美特斯邦威轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到哪里去？對零售業(yè)有何啟示

“競爭”從來都會刺激有潛力的參與者變得更加強大，成為驅(qū)動一個行業(yè)成長的外在動力。美邦等本土品牌在早期市場紅利時代經(jīng)歷了短暫的溫水煮青蛙式的舒適生活，Zara、H&M等國外領(lǐng)先企業(yè)進入中國市場后，給這類本土企業(yè)真正帶來的并非是表面上的短期業(yè)績挫折，而更多是市場意識的覺醒與成熟、內(nèi)部核心競爭力的加速構(gòu)建與完善，以及產(chǎn)品的快速跟隨與創(chuàng)新超越

　　美特斯邦威2016年第三季度報告公布：報告顯示該公司當(dāng)年截至報告期收入達(dá)47億，同比增長8.83%；雖仍有少量虧損，但比上年同期已減損12.73%，凈利潤有望快速扭虧為盈。這家頗受關(guān)注的中國時尚零售業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在面臨3年內(nèi)業(yè)績持續(xù)下滑以及整個中國實體零售業(yè)依舊低迷的行業(yè)背景下，通過三季報著實釋放了明顯的積極信號。那么這是否意味著，這家聚光燈下的公司已經(jīng)邁入了新的健康發(fā)展軌道？其背后又折射出中國時尚零售企業(yè)怎樣的經(jīng)營現(xiàn)狀與轉(zhuǎn)型升級之路？

業(yè)績連降，轉(zhuǎn)型見效慢

　　在披露的三季度財報中，2016年1-9月美邦實現(xiàn)營業(yè)收入47.11億元，同比增長8.83%；凈利潤-1.54億元，比上年同期減虧12.73%；三季度歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤虧損9545萬元，較上年同期微降7.63%。從2015年遭遇上市首次虧損后，美邦一直沒能走出虧損陰影。

　　2008年，美邦在深交所掛牌上市，上市之后，股票逆市大漲51%，周成建身家超過160億元，成為中國服飾業(yè)的首富。但2015年，美邦營業(yè)歸屬于上市公司股東的凈利潤為-4.32億元，同比大幅下滑396.57%，這是美邦上市以來首次出現(xiàn)虧損，門店數(shù)量也從5220家降至3800家。

　　事實上，美邦并未坐視業(yè)績下滑無動于衷，而是在多品牌和互聯(lián)網(wǎng)方面動作頻頻。2008年，美邦試圖從H&M、Zara等快時尚品牌手中分得一杯羹，高調(diào)推出時尚品牌ME&CITY，并且大手筆簽下當(dāng)時炙手可熱的《越獄》主演溫特沃斯·米勒擔(dān)任形象代言，不過倉促進入市場的ME&CITY當(dāng)年實際銷售額不足億元，2009年營業(yè)收入也只有3.5億元，且一連虧損多年。

　　在互聯(lián)網(wǎng)方面，美邦的探索并不晚，不過并未有實質(zhì)性進展。2013年美邦開始搭建O2O平臺邦購網(wǎng)。不過O2O概念慢慢沉寂，邦購網(wǎng)也幾經(jīng)沉浮。2015年美邦推出“有范”App，將集團線下4000家門店帶來的數(shù)億人次的客流和1000萬的會員轉(zhuǎn)化為平臺用戶，并通過向入駐品牌抽點、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。有范通過贊助三季“奇葩說”提高了知名度，但具體在商業(yè)進展上卻看不到明顯突破。

　　實體企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級究竟被外在因素驅(qū)動，還是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必由之路？

　　行業(yè)內(nèi)一種流行的觀點是，外資品牌零售商的進入與競爭，使得本土品牌和零售商倍顯疲弱，難有招架還手之力。但如果我們回顧汽車、日用消費品以及量販?zhǔn)劫徫锏韧赓Y品牌進入國內(nèi)較早的零售行業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，眾多本土品牌已經(jīng)或正在卷土重來，在市場中重新占據(jù)舉足輕重的地位，甚至在某些細(xì)分領(lǐng)域扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。其實，“競爭”從來都會刺激有潛力的參與者變得更加強大，成為驅(qū)動一個行業(yè)成長的外在動力。美邦等本土品牌在早期市場紅利時代經(jīng)歷了短暫的溫水煮青蛙式的舒適生活，Zara、H&M等國外領(lǐng)先企業(yè)進入中國市場后，給這類本土企業(yè)真正帶來的并非是表面上的短期業(yè)績挫折，而更多是市場意識的覺醒與成熟、內(nèi)部核心競爭力的加速構(gòu)建與完善，以及產(chǎn)品的快速跟隨與創(chuàng)新超越。

