男裝品牌“利郎”的危機

“簡約而不簡單”，當(dāng)廣告中的陳道明說出這句話的時候，消費者不僅看到他自信內(nèi)斂的成熟男人魅力，更記住了他所代言的閩派男裝品牌——利郎。

2013年，上市4年的利郎業(yè)績首次出現(xiàn)下滑。隨后，主品牌LILANZ選擇性關(guān)店整改，副品牌L2在2014年繼續(xù)開店擴張，“提質(zhì)不提價”策略出臺，所有這些手段能否讓利郎渡過難關(guān)，目前還很難判斷。

LILANZ下滑整改

據(jù)中國利郎2013年財報顯示，截至2013年12月31日，公司實現(xiàn)營業(yè)額22.9億元，較上年的27.9億元下降17.7%；實現(xiàn)凈利潤5.16億元，較上年的6.3億元下降17.7%。

這是其2009年上市后首次出現(xiàn)業(yè)績下滑，其中主品牌LILANZ的下降增長乏力，2013年營收額為20.9億元，同比下滑達19.2%，占集團營收額的比例下滑1.6%。

此背景下，利郎提出了2014年對較低效益的LILANZ門店進行整合�！氨砻嫔鲜钦�合，其實肯定有一部分店要關(guān)閉的，為了減小成本�！崩�郎一內(nèi)部人士對新金融記者解釋道。

事實也證明了這一點。年初，利郎預(yù)計LILANZ在2014年關(guān)閉店鋪與開店數(shù)目相近，但截至6月30日，LILANZ上半年零售店凈減158家，開店速度遠不及預(yù)期。

對于下半年的計劃，利郎總裁王良星表示，考慮到經(jīng)濟大環(huán)境還未得到改善，集團下半年將繼續(xù)關(guān)閉低效益的店鋪，預(yù)期下半年LILANZ維持保守的開店計劃，全年計劃整改的門店700-800家，2015年年初將可以完成所有門店整改。

業(yè)績下滑，關(guān)店整改，“這是很普遍也很聰明的做法�！币晃婚L期關(guān)注服裝的業(yè)內(nèi)人士對新金融記者說。在他看來，利郎這種傳統(tǒng)的服裝企業(yè)在發(fā)展過程中曾經(jīng)開了很多路邊店，這種店面在生意好的時候能帶來最大的利潤，打開品牌知名度，但條件不好的時候虧損就會很嚴(yán)重。 “適當(dāng)?shù)剡x擇性關(guān)店是正確的，不關(guān)對損益的影響很大。”

除了對店鋪進行整改，利郎還在大環(huán)境不景氣的情況下提出了“提質(zhì)不提價”的策略，這樣做的直接結(jié)果是“在2014冬季訂貨會上，LILANZ的訂貨總額錄得高單位數(shù)增長。”利郎方面認(rèn)為，這反映出分銷商信心的恢復(fù)。

而利郎一位加盟商對新金融記者說：“產(chǎn)品的平均價格下降對我們肯定是有好處的，但也談不上信心恢復(fù)不恢復(fù)。”他認(rèn)為：“現(xiàn)在消費者選擇那么多，質(zhì)量也差不了多少，有時候還是需要拼價格的�！�

對此，上述業(yè)內(nèi)人士指出，在過去的10年里，服裝行業(yè)不得不面臨成本上漲，在本身利潤點還是不錯的情況下，如果銷售面臨挑戰(zhàn)，很多企業(yè)就采取降低折扣的方法，這很普遍�！暗�客觀上講，采取這種方式來經(jīng)營對品牌來講并不是一個好現(xiàn)象，對企業(yè)來說是一個非常危險的信號�！�

L2不及預(yù)期

與主品牌LILANZ的收縮相反，利郎對副品牌L2似乎寄予更大的希望。今年上半年，L2銷售收入9530萬元，同比上升20.2%，店鋪凈增18家。而公司2014年全年凈開店的目標(biāo)為20-30家，L2成為利郎的重點培養(yǎng)對象。

在利郎2009年的招股說明書中已經(jīng)明確提出，融資的款項約15%（1.470億港元）將用于開發(fā)本集團的一個面向20-30歲年輕客戶群的副品牌。

2010年9月，副品牌L2在市場上推出。曾在利郎擔(dān)任高管的王立彬（化名）對新金融記者介紹，推出L2有兩個考慮�！耙皇抢�郎看好了未來年輕消費者這個群體的需求將快速增長，另外利郎也希望通過衍生目標(biāo)消費者的群體去覆蓋更大的市場�！�

