靈魂人物出走 ESPRIT失魂落魄的“快時尚”

      當遭遇市場環(huán)境大變，ESPRIT在關鍵性決策時飄忽不定，喪失了發(fā)展良機。
　　作為高端消費區(qū)，在北京的三里屯太古里很容易感受到時尚界風向的變化。這里，曾經(jīng)占據(jù)黃金位置的ESPRIT門店已經(jīng)悄然關閉，默默等待著下一個租客的到來。
　　ESPRIT——這個“快時尚”元老級的品牌近年日薄西山。定位迷失方向，人氣不斷滑落，就算高薪挖來競爭對手的高管也無法挽回其頹勢。而ZARA，H&M、Uniqlo等后起之秀迅速占領了全球市場。與ESPRIT相比，ZARA更時尚，H&M的產(chǎn)品線更豐富，Uniqlo銷售網(wǎng)絡更發(fā)達。在中國市場，隨著一線城市北京、上海等地門店的相繼關張，ESPRIT已被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)二線城市，昔日時尚寵兒光芒不再。
　　靈魂人物出走
　　從2009年開始，ESPRIT的盈利連續(xù)三年下滑，這與前一年其母公司——思捷環(huán)球最大股東邢李源的離職密切相關。
　　1970年代，邢李源成為這個來自于紐約，倡導國際化青春生活方式品牌的亞洲地區(qū)代理商。1993年，他運營的思捷遠東有限公司成功登陸資本市場，在香港聯(lián)交所上市。隨后思捷遠東踏上了收購整合全球ESPRIT品牌的道路，該品牌澳大利亞和歐洲的品牌管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)先后被其收入囊中。
　　1997年亞洲遭遇金融危機，許多品牌都放慢了自身的發(fā)展腳步，但思捷遠東卻逆勢擴張，以較低成本完成了市場布局，一時間，ESPRIT的生意越做越火。
　　同年，隨著收購整合ESPRIT品牌的穩(wěn)步推進，思捷遠東將公司更名為“思捷環(huán)球控股有限公司”，并于2002年成為ESPRIT品牌的全資掌舵者。統(tǒng)一形象后的思捷環(huán)球，通過對產(chǎn)品設計、采購和銷售管理等方面進行全方位的整合，取得了巨大成功。當年思捷環(huán)球曾被投資者譽為港股中的“零售股王”——9年翻47倍、復合增長率高達52.7%。
　　但這一切在邢李源離去之后便不復存在。2009-2011年，思捷環(huán)球的盈利能力連續(xù)3年下滑，目前思捷環(huán)球的市值是247億港元，只有其2008年市值的不到15%，可以說是慘淡經(jīng)營，惶惶度日。
　　為何無奈落魄
　　邢李源離去的原因，至今依然是個謎。但將他離去前后的ESPRIT做比較，或許可以窺探出這家老牌“快時尚”衰落的蛛絲馬跡。
　　邢時代的ESPRIT是個與眾不同的品牌。2000年的中國市場，消費者需求發(fā)生了翻天覆地的變化，國內(nèi)中產(chǎn)階級急需有特色的品牌，視線開始慢慢轉(zhuǎn)向國外。這個時候，從美國來的ESPRIT憑借著高品質(zhì)，強調(diào)生活方式的定位，迅速俘獲了消費者的心。
　　但當ESPRIT進入繼任者時代，眾多高端奢侈品牌進入中國，它們更能滿足中產(chǎn)階級的消費需求，而其它“快時尚”品牌又以低廉的價格占領了大眾市場，ESPRIT在市場受眾上逐漸找不清自己的位置。
　　邢時代的ESPRIT關注消費者需求并勇于創(chuàng)新。它能將消費者內(nèi)心的訴求和渴望充分地表達出來，以此提煉出ESPRIT品牌的精神，并將希望表達的文化注入產(chǎn)品，貫穿到設計、營銷、店面的各個層面，成功地塑造了自己與眾不同的品牌形象。而且它以不斷創(chuàng)新的姿態(tài)發(fā)展渠道模式，保證了擴張的快速靈活。