　　電商也被廣泛認(rèn)為是沖擊實體經(jīng)濟的重要因素。美邦所在的服裝行業(yè)被視作電商化最為嚴(yán)重的一個行業(yè)。而在筆者看來，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)沖擊”無非是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟作為“新的商業(yè)模式、零售模式”在誕生之初發(fā)出的響亮啼哭罷了。電商驚醒了傳統(tǒng)零售，但從來沒有、也不會去真正替代實體產(chǎn)業(yè)。電商是線上零售商，不可能取代品牌商、生產(chǎn)商和線下零售商。作為新“零售與客戶服務(wù)”的觸點，走向成熟的互聯(lián)網(wǎng)正在與品牌商、線下零售商、生產(chǎn)商深度融合，形成新的商業(yè)形態(tài)、為消費者創(chuàng)造新的全渠道購物體驗，與實體企業(yè)一同驅(qū)動消費升級和產(chǎn)業(yè)升級。

　　以美邦為例，互聯(lián)網(wǎng)正在成為其進行轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)部必要工具或外部合作伙伴，幫助美邦加速形成新的商業(yè)形態(tài)、產(chǎn)品體驗和銷售模式。美邦曾多次向內(nèi)部和外部發(fā)聲說，今天公司及整個行業(yè)的困境，主要是由于自己過去不成熟，沒有構(gòu)建起具有競爭力的產(chǎn)品體系、運營模式，及標(biāo)準(zhǔn)高效的管理體系。這一實例說明，在粗放式跑馬圈地的時代結(jié)束后，本土企業(yè)正在外資和電商等外在市場因素的驅(qū)動下，力爭通過核心競爭力及市場領(lǐng)導(dǎo)力的重構(gòu)，帶領(lǐng)企業(yè)進入發(fā)展的全新階段。

轉(zhuǎn)成什么，升到哪里？

　　縱觀近年來傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，“轉(zhuǎn)行”的不少，而成功“轉(zhuǎn)型”的實在不多。包括服裝行業(yè)在內(nèi)的實體企業(yè)多通過多元化投資的路徑來尋找企業(yè)發(fā)展新的增長點，規(guī)避原有行業(yè)中因自身競爭力不足所帶來的可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險。服裝行業(yè)中，完全電商化或投資房地產(chǎn)的多元化企業(yè)比比皆是。但“轉(zhuǎn)型”不是“轉(zhuǎn)行”，盡管多元化投資可能幫助個體企業(yè)自身提升營收的穩(wěn)定性，但只有“轉(zhuǎn)型升級”才能從本質(zhì)上促進產(chǎn)業(yè)的進步和市場的發(fā)展。

　　美邦是中國服裝行業(yè)最早開始虛擬經(jīng)營和加盟經(jīng)營的開創(chuàng)者之一。在今天的行業(yè)困局中，美邦的轉(zhuǎn)型選擇更加彰顯了其民族感和責(zé)任感，力圖以工匠精神和創(chuàng)新精神，重塑內(nèi)部核心競爭力和外部市場競爭力，驅(qū)動并引領(lǐng)中國的消費升級與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。這看似是一條相對艱難的升級變革之路，但卻是中國實體產(chǎn)業(yè)的出路與正途。

　　在2008年上市時，美邦曾提出要趕超全球快時尚領(lǐng)導(dǎo)品牌Zara。但今天的美邦并未試圖簡單抄襲和復(fù)制Zara。從表面看，美邦今天的確沒有實現(xiàn)Zara的產(chǎn)品開發(fā)周期、上新頻率，以及全直營零售模式，但這家公司正在通過美邦品牌的多風(fēng)格裂變，走向極致單風(fēng)格品牌體驗的新發(fā)展模式。美邦新的NEWear、HYSTYL、Novachic等風(fēng)格化品牌組合中，每個風(fēng)格對應(yīng)不同的消費者生活態(tài)度及生活場景，不同的時尚內(nèi)涵及更新速度，不同的城市級別和商圈業(yè)態(tài)，因此各風(fēng)格品牌間在產(chǎn)品開發(fā)模式、開發(fā)周期、上新頻率、渠道選擇上都正在形成各自與之相匹配的差異化運營模式。這家曾經(jīng)的多風(fēng)格大眾休閑服裝零售企業(yè)正在以“消費者聚焦”和“商業(yè)模式創(chuàng)新”的方式追求其回歸中國時尚領(lǐng)導(dǎo)品牌的夢想。

