傳統(tǒng)服裝企業(yè)“觸網(wǎng)”計：做起互聯(lián)網(wǎng)品牌的幕后推手？

11月27日，在浙江正和島三周年慶上，依文集團董事長夏華接受了媒體采訪。這家1994年于北京成立的高端男裝品牌，現(xiàn)已成為一家大型集團化企業(yè)。2016年5月，依文戰(zhàn)略投資奢瑞小黑裙、并相繼孵化推出小紅裙、小繡服等互聯(lián)網(wǎng)品牌。

這家傳統(tǒng)服裝企業(yè)是如何轉(zhuǎn)型成為服裝產(chǎn)業(yè)的整合者和服務(wù)平臺，成功打入線上市場的？夏華告訴了我們其中的緣由：

有最好制作工廠、最強產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)、最大消費體量的中國，為什么沒有出現(xiàn)幾個ZARA、優(yōu)衣庫這樣量級的品牌？

原因是中國服裝品牌企業(yè)沒有進行深度、縱向的整合。從競爭管理到合作管理，是企業(yè)的一個重要轉(zhuǎn)變。

依文集團董事長 夏華

與其追逐風口，不如做產(chǎn)業(yè)的整合者

這些年，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級方面有很大的變化，第一個就是“從風口轉(zhuǎn)向價值”。原來大家都在追風口，但最后都會沉下來思考：到底為消費者解決了什么?

第二個變化是“從投資轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)”。前些年我們都在投創(chuàng)業(yè)者，但事實上，當你沒辦法給創(chuàng)業(yè)者各方面強有力的支持，他們九死一生時，投資人是無可奈何的。

回過頭后發(fā)現(xiàn)，在投資上，產(chǎn)業(yè)型的龍頭企業(yè)面臨著巨大機會。比如依文有22年的產(chǎn)業(yè)鏈支撐，我們也孵化了一些項目，我們發(fā)現(xiàn)這些項目只要跟服裝時尚相關(guān)聯(lián)，出去找投資會比其他創(chuàng)業(yè)者容易許多，估值也會相對地比其他創(chuàng)業(yè)者高。

這些現(xiàn)象讓我覺得產(chǎn)業(yè)型的龍頭企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級，或者說“互聯(lián)網(wǎng)+”上，開始顯現(xiàn)一些結(jié)果了。

具體來說，我們從五年前開始整合服裝產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)鏈端的整合讓我們形成了集合制造，眾多的工廠、設(shè)計師在一起形成了一個快速柔性反應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

基于源頭手工藝者的集合，我們打造了“中國手工坊”：其中每個繡娘都是一個IP，每個合作的設(shè)計師也是一個IP，IP+IP形成更好的效應(yīng)，讓我們擁有很多知識產(chǎn)權(quán)，現(xiàn)在也在被廣泛地應(yīng)用。

同時，我們用這樣一套獨立的IP，再加上柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)，支撐很多年輕創(chuàng)業(yè)者的孵化，小黑裙、小繡服和小紅裙等互聯(lián)網(wǎng)品牌，都和依文有這樣的關(guān)系。

不認同全產(chǎn)業(yè)鏈，要做創(chuàng)業(yè)者的“架構(gòu)師”和“伙夫”

即便是產(chǎn)業(yè)里的巨無霸，在實踐的過程中也沒法從頭干到尾。

我不太認同全產(chǎn)業(yè)鏈，覺得很難做大。傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，如果自己去干互聯(lián)網(wǎng)，變成萬眾創(chuàng)業(yè)大潮中的一滴水，還不如支持創(chuàng)業(yè)者，變成很多滴水的支撐和源頭。

創(chuàng)業(yè)者的長板是：有新思想，懂營銷、造勢，但最大的短板是在產(chǎn)業(yè)里下探：他不知道如何更好地把一個idea變成一件產(chǎn)品，從設(shè)計到生產(chǎn)到物流，最苦最累的活，他們一干就奔潰了。那就由依文負責去把它干好，然后兩者產(chǎn)生聯(lián)合。