結(jié)果似乎并不太理想。數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年L2營業(yè)額為3560萬元人民幣，占中國利郎整個營業(yè)額的比例為3.4%，除掉各項成本，凈虧損約540萬元人民幣。

王立彬認(rèn)為成績不好一定程度上取決于當(dāng)時的內(nèi)部團隊。他回憶，當(dāng)時L2想有個獨立的團隊，因為主品牌帶一個副品牌，如果是同樣的營銷隊伍，小的品牌一定會受到欺負。畢竟，“對下面的銷售人員來講，哪個品牌給他帶來更大的銷售額他就會關(guān)注哪個品牌”。

遺憾的是，雖然當(dāng)時L2想去開發(fā)一些新的代理商，但這條路走得并不通順，導(dǎo)致L2的批發(fā)團隊更多的是依靠原來LILANZ的代理商�！癓2如果沒有專業(yè)的隊伍去培養(yǎng)去拓展，就很難實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)�！�

數(shù)據(jù)顯示，2013年L2實現(xiàn)銷售收入1.9億元，同比微跌1.8%，占集團營收額的比例上升1.4%。

在王立彬看來，4年時間做到這樣的成績“并不具有太多市場價值”，因為“L2是準(zhǔn)備了很久才推出的，當(dāng)時的計劃是希望2-3年內(nèi)銷售額能做到2-3個億，有可能最后在一定程度上能夠頂替LILANZ，所以現(xiàn)在的結(jié)果離當(dāng)初的目標(biāo)差距蠻大的。”

雖然對結(jié)果不滿意，但王立彬坦承L2今天的結(jié)果“是必然的”。盡管當(dāng)初啟動L2的時候，對于80后、90后的個性化需求這個定位還是看好的，但產(chǎn)品上市后，從設(shè)計的角度上并沒有得到良好的市場反應(yīng)。

對于L2未來的發(fā)展，優(yōu)他國際品牌投資集團總裁楊大筠并不看好。他認(rèn)為，L2已經(jīng)錯過了比較好的時機，“中國未來90后喜歡的品牌要不就是2015年后誕生的，在這之前的如果沒做起來日后就非常困難�！彼麑π陆鹑谟浾哒f。

在他看來，年輕消費群體的市場空間是有的，但關(guān)鍵是利郎拿什么武器占領(lǐng)這個市場，“L2這個刀太鈍了”。

盡管如此，L2還是選擇繼續(xù)開店擴張，在楊大筠看來，這是利郎的一個策略�！癓ILANZ關(guān)店肯定會給利郎帶來負面影響，但大家看到L2在增長，就能給投資者一個信心�！�

的確，以目前的情況來看，利郎想要把L2業(yè)績拉升顯然更加容易�！氨緛砘鶖�(shù)就小，今年10個店，明年30個店，銷售收入肯定就是成倍增長。”前述業(yè)內(nèi)人士分析，“對于LILANZ這么大的盤子來說，個位數(shù)的增長都不容易�！�

多品牌尚未落實

與其他閩派服裝企業(yè)多品牌出擊略有不同，利郎近30年的發(fā)展中旗下僅有LILANZ和L2兩個品牌。但實際上利郎早就有了多品牌的戰(zhàn)略，尤其在其上市之后。

2009年利郎上市后不久，董事會主席王冬星就曾公開表示，集團希望通過合作或合并方式，將歐美牛仔系列服裝引入內(nèi)地，同時希望引入歐美高檔服裝品牌到內(nèi)地，亦不排除女裝品牌。

2010年時任利郎首席運營官欒熙忠也公開對媒體稱未來利郎將執(zhí)行多品牌戰(zhàn)略�！拔覀儸F(xiàn)在正在籌劃一個廣州的工作室，這個工作室將來有可能就會變成我們第三個品牌的一個孵化基地。”此外，“除了自己研發(fā)，不排除收購國內(nèi)外一些知名品牌�！�

時至今日，利郎的多品牌戰(zhàn)略似乎還沒有表現(xiàn)出來。

其實，利郎一直都沒有放棄對國外品牌收購的想法。據(jù)王文彬回憶，單他知道的，就有好幾個品牌已經(jīng)和利郎進入一個很深入的溝通過程中，有的甚至進入到非常實質(zhì)性的談判，但最后都沒有得到很好的推進和落實。

在利郎內(nèi)部，收購的事情大多是王良星在做主導(dǎo)，“從總裁的角度上他有一些想法想去做些事情，但從董事會的角度上似乎公司沒有一個十分明確的戰(zhàn)略思路”。最終導(dǎo)致“內(nèi)部經(jīng)營思路的統(tǒng)一以及對收購品牌的定位的理解沒有在終端展示出來”。

