成本和平臺成本等四大成本。由此觀之，紅星美凱龍更愿意把精力放在地面的實(shí)體業(yè)務(wù)之上。

　　線下規(guī)模第一，線上孱弱不堪。在今年4月份，紅美商城已悄然更名為星易家。網(wǎng)站各個商品的銷量數(shù)據(jù)大多都為個位數(shù)，一些甚至為零。網(wǎng)站日均IP訪問量為9600，這相當(dāng)于一家五鉆等級的淘寶店。

　　在資金持續(xù)緊張的重資產(chǎn)模式下，紅星美凱龍恐怕難以對電商業(yè)務(wù)大舉投入，或許這只是裝點(diǎn)IPO門面的一點(diǎn)嘗試。

　　謀劃商業(yè)地產(chǎn)之重

　　家居賣場業(yè)務(wù)需要回歸經(jīng)營，電商業(yè)務(wù)是投石問路，紅星美凱龍需要另外一個新引擎。主營家居賣場卻更熟諳商業(yè)地產(chǎn)，且前者受益于后者，紅星美凱決定一條路走到底，騰出精力拓展商業(yè)地產(chǎn)，用更重的資產(chǎn)促成更快的發(fā)展。

　　借力家居賣場

　　紅星美凱龍有著先天的商業(yè)地產(chǎn)基因。在未來8年投資1000億元，在全國建立100個城市綜合體“紅星國際廣場”，進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，對紅星美凱龍而言是理所當(dāng)然的。但若要實(shí)現(xiàn)2020年100個城市綜合體的目標(biāo)，每年至少新建9個。賣場升級、新建物業(yè)、合作經(jīng)營是可行的路徑。

　　紅星美凱龍?jiān)诟鱾�城市的家居賣場，大多是商業(yè)地產(chǎn)立項(xiàng)用地。隨著城市化的進(jìn)一步發(fā)展，城市居住生態(tài)圈在擴(kuò)大，人口密度在提升。紅星美凱龍家居Mall所在的商業(yè)地段也在不斷成熟，將家居Mall包裝升級為利潤空間更大的百貨Mall是順勢而為。

　　與當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商合作，這也是紅星美凱龍拓展家居Mall的操作模式之一，同樣也可以復(fù)制到商業(yè)地產(chǎn)，以降低拿地難度。而且，紅星美凱龍賣場選擇的都是城市未來的商業(yè)區(qū)，經(jīng)過低成本拿地，持續(xù)商業(yè)運(yùn)作、提升地段價(jià)值之后，可以進(jìn)一步將眾多賣場孵化為城市綜合體。

　　“已在21個城市開建了27個城市綜合體”。這些綜合體新項(xiàng)目的位置多在新的開發(fā)區(qū)域，比如，無錫太湖新城、福州東部新城、合肥濱湖新區(qū)等。

　　囊括星級酒店、精品百貨、婚慶大世界、國際高爾夫會所等多種業(yè)態(tài)，城市綜合體的各種商業(yè)業(yè)態(tài)，基本是復(fù)制了萬達(dá)廣場的操作模式。如萬達(dá)廣場有配套的萬達(dá)院線，紅星美凱龍就有紅星太平洋影城。而家居Mall和百貨Mall并存的“雙Mall模式”，以及“讓單一的購物行為變成集娛樂、餐飲、商務(wù)、家庭休閑為一體的購物體驗(yàn)”，則是紅星國際廣場的不同之處。

　　以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

　　根據(jù)紅星地產(chǎn)公開的數(shù)據(jù)，不計(jì)拿地成本，紅星城市綜合體的建設(shè)成本在4000元/平方米左右，按城市綜合體的主打購物中心項(xiàng)目“愛琴�！�15萬平方米的平均面積計(jì)算，紅星商業(yè)一家購物中心的建筑成本在6億～7億元左右，100個城市綜合體的規(guī)劃投資巨大。

