茵曼方建華閉門分享：未來怎么在淘寶做生意？

近日，茵曼創(chuàng)始人方建華參加了派代組織的電商龍門會，和十幾位"活得滋潤"的電商創(chuàng)業(yè)者閉門探討電商未來的機會，分享了他個人思考與心得。

在他看來，互聯(lián)網(wǎng)品牌大浪淘沙幾年下來能留下來的不多，簡單的模仿和抄襲是無法做好持久的生意的，所以創(chuàng)業(yè)者一定要堅持自己的方向，把產品質量要不斷提高，不要盲目去變更想法。

未來是一個全渠道融合的時代，誰能抓住誰就能崛起，更多的新品牌、新機會，品牌的初期可以在網(wǎng)上布局，但是未來一定是要走到線下，兩條腿一起走才能走得順。

以下為方建華在現(xiàn)場的演講，經(jīng)編輯：

不可復制的核心競爭力      

我分享的第一個觀點，一個品牌區(qū)別于其他品牌的一點，就是無法或難以復制的核心競爭力。

淘寶一開始抓住了長尾的市場，有千千萬萬的大學生創(chuàng)業(yè)者，小團隊創(chuàng)業(yè)者，年輕一代的市場。所以這個平臺形成了它的獨有競爭力。

從淘寶網(wǎng)這幾年的發(fā)展和巨大變化，我們可以看到，今年做了很多動作，比如“質造”還有很多服務免費的，顧客可以長期在里面買到長尾的商品，淘寶獲得廣告收益。我們看到C店的能量也在逐漸釋放，整個淘寶網(wǎng)是阿里重要的根基。

前幾年我都在統(tǒng)計，互聯(lián)網(wǎng)品牌的機會在哪里，未來發(fā)展方向是什么。

個人看法是，店鋪不一定要做得很大，但是把自己產品做好很關鍵。因為只有“1”（產品）做好了，才有“2”“3”，甚至“10”。1沒做好，你其他營銷、推廣等等做得再好，都等于0。

我們做茵曼，初語，生活在左也是這種思路，當時生活在左一年做到千萬級，2014年開始做的時候沒有人看好，覺得那個時候天貓上顧客的消費習慣是200左右價位，而我們賣得的是300-1000怎么能賣好呢？但是我們確實做到了店鋪三項評分都在4.9分，我們的核心優(yōu)勢是無法復制的競爭力：

1. 我們做的繡花是中國印花，面料很貴，很多是定制的顏色；

2. 是工藝，我們真的是到貴州等地方建立合作基地，在哪里去加工。做品牌要明白，炒作和真正去做給到顧客的感受是不一樣的，我們成本很高，在工藝下面下足了功夫；

3. 我們的產品或許不是每個人都能駕馭，喜歡的人會很喜歡，所以有極高的復購率。

走過彎路的人是你的一面鏡子    

我跟大家分享一個例子，為什么我們要重視產品。

其實，我是凡客的忠實粉絲，前幾年凡客給電商創(chuàng)業(yè)者帶來很多的勇氣和力量，能夠在互聯(lián)網(wǎng)上獨立做一個服裝品牌做得風生水起，讓我們看到電商帶來的希望。

我經(jīng)常去拜訪很多失敗者，為什么呢？一些品牌到最后出現(xiàn)的問題給了我很多的感悟。比如凡客，陳年覺得瘋狂擴張后變得很難掌控，這些對于我來說都是啟發(fā)，現(xiàn)在凡客回到初期，盡管是重重壓力。我現(xiàn)在的這個T恤就是凡客的，這個領口已經(jīng)洗了很多遍還是沒有變形，能恢復平整，面料的舒適度也很好，所以我對這個產品很敬畏。這不是給凡客做廣告，這是我現(xiàn)在的消費體驗。

剛剛說到互聯(lián)網(wǎng)品牌，前幾年我們看到很多，但大浪淘沙幾年下來真的能留下來的卻不多。我是做外貿ODM出身的，我覺得能留下來的品牌，他們的品牌定位都很精準。茵曼走到今天也是如此，淘寶上最少有200家在模仿我們的模特、產品、模式，但是都沒有一個成功的。為什么？

因為任何模仿，都只能模仿一個形，靈魂是模仿不了。就服裝品牌來講，對產品的設計理念，視覺的策劃、搭配的理解、營銷和產品包裝、團隊達不到這個水準，沒有系統(tǒng)配合都是模仿不到的。如果你再把價格放低，面向的也就不是這個顧客群體了。

連自己都打動不了，你很難打動顧客

第一，創(chuàng)業(yè)者一定要堅持自己的方向，連自己都打動不了，你很難打動顧客。真心去認同自己品牌，喜歡自己品牌、產品，才能把品牌的態(tài)度和自己態(tài)度傳遞給顧客，做品牌要從內到外。