其次，創(chuàng)業(yè)者也缺乏資金，起步階段大家都在為錢著急。但依文這樣的企業(yè)面對銀行和金融機構(gòu)有更好的信任背書，于是我們開始縱向連接創(chuàng)業(yè)者，給他們提供資金和其他支持，先保證不死，成功率就高很多。

依文扮演了兩個角色，一是“架構(gòu)師”，跟創(chuàng)業(yè)者一起設(shè)計模型，創(chuàng)業(yè)者總會設(shè)計最理想、最優(yōu)化模型，我們就往下拉一拉，往可行性上歸置。

第二個是“伙夫”。讓創(chuàng)業(yè)者當大廚，我們添把火讓鍋更熱。很多人帶著夢想創(chuàng)業(yè)，但一遇冷就沒了勁頭，這個時候要幫他走過去。

很多創(chuàng)業(yè)者不是做不下去，而是自己的心智不夠堅定，自己逃離的。我們的孵化成功率超過80%，剩下的20%不是死掉的，是自己逃離的。

服裝產(chǎn)業(yè)太苦，一開始覺得時尚產(chǎn)業(yè)光鮮亮麗，但是一進來發(fā)現(xiàn)就是和針頭線腦打交道。從設(shè)計到生產(chǎn)到發(fā)貨，到消費者滿意，這個過程非常難。創(chuàng)業(yè)的可持續(xù)要出于創(chuàng)業(yè)者發(fā)自內(nèi)心的喜歡，所以對于逃離的創(chuàng)業(yè)者我們不規(guī)勸、不拉攏。不喜歡也許就是煎熬，真喜歡就會是享受。

想做時尚l(wèi)ifestyle的解決方案系統(tǒng)，中臺是關(guān)鍵

我特別希望依文能打造成出一個完整的、時尚生活方式的解決方案系統(tǒng)。

依文22年來從做終端消費者的品牌開始，最出名的是管家服務(wù)，人對人的服務(wù)。我說的解決方案叫Depos系統(tǒng)，一個基于數(shù)據(jù)分析、設(shè)計驅(qū)動的，提供個性化解決方案的系統(tǒng)。

依文線下門店

前臺就是所有門店系統(tǒng)、管家系統(tǒng)，包括新上線的智能管家系統(tǒng)。

其中的關(guān)鍵是中臺。對于中臺，這些年我們付出了巨大的代價，尤其是2C的解決方案，每一個個體都極難滿足。我們加入了自己的設(shè)計師，甚至通過消費心理學設(shè)計規(guī)則，讓系統(tǒng)代替人來給出穿搭方案。

后臺就是我們的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為了滿足每個個體的需求，就要有極大體量的供應(yīng)鏈，我們把它就分成很多次項目。

比如我們的“集合制造”項目，直接對小B，小B再去對C，形成一個B2B的服務(wù)，但“時尚管家”這塊，我們直接對C，就是高級客戶。下面那些小黑裙這樣的項目就是直接面向互聯(lián)網(wǎng)。

依文下面現(xiàn)在掛了300家做單品類的工廠，掛了1000名各領(lǐng)域的設(shè)計師，以及以萬為單位的小B。網(wǎng)紅就是小B的一種，有營銷和銷售的能力，我來解決供應(yīng)鏈服務(wù)。我們其實就成了一個產(chǎn)生集合效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺。

我們現(xiàn)在對全球開放，給很多沒有供應(yīng)鏈的設(shè)計師提供服務(wù)。從設(shè)計師的idea變成成衣返還給消費者，時效最快是7天，最慢是21天，取決于產(chǎn)品的難度系數(shù)。

另外，互聯(lián)網(wǎng)的快速覆蓋和增長我們也能感受到�，F(xiàn)在我們的后臺已經(jīng)接近3000萬的粉絲，而依文在前面的20年一共只積累了180萬的VIP，是從一個個線下店積累出來的。我覺得這個產(chǎn)業(yè)會幾何倍數(shù)的增長，關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)、什么樣的方式去創(chuàng)造。