對標(biāo)韓都衣舍，一夕爆紅的瑪瑪綈靠做對這三件事

瑪瑪綈將線上的成功歸結(jié)為：“結(jié)合批發(fā)優(yōu)勢做品牌”。為此，它做了三件事：1.風(fēng)格系統(tǒng)化；2.設(shè)計全球化；3.對標(biāo)韓都衣舍。

快速增長的業(yè)績之下，一些原先被掩蓋的問題浮出水面。遭遇瓶頸后的四大策略：1.供應(yīng)鏈升級；2.調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；3.價格帶多元化；4.會員維護(hù)。

廣州的紅棉、深圳的南洋、哈爾濱的紅博世紀(jì)廣場……在這些當(dāng)?shù)刈畲蟮?a href="http://m.rphqiei.cn/brand/服裝品牌/" title="服裝" target="_blank">服裝批發(fā)市場里，綦中俊的線下檔口門店都在最顯眼的位置，他已經(jīng)在服裝批發(fā)界摸爬滾打了30年。

行情好的時候，綦中俊店內(nèi)的服裝常常遭到哄搶，商家白天扛一袋錢晚上收一車貨，曾帶給他年銷過億、凈利潤過半的收益。2015年3月，綦中俊做了一個決定——關(guān)閉所有線下批發(fā)門店，專心在天貓經(jīng)營自主品牌瑪瑪綈。

誰都不覺得這是一個好時機(jī)，甚至還冒著破釜沉舟的巨大風(fēng)險。

此時，天貓商城的流量紅利已經(jīng)結(jié)束，互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛早已攻城略地，而且線下傳統(tǒng)品牌也已經(jīng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，開始爭奪線上市場份額�，敩斀愓娴哪茉诩ち业氖袌龈偁幹忻摲f而出？

這不是綦中俊心血來潮的決定，而是他看見了一個日漸顯現(xiàn)的趨勢——2013年10月，綦中俊嘗試從批發(fā)商轉(zhuǎn)型自主品牌，瑪瑪綈便是其中一個線上線下同步推進(jìn)的品牌，一組數(shù)據(jù)顯示：不到一年，線上銷量占比迅速趕超線下，占到公司營收的60%。

既然如此，何不徹底放棄每況愈下的批發(fā)業(yè)務(wù)？一年半后，綦中俊關(guān)閉線下門店，徹底告別批發(fā)時代。這個主打歐美街頭范兒的潮牌女裝——瑪瑪綈，開始全身心地闖入天貓品牌池。

從批發(fā)經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，生產(chǎn)模式和營銷手段都需要進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型，瑪瑪綈快速摸索出一套全新的電商品牌運(yùn)作模式。

2015年，天貓后臺數(shù)據(jù)顯示，瑪瑪綈的店鋪排名不斷上升，驗證了當(dāng)時壯士斷腕的階段性勝利。依托幾款爆款，瑪瑪綈踩準(zhǔn)節(jié)奏，迅速上位加入淘品牌二級階梯隊伍。

這是一個淘品牌闖入者一夕成為黑馬的故事。

批發(fā)檔口轉(zhuǎn)型線上品牌

由于出身服裝世家，兒子綦少志和女兒綦少敏在設(shè)計學(xué)院畢業(yè)之后，先后回父親公司當(dāng)設(shè)計師。2013年10月，綦少志獨(dú)自創(chuàng)立新品牌瑪瑪綈，主打女性褲裝中性風(fēng)格，分別經(jīng)營線下批發(fā)和天貓旗艦店兩大渠道。

綦少敏

兩條腿走路的模式讓瑪瑪綈一度陷入尷尬。由于走線下批發(fā)渠道，批發(fā)商對款式與價格更為敏感，瑪瑪綈需要對線上線下的產(chǎn)品區(qū)別設(shè)計。由此，綦少敏開始協(xié)助線上款式研發(fā)，而哥哥則主攻線下。

這一年冬天，受到批發(fā)市場整體縮水的影響，綦少志設(shè)計的秋冬款式在線下遭到嚴(yán)重滯銷，而線上的銷售卻保持著健康增長。權(quán)衡之下，2014年4月1日，瑪瑪綈由綦少敏全面接手，并重新對設(shè)計風(fēng)格和貨品結(jié)構(gòu)做了調(diào)整。

