關(guān)店四成 快時(shí)尚MANGO入華遭遇“十年之癢”

　　西班牙服飾零售商MANGO MNG Holding SLU Consolidated Group，作為最早入華的一批快時(shí)尚品牌，如今經(jīng)營之路卻似乎越走越窄。

　　MANGO近來頻頻被曝撤店的消息。僅在北京，東直門銀座百貨、崇文門新世界百貨以及大鐘寺尚客百貨的MANGO專柜相繼撤店，而武漢、大連等一些MANGO零售店也陸續(xù)關(guān)張。根據(jù)MANGO官網(wǎng)顯示在華擁有115家門店，比2012年初的200個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)縮水四成。

　　MANGO曾經(jīng)依靠聯(lián)營模式幾乎占據(jù)了全國主要百貨商場渠道模式的半壁江山，當(dāng)ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國際服裝連鎖加緊在國內(nèi)瘋狂圈地開設(shè)直營店之際，而MANGO、Esprit等先入品牌正力圖從代理加盟等渠道形式掙脫，開始在國內(nèi)一二線城市黃金商圈布局直營店，卻遭遇“事倍功半”的無奈。

　　模式尷尬

　　MANGO店面的生意一直不如H&M和ZARA，庫存壓力非常大，收賬周期也較長，銷售額起不來，所以會(huì)超前打折，低到二三折也是為了“趕緊把庫存清掉”。

　　“未來3年，將在中國增開500家零售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋超過100個(gè)城市�！�2012年MANGO大中華區(qū)行政總裁曾經(jīng)信誓旦旦的對外界宣稱。相對于夢想中的“擴(kuò)張”， 取而代之的則是不停地關(guān)店。

　　根據(jù)官網(wǎng)顯示的數(shù)據(jù)，目前MANGO在華僅剩115家店，比2012年初的200個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)縮水近四成。

　　關(guān)張的原因似乎不言自明，業(yè)績二字成為懸在MANGO頭頂?shù)囊话牙麆Α？鞎r(shí)尚品牌每每在換季時(shí)以打折促銷方式甩庫存清貨，為秋冬上新積蓄人氣。而2013年MANGO的清倉招牌掛得比競爭對手都要早1~2周，而打折力度也比以往更狠。

　　據(jù)代理商表示，MANGO店面的生意一直不如H&M和ZARA，庫存壓力非常大，收賬周期也較長，銷售額起不來，所以會(huì)超前打折，低到二三折也是為了“趕緊把庫存清掉”。

　　另外，相對于ZARA、H&M開在核心商圈，最好位置，MANGO從店面展示到試衣間大多狹小，這給顧客的體驗(yàn)并不好。

　　一直以來，MANGO在華開店策略倚重加盟商，而當(dāng)ZARA、H&M、優(yōu)衣庫紛紛在繁華地段開設(shè)涵蓋女裝、男裝、童裝和飾品的二層直營體驗(yàn)店時(shí)，MANGO則明顯后勁兒不足。

　　2002年其開設(shè)中國首家門店后，用10年時(shí)間在國內(nèi)80個(gè)城市布局了200個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，MANGO曾在很長一段時(shí)間對外宣稱在中國加盟店和直營店的數(shù)量將保持在75％和25％的比例。

　　但這種開店速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)拼不過后來的ZARA和H&M們。以H&M為例，僅去年一年，其在中國的新增門店數(shù)就達(dá)到339家。

　　MANGO入華首創(chuàng)加盟模式，而這種模式也幫助MANGO迅速打開市場，然而經(jīng)銷商實(shí)力往往參差不齊，而且在開店和運(yùn)營方面投入的人力財(cái)力終究有限，無論是選址、規(guī)模、人員培訓(xùn)還是市場宣傳都無法與直營店相比。而店鋪面積小帶來的直接弊端就是貨品陳列有限并且很難顯得整齊美觀，購物環(huán)境擁擠也難以讓消費(fèi)者長時(shí)間逗留。

　　“我們將保持直營店與代理商協(xié)作的平衡增長模式繼續(xù)擴(kuò)張。如今代理商和公司在全球直接擁有的門店分布分別為60%和40%，未來還會(huì)進(jìn)一步縮小差距。公司直營的店面擴(kuò)張主要針對一線城市，剩余的地區(qū)由代理商覆蓋。”MANGO副總裁Daniel López對《中國經(jīng)營報(bào)》記者表示。

　　擴(kuò)店自救

　　一直以來為求穩(wěn)妥，MANGO在中國套用經(jīng)典的加盟模式，無意中也怠慢了中國市場，最終導(dǎo)致就是MANGO全面落伍，再要追趕就要付出之前好幾倍的成本。

　　一直以來，MANGO在中國市場的策略相對保守：自2008年8月以來，MANGO在北京、上海等地開設(shè)數(shù)十家直營店，然而，2006~2007年ZARA，H&M等快時(shí)尚品牌接踵而至，并紛紛以開設(shè)直營店的形式強(qiáng)勢瓜分京滬等地的著名商圈，2013年9月優(yōu)衣庫更是已經(jīng)將第二家全球旗艦店開在了淮海路邊，這家1萬平方米的獨(dú)棟商場將成為優(yōu)衣庫中國最大的旗艦店。

　　此時(shí)的MANGO再也“繃不住”了。據(jù)了解，2013年9月MANGO也將在上海APM購物商場開設(shè)全新的450平方米的旗艦店，在上海嘉里中心開設(shè)第一家男裝品牌H.E.by MANGO旗艦店。相對于MANGO的第一家，“男裝”這一品類則早已在其他快時(shí)尚品牌中占據(jù)相當(dāng)份額。