第二，產品質量要不斷提高。整個互聯(lián)網(wǎng)品牌里面，我們是第一家自己建造了實驗室的。我們從摩擦值、PH值等各種測試都是模擬消費者的感受來做實驗，不對自己產品不斷進行改善 都不敢放到市場上。

第三，不要盲目去變更想法。原本做韓風的覺得艱難，就去做棉麻風；做棉麻風也覺得難，又跑去做OL風，這樣很難成功，要堅定自己的品牌風格。服裝品牌會根據(jù)創(chuàng)始人的特性而走，會隨著創(chuàng)始人的年紀增大而受到影響，這是一種時代的特征。

08年的時候，整個市場都是做18歲年輕人，那時就不少人擔心茵曼的棉麻風會不會沒有人買，我們都沒敢告訴別人前期其實虧損了幾百萬，但是我們把之前的老顧客留存下來了，并且復購率都做到比別人高，所以我們才有今天的發(fā)展。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，做一些小而美的事情，產品不一定在多，而在精，要讓喜歡的人成為我們真正的鐵桿粉絲，把一群喜歡的人緊緊抓住。

舉個例子，如果哪一個品牌做“同志”的市場，可別小看這個領域的潛在能力。同性戀人群大多數(shù)高收入高學歷的，高創(chuàng)意的藝術人才有很多，對工作的瘋狂和極致的追求程度很高，大家有機會請到在這領域里有很高造詣的職員，是很大的榮幸。

這個市場很大，甚至可以把品牌做到全世界去。

如何看待互聯(lián)網(wǎng)品牌的未來

淘寶網(wǎng)未來存在很多機會。

在C店里有部分自然流量，我想創(chuàng)業(yè)者在那里還是有機會的。有些人沒看懂淘寶網(wǎng)和網(wǎng)紅的結合，像張大奕，為什么要轉到淘寶上來賣呢，最重要是用戶還沒有在微博上形成購物的行為習慣，所以在微博上購物會缺乏安全感，在淘寶這個購物平臺上買東西心里會有一定安全感。

最近，很多農村產品在淘寶上賣，阿里農村在淘寶是一個很不錯的發(fā)展。當?shù)卣�府支持農村淘寶，阿里對農村也進行很多培訓。最重要的是，讓老百姓能上網(wǎng)購物。像40歲50歲都懂淘寶購物，以前他們可能并不接觸網(wǎng)購，這一波變化帶來不少的機會，他們在二三四線城市會成為新的一批消費群體。分析這一波人群結構，他們有什么需求，布局新的消費結構，抓住新顧客的特點，抓住這一波新人群的紅利，還是有很大機會的。

我認為，品牌不分線上和線下。

今年雷軍也在說，不再瘋狂追求銷售額，先把產品做好。我以前從來不買華為，但是去以色列出差回來后我就狠狠地買了一臺華為最貴的手機，因為我在以色列看到華為手機的廣告，很顯眼很亮麗，中國的手機可以做到全世界，我覺得很驕傲。

華為和小米對比，華為把產品做得很好，線下很多渠道都可以買到華為的手機，但是小米在線下卻沒有購買渠道，這是一個問題。

茵曼選擇布局線下是居于什么樣的思考？

1、在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，全渠道已經(jīng)步入融合的時代，不分線上線下。有一個服裝品牌，在天貓真正發(fā)力是從去年開始，他們家在全國有上千家門店，去年沖進了類目TOP10，因為線下有根基，所以才能支持它在線上跑起來。

2、在品牌商面對消費者的時代，你要符合新的定價邏輯。這幾年看到奢侈品走到線上，還有高倍率的傳統(tǒng)品牌，想到互聯(lián)網(wǎng)上分一塊蛋糕。但因為要經(jīng)過層層的代理，他們的高倍率定價在互聯(lián)網(wǎng)上很難賣得動，離消費者（接受）的價位相差很遠。

3、我當時在想，如果我們和傳統(tǒng)品牌做的一樣，還走原來單純賣貨的模式，肯定是死路一條。（我們在線下做單店社群，經(jīng)營粉絲經(jīng)濟）。

前兩年，其實我們覺得很恐怖。線上的增長慢慢趨向于平穩(wěn)，還有很多人在瘋狂地砸廣告。

線上線下本質上都是一樣，做得好才能得到好的位置、資源。所以你們可以看到在廣州深圳、二三四線城市都有我們的線下體驗店。

到我們茵曼旗艦店把一個顧客引過來之后，除了能買到女裝，也能賣到其他品類的產品，凡是這個生活圈的我們逐漸都會有，這樣變成了一種生活方式，這樣可以有效提高我們的UV價值。