對于做慣了批發(fā)生意的綦氏家族來說，“從線下到線上，從批發(fā)到品牌”是公司經(jīng)營轉(zhuǎn)型的第一道坎。

首先，從設(shè)計上看，雖然一套高速的設(shè)計生產(chǎn)機(jī)制，從設(shè)計到出貨最快3天。但批發(fā)的設(shè)計風(fēng)格以市場跟風(fēng)和仿款的形式為主，缺少原創(chuàng)性；轉(zhuǎn)型品牌后，則需要注重整體風(fēng)格的定位及創(chuàng)新設(shè)計。

其次，從生產(chǎn)上看，綦中俊雖然有多年服裝批發(fā)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，但多為大批量生產(chǎn)，缺乏多批次小批量，能匹配電商的柔性供應(yīng)鏈。

爆紅的秘密

轉(zhuǎn)型之后不過大半年，瑪瑪綈便以黑馬的姿態(tài)出現(xiàn)。

盡管較晚進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，但瑪瑪綈進(jìn)入的潮牌市場尚處空缺，這為它的崛起提供了先決條件。綦少敏回憶，2014年第一次參加潮牌商家會時，天貓平臺上的潮牌不過8家，2015年才增加至30多家。

鮮明的風(fēng)格定位很快得到平臺的認(rèn)可�，敩斀愂状螀⒓泳蹌澦闫放茍F(tuán)，當(dāng)天銷售額即突破100萬元。而此時，瑪瑪綈天貓店開始趕超線下實體店1000萬元的單月銷售額。也正是看到這些變化，綦中俊決定全力只攻線上。2015年，瑪瑪綈年銷售額從2014年的2000萬元上升至1.3億元，今年的銷售目標(biāo)為2.2億元。

2014年8月，副總經(jīng)理汪宏輝加入瑪瑪綈，主要負(fù)責(zé)品牌的整體運(yùn)營。他向《天下網(wǎng)商》透露，目前，瑪瑪綈線上渠道推廣成本占比15%左右，其他個性化流量還在摸索階段，仍會在庫存控制上花費(fèi)比較大的精力。

瑪瑪綈將線上的成功歸結(jié)為：“結(jié)合批發(fā)優(yōu)勢做品牌”。為此，它做了三件事：

1.風(fēng)格系統(tǒng)化

瑪瑪綈由綦少志最初創(chuàng)立，但真正的品牌靈魂來自于妹妹綦少敏。

為了能提升品牌認(rèn)知， 2015年3月，兄妹倆找來馬來西亞一家曾經(jīng)服務(wù)過日本知名服裝品牌的顧問公司，為瑪瑪綈重新梳理品牌定位。

根據(jù)心理學(xué)及性格、喜好等維度，綦少敏在兩個月內(nèi)從7000多張瑪瑪綈原先的設(shè)計圖片中篩選出最核心的品牌元素，并進(jìn)一步根據(jù)前端數(shù)據(jù)做出匹配。

5月，瑪瑪綈的品牌文化、故事、定位和風(fēng)格有了更加系統(tǒng)化的詮釋，它沒有日式街頭風(fēng)的黑暗、另類，也沒有美式嘻哈風(fēng)的頹廢、小眾，瑪瑪綈更接近日常生活穿著的“潮”，不會聚焦于某些具象的圖騰，而是在一些固定產(chǎn)品元素的基礎(chǔ)上關(guān)注泛潮領(lǐng)域。

瑪瑪綈成了都市輕熟女性偶爾“叛逆”的宣泄口�，敩斀惖暮诵姆劢z是一群25~35歲的城市白領(lǐng)，有一定消費(fèi)能力，目前夏裝客單價約為250元，冬裝450元。此外，店鋪每周四固定上新，每月上新150款左右。

2.設(shè)計全球化

瑪瑪綈通過參加國際頂級展會了解當(dāng)下不斷變化的個性需求和流行趨勢。

瑪瑪綈還會與國外機(jī)構(gòu)合作確定瑪瑪綈下一個半年的流行顏色、款式等，再走訪江浙、廣州等地面料廠家確定面料方案，與設(shè)計師進(jìn)一步探討出設(shè)計圖稿。一般情況下，設(shè)計師3人一小組，每周出1-2次圖稿交由綦少敏審批，同時兩次審版，一次60多個款式。