在楊大筠看來，現(xiàn)在市場下行的時候做并購是比較便宜的。他指出，中國市場的復(fù)蘇不會和歐洲一樣那么緩慢，“在中國一旦經(jīng)濟復(fù)蘇，很可能兩年時間整個市場就啟動了，那個時候你再參與進入難度就比較大”。以他堅持認(rèn)為，市場低迷的時候通過并購、資源整合等資本運作的方式在某個領(lǐng)域里形成領(lǐng)導(dǎo)地位很重要。

對企業(yè)來說，多品牌戰(zhàn)略沒有問題，但如何將多品牌集合在一起，形成一個品牌與其他品牌之間的互補作用占領(lǐng)最大化的市場份額，“這是非常關(guān)鍵的”。王文彬認(rèn)為，無論是自己打造還是收購的品牌，每個新品牌在從市場定位到設(shè)計研發(fā)再到品牌推廣到最終產(chǎn)品的展示，都是一個系統(tǒng)工程，需要一個專業(yè)的強大的隊伍執(zhí)行到位。

而目前的情況下，LILANZ本身業(yè)績下滑，L2也沒有達到當(dāng)初的目標(biāo)，“依靠現(xiàn)在利郎的經(jīng)營管理團隊，要走多品牌路線還是有很大挑戰(zhàn)”。

未來變數(shù)

在利郎任高管的幾年，王文彬看到利郎今天的處境頗為感慨，也有些無奈�！叭绻�當(dāng)初一些策略能夠按照王良星的想法實施，利郎的表現(xiàn)應(yīng)該會比現(xiàn)在好一些�！� 1987年，利郎成立，初期資本3萬元，3臺老式縫紉機，1臺老式熨斗，創(chuàng)始人王氏三兄弟——王冬星、王良星、王聰星。

王文彬介紹，開始利郎的一把手是大哥王冬星，到2005年左右，利郎出現(xiàn)“庫存過大，銷售下滑，經(jīng)銷商利潤微薄”的問題，差點導(dǎo)致利郎消失破產(chǎn)。

后來，利郎向兄弟企業(yè)借了幾千萬，還在公司內(nèi)部做了股權(quán)改造，“確立了由王良星來領(lǐng)導(dǎo)公司，哥哥負責(zé)公關(guān)，弟弟負責(zé)財務(wù)�！敝�情人士對新金融記者說。此后王良星對整個公司進行了重新規(guī)劃，包括品牌宣傳、廣告營銷等方面。2006-2009年，王良星把利郎從泥潭拖出帶進了福建男裝的第一梯隊。

2009年企業(yè)上市之后，問題開始顯現(xiàn)。用王文彬的話來說，沒錢的時候大家容易抱團，有了錢反而難達成共識。他認(rèn)為，這是目前利郎面臨的最大挑戰(zhàn)。“有人想攻，有人想守，很多策略董事會意見無法達成統(tǒng)一，就沒法落實�！�

在王文彬看來，大哥是比較保守的，王良星是敢于創(chuàng)新敢于拼搏的人，老三分管財務(wù)，但又不十分懂財務(wù)，所以對資金掌控非常嚴(yán)格，不太注重從資本運作的角度上如何進行更有效的投資。

“王良星雖然受教育程度不很高，但有著超前的思維�！彼�認(rèn)為，王良星主張收購國外品牌、從管理角度上實施一些變革包括起用一些外面的專業(yè)人士，這些戰(zhàn)略都是正確的。但由于三兄弟對公司長期發(fā)展的思維不是很一致，導(dǎo)致王良星很多好的策略會受到董事會方方面面的約束，最終無法落實。

雖然王文彬也承認(rèn)，由于市場上同質(zhì)化的產(chǎn)品越來越多，一個品牌清晰的定位能夠在終端呈獻給消費者并滿足他們的需要，那么市場空間是很大的，“但這取決于公司內(nèi)部的管理和專業(yè)化的團隊，而董事會戰(zhàn)略的統(tǒng)一性才能夠更加有效地給管理團隊一個一致性的方向來實現(xiàn)目標(biāo)”。

在他看來，這是利郎未來最大的挑戰(zhàn)和變數(shù)。作為曾經(jīng)的高管，之所以愿意接受記者采訪，王文彬表示：“希望通過報道能夠帶來一些好的變化，讓他們意識到現(xiàn)在面臨問題�！�

新金融記者就利郎的發(fā)展、困難及未來挑戰(zhàn)等相關(guān)問題進行采訪，利郎方面以“最近都在忙訂貨會，沒時間做訪問”為由拒絕。