　　至于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的資金運(yùn)作，仍然沿襲紅星舊有理念。成本與現(xiàn)金回流是城市綜合體的優(yōu)勢所在：地產(chǎn)開發(fā)帶動購物中心的發(fā)展，反過來，購物中心也能夠帶動地產(chǎn)的升值;地產(chǎn)開發(fā)、商鋪、公寓、SOHO等出售提供購物中心開發(fā)50%～80%的成本。紅星美凱龍商業(yè)地產(chǎn)資金路徑有三：城市綜合體項(xiàng)目配套住宅、商鋪的出售;租金收入;通過自持物業(yè)向銀行抵押貸款。

　　之前，專注賣場業(yè)態(tài)的紅星美凱龍，對商業(yè)地產(chǎn)而言是一個業(yè)余選手�，F(xiàn)在，全力進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)之后，紅星美凱龍將面對更強(qiáng)大的對手。

　　在“新國五條”落地之后，各地產(chǎn)商加速了商業(yè)地產(chǎn)的布局。保利地產(chǎn)、華潤置業(yè)、綠地、龍湖等企業(yè)，都已宣布要增加商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)比例，即使是住宅開發(fā)商龍頭企業(yè)萬科也放棄了專注，在年初成立商用地產(chǎn)管理部，要“逐步探索適合公司發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)模式�！�

　　通過數(shù)據(jù)也可以看到商業(yè)地產(chǎn)的熱度：2011年至2015年，全國20個重點(diǎn)城市新增城市綜合體總量將超過1.6億平方米。全國在建的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目將在2015年左右被集中釋放，未來商業(yè)地產(chǎn)市場將不可避免地面臨更加激烈的競爭。在蘇州，正在規(guī)劃、建設(shè)和已經(jīng)完工的綜合體就達(dá)25個;在杭州則要打造上百個大大小小的城市綜合體;在成都，在建和立項(xiàng)的城市綜合體達(dá)到88個;甚至在有的縣級市，也有10多個綜合體……而且商業(yè)地產(chǎn)的盈利水平也不容樂觀。蘭德咨詢調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國上市房企的商業(yè)地產(chǎn)持有性物業(yè)租金收入，一般占其年度營業(yè)總收入的3%~5%，而經(jīng)營利潤則大都為負(fù)，特別是開業(yè)不久、正處于培育期的商業(yè)地產(chǎn)，八成以上虧損。

　　十年賭約：孰輕孰重，誰勝誰負(fù)?

　　從家居零售到商業(yè)地產(chǎn)，紅星美凱龍于“重”的一方面更為得心應(yīng)手，而在“輕”的電商、品牌與管理輸出，要相對薄弱得多。而未來300個家居Mall的打造，更要看單個Mall的盈利能力，否則難以維持渠道規(guī)模的穩(wěn)定。

　　整合資金流、信息流、物流，回歸家居零售，在供應(yīng)商與消費(fèi)者之間提供互動的平臺，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與需求的準(zhǔn)確對接，這是渠道價(jià)值的本質(zhì)，紅星美凱龍的渠道價(jià)值已變?yōu)椴┤〉禺a(chǎn)價(jià)值的籌碼。品牌與管理的輕資產(chǎn)價(jià)值，逐步變作為地面實(shí)體的重資產(chǎn)。

　　對電商業(yè)務(wù)而言，因線上線下利益沖突、非標(biāo)產(chǎn)品居多等問題，家居電商平臺也都難以在短時間內(nèi)找到出路，但作為城市綜合體未來發(fā)展的標(biāo)配，連萬達(dá)都在避“重”就“輕”，思考O2O模式，紅星美凱龍的電商業(yè)務(wù)斷不可棄。

　　萬達(dá)董事長王健林已立下賭約，“我跟馬云先生賭一把：2020年，也就是10年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他給我1個億。”但車建新的思路要保守很多。正式宣告進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)這天，車建新給出了一個看低家居電商的賭約：“10年后如果單純電商在中高檔零售市場的份額超過15%，輸給王健林和馬云各1個億�！痹谲嚱ㄐ滦闹�，掌控更多的物業(yè)地產(chǎn)是“重”模式的根本所在。唯一值得顧慮的，是將會更加沉重的資金鏈條。

　　無論怎樣，當(dāng)商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達(dá)放緩來思考電商，紅星美凱龍卻要大舉千億元挺入商業(yè)地產(chǎn)，這個舉動值得玩味。