瑪瑪綈現(xiàn)有設(shè)計師幾乎都有5年以上、兼具品牌和批發(fā)的工作經(jīng)驗，使得設(shè)計通過率維持在65%－70%�，敩斀悓①I手制與原創(chuàng)相結(jié)合，其中原創(chuàng)占全部產(chǎn)品的30％－40%。

綦中俊

3.對標(biāo)韓都衣舍

早在批發(fā)生意時，綦中俊便已自建供應(yīng)鏈。如今工廠300多人，一年生產(chǎn)服裝60多萬件，承接瑪瑪綈六成的銷量，另還有5家合作代加工廠保持長期緊密合作。對于這些廠商而言，瑪瑪綈的訂單已占到產(chǎn)能的70%。

瑪瑪綈將韓都衣舍作為對標(biāo)公司�！绊n都的生產(chǎn)模式是我們學(xué)習(xí)的對象，瑪瑪綈對供應(yīng)鏈也作出了改革，摸索了一套自己的打法�！蓖艉贻x說。

韓都經(jīng)驗最直接體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上。為此，瑪瑪綈將供應(yīng)鏈部分成立獨(dú)立公司分開運(yùn)營，最大可能保持組織架構(gòu)的扁平和輕盈。

在庫存周轉(zhuǎn)方面，瑪瑪綈改掉原先批發(fā)模式下大批量的單款模式，采用類似韓都首單淺庫存的做法，并根據(jù)價格和銷售數(shù)據(jù)備貨和面料。通常情況下，低價產(chǎn)品的首單數(shù)量相對較多，常規(guī)價格產(chǎn)品的首單數(shù)量控制在50-200件左右。首單測試之后，瑪瑪綈再根據(jù)上架7天內(nèi)的數(shù)據(jù)，以多批次小批量的方式進(jìn)行返單。目前，款式返單比例約為60%。

以夏天衣服為例，瑪瑪綈將日銷量分為五檔，分別是每款20件以上、10-20件、5-10件、3-5件和0-3件，根據(jù)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)計算，最高檔可最多備60天庫存，中檔40-50天，最少的則為30天左右。一旦碰到滯銷情況，高價位服裝仍將保持一個合理的生命周期，其他則會制定相應(yīng)的退出機(jī)制。

而在今年618天貓年中促活動中，保證庫存周轉(zhuǎn)的這套標(biāo)準(zhǔn)得到了驗證�，敩斀悶槠涮崆皞湄�16萬件，預(yù)計銷售額800萬元，按照平均月銷量12萬件來計算，這相當(dāng)于40天庫存。最終，瑪瑪綈離目標(biāo)銷售額只差2萬元。

據(jù)綦中俊透露，瑪瑪綈的返單速度為7-10天，冬天羽絨服從設(shè)計到出貨的周期為30多天，夏天t恤則為7-8天，而在行業(yè)內(nèi)一件普通的T恤貨期周期也要30天。

與其他潮牌不同，瑪瑪綈在做工上強(qiáng)調(diào)復(fù)雜工藝。綦少敏舉例說，2015年秋冬裝80%以上的款式至少包含印花、珠片、刺繡等特殊工藝中的兩項，既考驗技術(shù)和效率，更增加了產(chǎn)品價值。

遭遇瓶頸后的三大策略

快速增長的業(yè)績之下，一些原先被掩蓋的問題浮出水面。

2015年秋天，瑪瑪綈天貓旗艦店粉絲突破100萬。與此同時，短短一個月，店鋪排名從原先的80多名下跌至200多。公司緊急召集了各個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，再對比參照其他品牌的運(yùn)營模式，進(jìn)一步在供應(yīng)鏈、品類結(jié)構(gòu)、價格策略和會員上作出調(diào)整。

1.供應(yīng)鏈升級

生產(chǎn)方式的改變，使得品牌對質(zhì)量的要求更高。

2015年，瑪瑪綈不僅新增了品控部重點抓質(zhì)量，還成立了面輔料實驗室，從源頭開始檢測控制材料的質(zhì)量。比如在打版前就檢測色牢度、甲醛、ph值、抗起球等，合格之后才去打版、生產(chǎn)大貨。此外，面料進(jìn)貨渠道也由原先的中間貿(mào)易商為主變?yōu)橹圃焐虨橹�，部分面料為�?dú)家開發(fā)制造的。