　　“就單單MANGO女裝，我們所需要陳列的主要服裝所需面積最小在500平方米，在中國開新店我們將需要超過1500平方米大小的店面。這遠(yuǎn)超了我們在中國一貫的發(fā)展速度。正因如此，我們才就中國目前的門店進(jìn)行改造以適應(yīng)品牌需要。使其入駐大型購物商場和繁華地段的獨(dú)立門店而非小商場的角落。” MANGO副總裁Daniel López對記者表示。

　　對于MANGO而言，對于中國市場的糾結(jié)心態(tài)和思維的固化則直接取決于MANGO在中國的市場份額。

　　據(jù)了解，中國的市場份額在MANGO MNG Holding SLU Consolidated Group的整體盈利中并不占有相當(dāng)大的份額，2007年中國市場的營業(yè)額在MANGO集團(tuán)總營業(yè)額中僅占到了2%，2011年初，集團(tuán)利潤下降高達(dá)60%，并作出重大調(diào)整，一是風(fēng)格趨于休閑，二是價(jià)格全面下調(diào)20%。

　　經(jīng)過重大調(diào)整后的MANGO MNG Holding SLU Consolidated Group 2012年財(cái)報(bào)收入14億歐元，比2011年上漲11%，而國內(nèi)收入上漲約20%，收入增長同時(shí)受益于國際擴(kuò)張，2011年收入的82%來自國際市場，只有18%來自國內(nèi)市場。而2011年電子商務(wù)平臺(tái)銷售收入約3620萬歐元，增長高達(dá)72%。

　　彼時(shí)，品牌總經(jīng)理Enric Casi表示2013年MANGO希望完成20％的銷售額增長率目標(biāo)，增開300間店鋪。大部分的新店選擇在西歐和東歐開設(shè)，并且選擇進(jìn)駐安哥拉，津巴布韋，蒙古，智利，秘魯?shù)仁袌�，而中國能分到的店鋪�?shù)則終究是個(gè)“虛數(shù)”。

　　MANGO副總裁Daniel López對記者表示，在中國繼續(xù)擴(kuò)張業(yè)務(wù)，并即將推出全新的megastore （大型購物中心）理念，已有的MANGO女式服裝店面內(nèi)新增幾個(gè)層面全新的品牌：男裝品牌H.E.by MANGO，童裝品牌KIDS，體育運(yùn)動(dòng)系列INTIMATE& SPORT, 飾品配件TOUCH和為成熟女性打造的服裝品牌VIOLETA將陸續(xù)落戶中國上海和北京的旗艦店。

　　“一直以來為求穩(wěn)妥，MANGO在中國套用經(jīng)典的加盟模式，無意中也怠慢了中國市場，最終導(dǎo)致就是MANGO全面落伍，再要追趕就要付出之前好幾倍的成本�！� 奢侈品研究專家楊清山對記者表示。

　　“代理模式往往更加容易打開市場，相比直營，品牌商的成本會(huì)減少很多。但有利必有弊，為抓住終端渠道，品牌商需要給渠道商種種優(yōu)惠條件，侵蝕其利潤。另外，代理商的加入使得中間成本過高，且與企業(yè)之間無法形成有利于庫存控制的機(jī)制，造成庫存大、賬期長的問題�！睏钋迳奖硎�。

　　十年之癢

　　在2012~2013財(cái)年，關(guān)店裝修幾乎成了快時(shí)尚品牌共同的節(jié)奏，而經(jīng)營模式和服務(wù)創(chuàng)新也成了未來調(diào)整相似的主題。

　　對于快時(shí)尚品牌而言，十年是一道坎。在2012~2013財(cái)年，關(guān)店裝修幾乎成了共同的節(jié)奏，而經(jīng)營模式和服務(wù)創(chuàng)新也成了未來調(diào)整相似的主題。

　　值得注意的是，除了MANGO以外，過去4年間Esprit在美國的銷售額下滑了2億美元，而去年一年，Esprit全球關(guān)店達(dá)93家。在《福布斯》雜志點(diǎn)名的可能消失的5大平價(jià)服裝品牌中，Esprit便榜上有名。對此外界質(zhì)疑Esprit品牌老化，供應(yīng)鏈管理也較為落后，無法適應(yīng)其擴(kuò)張的步伐，以致其母公司思捷環(huán)球盈利能力連續(xù)3年下滑、管理層不穩(wěn)定。

 

　　同樣榜上有名的還有GAP，該集團(tuán)此前披露的財(cái)報(bào)顯示，去年公司利潤同比下滑了40%至3.65億美元，其中北美市場更不樂觀，集團(tuán)旗下品牌銷量分別有3%~6%下跌或零增長。同時(shí)，GAP集團(tuán)計(jì)劃2013年關(guān)閉189家美國門店，約占全美門店數(shù)量的21%。
　　而GAP自救的方式也是將目光著眼于中國新興市場，自從2007年推出特許經(jīng)營模式以來，在中東和東歐等地都采取特許經(jīng)營模式開店，而此次中國4家店則是以獨(dú)資形式經(jīng)營。相對于經(jīng)營模式的探索，質(zhì)量問題作為快時(shí)尚模式基因中的固有缺陷也不容忽視：基于對成本控制的考慮，這些品牌在設(shè)計(jì)階段就已將高質(zhì)量、使用期長的面料排除在外，尤其是隨著中國代工廠勞動(dòng)力成本的不斷增加，為了保持低價(jià)定位，這些品牌不得不進(jìn)一步壓縮原料成本。