另一個考量點是提高品牌價值。

我們多品類多店的布局策略，可以讓品牌得到更全面的曝光、獲得更多單品入口的顧客。截止到今年，茵曼已經(jīng)涵蓋了鞋子、女裝、包包、鞋子、童裝、家居、內衣、家具，這么多品類連結起來，就是一個慢生活的生活圈。

我們還鼓勵粉絲都可以去開店。原來的品牌方在線上和線下是相互博弈的，但是我們線下和線上的利益是共享的，完全同價同款，線上線下完全打通，我們采用的是零庫存模式，而傳統(tǒng)的零售模式是囤貨的模式，所以我們的模式很“輕”，而且同款同價、利益共享，這是我們的優(yōu)勢點。

我們更多是一群年輕的粉絲店主。原來傳統(tǒng)的店鋪經(jīng)營，只會銷售賣貨，是很難達到我們標準的。茵曼千城萬店的模式具有很強的社群屬性，店主本人就要具有社群的能力，它是傳統(tǒng)門店、電商生意再加社群的一個結合體，用老的思維是玩不轉的。

第三，社群是千層萬變的。譬如在縣城里，一個人把我們的衣服發(fā)到朋友圈上，一傳十，十傳百，可以達到非同凡響的效果�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌把線上線下做好了，相互打通，能讓品牌知名度不斷的翻倍；開發(fā)成本沒有增反而降了，因為數(shù)量增多了，成本自然降下來。線上其實還是在增長，只是沒有那么猛，而線下也會逐漸回歸理性業(yè)態(tài)。

所以這是為什么我們能在短短一年時間，開到兩三百家體驗店。我們的模式很輕，產品有很好的性價比，創(chuàng)業(yè)門檻低，可以實現(xiàn)快速的復制。

線上線下全渠道融合。

隨著我們門店的增多，我們的品牌效應也會不斷疊加，疊加還會給我們帶來更多的新顧客，品牌的影響力會不斷的攀升，從而形成一個品牌線上線下的有機融合，會成為我們一個新的增長點。

別人不看好的，或許就是你的機會。

08年，我們做外貿，在江西和廣州都有工廠，我決定要做茵曼的時候，很多人都覺得我不可思議，覺得我不務正業(yè)，公司管理層都不理解不看好，當時我頂著很大壓力。

現(xiàn)在國際大牌都來網(wǎng)上撈金，而線下呢，別人都在關店你還去開店，這樣能成功嗎？租金還在漲的時候你租得起嗎，但是當別人都租不起的時候，租金反而降下來了。

當線下沒有人看好它的時候，你能想到一個新的模式和新的機會去嘗試，你的生意可能會突圍而出。

我的經(jīng)驗告訴我，當你做的事情很多人都不看好，這里面往往會隱藏一些新的機會不為人知，當大家都看好的時候人人搶著做的時候，可能就不太適合去做了。

我的觀點是，未來是一個全渠道融合的時代。誰能抓住誰就能崛起更多的新品牌、新機會，品牌的初期可以在網(wǎng)上布局，但是未來一定是要走到線下，兩條腿一起走才能走得順。

下一個時代的管理模式 

再來和大家談談管理，下一個時代的管理模式�，F(xiàn)在大眾創(chuàng)新萬眾創(chuàng)業(yè)，每一個年輕人都想創(chuàng)業(yè)，國家鼓勵創(chuàng)業(yè)帶來一波創(chuàng)意熱潮，從阿里巴巴到京東，股權都是集體分散的，從股權的集中度可以看出一個集團有沒有未來。

現(xiàn)在不是一個獨權的時代，中國不缺老板。

創(chuàng)業(yè)是一個九死一生的游戲。我招人的時候喜歡招一些有失敗經(jīng)歷的人，只有他們失敗過才感受到創(chuàng)業(yè)者的辛酸是怎樣的，當然一些成功者也有寶貴的經(jīng)驗可以借鑒。

未來的組織管理，第一個是敢分享，把股權分給能夠干事的人，成為你的伙伴。我們現(xiàn)在有十多個品牌，采用合伙人的機制。第二是設置進入門檻，要他們對這個品牌有感情和認同才能合作。三是要有資金投入進來。如果你跟我說，我一分錢不拿，老方你集團有錢你出錢，那一天你拍拍屁股說我不干了，這個項目扔給公司，這種事情沒人會跟你做。最后是從業(yè)經(jīng)驗和管理能力。當下很多優(yōu)秀的專業(yè)人才，他可能是一個藝術創(chuàng)意專才，但是走上創(chuàng)業(yè)這條路，光有夢想和單一的技能是遠遠不夠的。