　　而繼任者時代的ESPRIT卻逐步偏離了軌道，不再關注消費者的需求，設計出的產(chǎn)品老化、款式單一，無法滿足消費者多樣化的消費需求。在“快時尚”當?shù)赖慕裉欤�年輕消費者對它的評價是“十年不變”和“暮氣沉沉”。失去了創(chuàng)新和變化的ESPRIT只有一個宿命：不進則退。
　　邢李源的離去隨后引發(fā)公司多位高層接踵出走，管理層失去一錘定音的人，在需要關鍵性決策的時候飄忽不定，喪失了發(fā)展良機。像陳義宏離開KAPPA，李寧公司的創(chuàng)始人李寧淡出管理后，都出現(xiàn)了類似的情況。
　　管理層的動蕩，讓繼任者時代的思捷環(huán)球喪失了眾多先機，在市場競爭激烈的情況下節(jié)節(jié)敗退。邢李源從2006年開始套現(xiàn)，而“快時尚”品牌在當時正迅速崛起，連國際服裝業(yè)巨頭GAP都受到了影響。但在中國這個對于全球服裝行業(yè)有著重要意義的市場上，ESPRIT的布局顯得過于緩慢。思捷環(huán)球首次將中國市場獨立出來的2009/2010年財報顯示，截至2010年6月31日，該公司中國市場的總銷售額僅為7.93億港元，對其公司的貢獻比例只有2.4%。
　　此外，邢時代的思捷環(huán)球渠道模式，由于靈活可以根據(jù)市場、環(huán)境、消費潮流調(diào)整，讓其如虎添翼。而繼任者時代，其渠道模式卻備受詬病。截至2012年12月31日，該公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)攀升至102天，這樣的供應鏈管理效率連國內(nèi)的美特斯?邦威都不如，如何跟存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只要半個月的“ZARA們”相比?
　　奮起努力自救
　　在陷入困境后，ESPRIT從2011年開始痛定思痛，下定決心大張旗鼓地努力自救。
　　思捷環(huán)球的前任行政總裁范德施在2011年9月宣布為期4年耗資超過185億港元的轉(zhuǎn)型計劃。啟動轉(zhuǎn)型計劃以來，ESPRIT已動用超過15億港元來聘請超級模特做代言，并不遺余力地在德國、香港地區(qū)和中國內(nèi)地主要城市的中心區(qū)投放巨型廣告牌，宣傳聲勢浩大。
　　其“漫長”的供應鏈也得到整改。自2011年開始，范德施啟動中央采購計劃，減少了21%的供應商和29%的供貨工廠，并將采購地點擴展至孟加拉、印度尼西亞和印度等成本低廉的國家，管理層預計2014年的采購成本可以因此減少10億元。
　　但是這些自救方案并未能挽救ESPRIT的頹勢。ESPRIT公布的年報顯示，2013年上半年虧損約6000萬美元，而前一年的凈盈利則為7200萬美元。業(yè)績的不斷惡化，致使2012年剛剛走馬上任的行政總裁馬浩思最終拋棄前任的轉(zhuǎn)型舉措，提出新計劃。
　　該計劃實施時間為2014-2016年，以有效管制成本為主，其目的是幫助公司恢復盈利能力，關閉一些人力、租金花費頗高的門店將是其落實計劃的第一步行動。計劃實施的同時，公司將在縮短供貨時間、提升試點店銷售方面有所改善。管理層預計，該計劃實施之后，預期復蘇將由2016年開始。
　　在業(yè)界看來，雖然此次轉(zhuǎn)型計劃較為務實，但新計劃能否真正起效仍是個未知數(shù)。
　　盡管失去了靈魂，陷入落魄的境地，失去了顧客，不見昔日的榮耀，但ESPRIT仍奮起自救的行為確實令人敬佩。而它的未來將系于市場和消費者手中，如果有更多的耐心和寬容，或許ESPRIT可以再獲新生。