張志勇、金珍君、陳義紅 到底誰(shuí)更適合李寧

   “他是主動(dòng)要求離開(kāi)的�！币晃恢�情人士透露，與此前張志勇的離任不同，此次金珍君的離任在業(yè)內(nèi)看來(lái)更多是回歸本職——投資人的角色。

   這也是李寧公司兩年以來(lái)第二次更換行政總裁，都是繼任者未決，現(xiàn)任者退位。2012年7月4日，李寧宣布由金珍君與李寧本人共同履行行政總裁職位，彼時(shí)稱在物色合適的該職位人選，但今年3月21日，金珍君被正式委任為代理行政總裁，彼時(shí)距離正式離任不足8個(gè)月。

    2010年，李寧公司20周年慶，李寧更換了LOGO，同時(shí)把口號(hào)“一切皆有可能”更換為“Make The Change”，主導(dǎo)者是CEO張志勇，他拉開(kāi)了李寧變革的大幕。

　  2012年7月，李寧陷入最大危機(jī)。品牌重塑失敗、高層動(dòng)蕩、股價(jià)大跌……彼時(shí)行政總裁張志勇的離任使得李寧雪上加霜。而金珍君本人也是“受命于危難之間”，一上任便大刀闊斧對(duì)李寧進(jìn)行一系列改革。2014年11月14日，消息稱部分李寧高管已經(jīng)收到郵件通知，金珍君“離開(kāi)”李寧。5年間，這家本土知名的體育用品企業(yè)，先后2任CEO先后高調(diào)杠起公司變革的大旗，最后卻都黯然收?qǐng)觥＠顚庍@5年變革路上到底經(jīng)歷了什么？

　　張志勇：重塑品牌，走向國(guó)際化

　　張志勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權(quán)，將李寧公司從10億時(shí)代一路帶入百億的門檻前。在李寧公司20周年的時(shí)候，彼時(shí)李寧公司在國(guó)內(nèi)擁有7900余家門店，還擁有運(yùn)動(dòng)器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌，同時(shí)擁有法國(guó)戶外品牌AIGLE和意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Lotto中國(guó)區(qū)運(yùn)營(yíng)權(quán)，張氏已經(jīng)完成了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多品類布局，其試圖重塑李寧品牌進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，于是他發(fā)起了一輪變革，讓李寧時(shí)尚化，國(guó)際化。

　　2009年，李寧西班牙代理正式簽約。2009年7月，李寧新加坡店開(kāi)業(yè)，2009年12月，李寧羽毛球?qū)Ｙu店在香港尖沙咀開(kāi)業(yè)，2010年1月，李寧美國(guó)店開(kāi)業(yè)。李寧的國(guó)際化進(jìn)入代理商經(jīng)營(yíng)和自營(yíng)店經(jīng)營(yíng)的雙線作戰(zhàn)模式。按張志勇規(guī)劃，2009~2013年國(guó)際化測(cè)試期，2014~2018年全面發(fā)力國(guó)際化，2018年實(shí)現(xiàn)國(guó)外銷售額占比20%，進(jìn)入全球前5強(qiáng)的目標(biāo)。

　　國(guó)際化和品牌重塑交叉進(jìn)行

　　2010年6月30日，李寧公司換標(biāo)，進(jìn)行品牌重塑。這一計(jì)劃始于2007年6月，李寧品牌重塑小組成立。旨在打造一個(gè)酷的、時(shí)尚的、國(guó)際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個(gè)時(shí)代，房租、用工成本、交通水電等經(jīng)營(yíng)成本都在上漲，幾乎每家運(yùn)動(dòng)品牌都在提升零售吊牌價(jià)，換標(biāo)后的李寧成為提價(jià)的激進(jìn)者，其2010Q4服裝產(chǎn)品的價(jià)格上漲幅度達(dá)17.9%。換標(biāo)和提價(jià)，給張志勇的變革帶來(lái)巨大的隱患。

　　新標(biāo)一方面引來(lái)原有喜歡經(jīng)典標(biāo)志消費(fèi)者的口水戰(zhàn)，同時(shí)也帶來(lái)了庫(kù)存問(wèn)題。換標(biāo)的公開(kāi)宣傳，同時(shí)意味著所有老標(biāo)的商品成為庫(kù)存商品，所有李寧門店都需要在較短時(shí)間快速清理存貨。而新標(biāo)商品大幅提升價(jià)格，帶來(lái)直接的后果就是性價(jià)比優(yōu)勢(shì)消失，這種快速提價(jià)的做法，導(dǎo)致李寧的產(chǎn)品在三四線市場(chǎng)失去競(jìng)爭(zhēng)力，引發(fā)消費(fèi)者和終端零售商的集體吐槽，亦為單店銷售下降，庫(kù)存積壓，和大量關(guān)店埋下伏筆，這一節(jié)后來(lái)被媒體解讀為李寧市場(chǎng)定位迷失。同時(shí)，張氏主導(dǎo)的李寧公司還進(jìn)行著一場(chǎng)渠道整合。

　　2010年末，李寧擁有近8000家門店，加盟比例高達(dá)90%以上，加盟商中間有1700余個(gè)單店零售商，這些零售商的管理能力和競(jìng)爭(zhēng)力都比較弱，李寧希望更大的零售商將這些低效的經(jīng)營(yíng)者整合掉，從而實(shí)現(xiàn)零售商的規(guī)�；�和專業(yè)化。2011年上半年，李寧整合了256家單店經(jīng)營(yíng)者。取得一定成效，但是李寧的庫(kù)存也在飛漲。2011年財(cái)報(bào)顯示，李寧庫(kù)存金額達(dá)到11.33億元，計(jì)提的存貨撥備為18.75億元，而2010年庫(kù)存為8.1億元，計(jì)提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月，張志勇主導(dǎo)的李寧品牌重塑及變革已經(jīng)過(guò)去兩年。兩年間，李寧公司庫(kù)存大幅增加，利潤(rùn)下滑，高管離職，2012年春節(jié)裁員近30%，李寧公司從高增長(zhǎng)時(shí)代陷入困境。2012年，7月5日，李寧公司宣布，張志勇辭去CEO，李寧本人和TPG合作人共同負(fù)責(zé)李寧公司CEO一職。