瑪瑪綈仍在追求快。汪宏輝表示，“快”很大部分體現(xiàn)在事先基于風(fēng)險預(yù)判的囤料上，但這也是整個生產(chǎn)周期中最難控制的部分。

在首單銷售額占比僅15%左右的前提下，瑪瑪綈需要結(jié)合市場和商品需求，將市場數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成商品數(shù)據(jù)和前端面料數(shù)據(jù)，并快速作出反應(yīng)。尤其在生產(chǎn)周期較長的秋冬季，在沒有囤料時面料采購周期占了整個生產(chǎn)周期的一半以上，相比事后備面料，提前備則能減少50%以上的生產(chǎn)反應(yīng)時間。

因此，瑪瑪綈現(xiàn)在的做法是，常規(guī)面料提前備，一些自有開發(fā)的特殊面料在上架期間同步備。比如將秋冬賣得最好的衣服庫存周轉(zhuǎn)時間延長至90天，先生產(chǎn)60天，另外備好余下30天的面料，這樣就能把冬裝變成秋裝的生產(chǎn)周期。

據(jù)汪宏輝透露，瑪瑪綈目前還計劃在更靠近面料原產(chǎn)地的山東建工廠，以此降低成本，提升效率。

建立全流程的信息化或許是瑪瑪綈接下來的目標(biāo)。一方面，瑪瑪綈正在通過互聯(lián)網(wǎng)收集更多面輔料采購信息，比如借助淘工廠等線上供應(yīng)渠道解決代工信息不對稱；另一方面，進(jìn)一步搭建衣服生產(chǎn)周期中關(guān)鍵環(huán)節(jié)與數(shù)據(jù)的信息鏈，實現(xiàn)共享，高效管理。

2.調(diào)整商品結(jié)構(gòu)

2015年之前，瑪瑪綈仍然以單品模式為主，需要每一季都要有爆款帶動整體產(chǎn)品動銷率。這是批發(fā)模式下忽視系列搭配和品類結(jié)構(gòu)的慣性結(jié)果。

今年春季，瑪瑪綈進(jìn)一步完善產(chǎn)品計劃，結(jié)合了批發(fā)和品牌的思路，60%仍為單款模式，40%的款式開始走系列主題路線。

在品類上，瑪瑪綈過去主要局限于棒球服、T恤和牛仔褲，而今年春天，瑪瑪綈開始注重品類結(jié)構(gòu)的平衡性，并推出有主題的系列產(chǎn)品。

3.價格帶多元化

盡管瑪瑪綈的走紅緣于壓對爆款，但它單月銷量3000件以上的款式幾乎空白�？梢姡�瑪瑪綈缺少持續(xù)性的爆款產(chǎn)出。綦少敏也意識到，“爆款跟性價比有很大關(guān)系，要滿足大眾需求必然意味著考慮消費(fèi)水平�！�

為此，瑪瑪綈決定嘗試多重價格帶策略，將此前較為單一的價格區(qū)間擴(kuò)展至五個價格帶，以此吸引不同購買力的人群擴(kuò)大市場。

第一，最低的流量價格帶，這部分款式由此前的重工和復(fù)雜工藝轉(zhuǎn)為突出簡單工藝和高性價比，薄利多銷，以此吸引更為大眾的消費(fèi)者；第二，低價格帶，保證有一定銷量的同時有利潤；第三，正常價格帶，即從2014年到現(xiàn)在為止的常規(guī)價格，夏裝為150-300元；第四，高價格帶，產(chǎn)品個性鮮明且有市場競爭力，追求較高的利潤率；第五，風(fēng)格形象款，量少，形象鮮明并具有重工、工藝繁復(fù)的品牌特性，以保持瑪瑪綈的風(fēng)格形象和整體調(diào)性。

但這并不意味著就此模糊原有的品牌定位。據(jù)介紹，相對過去的平均價格，中高價格帶產(chǎn)品的占比仍然保持在70%以上。

瑪瑪綈的成長路徑為其他品牌的線上復(fù)制提供了可借鑒的經(jīng)驗。