　　關(guān)鍵要素是什么？

　　很多時尚零售企業(yè)當(dāng)面臨內(nèi)憂外患、業(yè)績萎靡不振時，往往病急亂投醫(yī)，盲目求變求新，結(jié)果非但于事無補，反而雪上加霜。美邦在過去業(yè)績下滑的幾年中，也曾經(jīng)苦苦尋找問題的根源以及醫(yī)治的良方。在積極嘗試互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新后，這家公司逐步領(lǐng)悟到，其實“不忘初心、回歸專業(yè)”才是企業(yè)走出困境最根本的成功要素。敬畏市場、敬畏消費者，以“工匠精神”專注研磨品牌力和產(chǎn)品力，才是企業(yè)的根本、才是企業(yè)重新煥發(fā)生命力的關(guān)鍵。

　　工匠精神，就是潛心修煉新的核心競爭力。蘋果、IBM、優(yōu)衣庫、無印良品都曾在輝煌后進入蟄伏和轉(zhuǎn)型期，從而迎來了企業(yè)的再次輝煌。這些案例說明：企業(yè)進入轉(zhuǎn)型期理應(yīng)韜光養(yǎng)晦，才能在轉(zhuǎn)型完成后厚積薄發(fā)。靜心修煉的時候，并不急于到市場上翻云覆雨。沒有“潛龍勿用”，何來“飛龍在天”？

　　通常來講，本土企業(yè)往往更接地氣，尤其是對一線城市之外的市場環(huán)境可能更加熟悉。這原本可以成為其拓展市場的優(yōu)勢。但在美邦，企業(yè)的核心管理層已經(jīng)意識到，與外資企業(yè)相比，公司存在幾個關(guān)鍵的短板：消費者思維缺乏、市場定位不夠聚焦、產(chǎn)品研發(fā)的重視與能力不足、品牌建設(shè)與管理經(jīng)驗不足、缺乏現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)化-標(biāo)準(zhǔn)化-精益化管理能力等。因此，美邦正試圖“以質(zhì)量為速度，以效益為規(guī)�！保�通過“更加專注”和“更加專業(yè)”的方式贏得市場。以消費者精準(zhǔn)聚焦為例，對存量業(yè)務(wù)，美邦通過大數(shù)據(jù)分析已上市產(chǎn)品適銷性來指導(dǎo)下一季的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；通過互聯(lián)網(wǎng)預(yù)售來優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)效率，提升新品適銷性；通過持續(xù)而深入的消費者畫像研究，了解消費者的生活態(tài)度、生活方式、風(fēng)格喜好、生活場景，結(jié)合時尚趨勢與社會趨勢，為產(chǎn)品精準(zhǔn)開發(fā)提供輸入。

　　相對于工匠精神的“求好”，企業(yè)轉(zhuǎn)型同樣要力圖“求新”。一方面，企業(yè)需要“求新”來加速新陳代謝，形成正確的能力布局。比如，在新的渠道轉(zhuǎn)型策略下，美邦僅在2016年前三季度就已開發(fā)新店800余家，預(yù)計全年新店開業(yè)1000家，從而有效替代過往因選址粗放或商圈轉(zhuǎn)移而形成的大量低坪效、低盈利店鋪。另一方面，企業(yè)“求新”的重要方式是快速低成本試錯。能夠創(chuàng)造未來的企業(yè)一定要有不斷“試錯”的勇氣、態(tài)度、實踐及毅力，并通過“試錯”中學(xué)到的經(jīng)驗迅速優(yōu)化與成長，從而摸索出更加行之有效的模式與產(chǎn)品。

　　美邦通過邦購和有范大膽嘗試互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，不僅有效澄清了實體企業(yè)“+互聯(lián)網(wǎng)”的正確轉(zhuǎn)型模式與方向，更是通過快速迭代與體驗優(yōu)化，為邦購和有范找到了可盈利的產(chǎn)品運營與創(chuàng)新方向。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新從來沒有金鑰匙和速成法則，在試錯中快速調(diào)整和優(yōu)化將是傳統(tǒng)企業(yè)借用“互聯(lián)網(wǎng)思維”有效創(chuàng)新的必由之路。

　　從當(dāng)年的行業(yè)領(lǐng)頭羊到如今的谷底，美邦的創(chuàng)始人周成建將問題指向消費升級下，以價格敏感吸引消費者的企業(yè)喪失了競爭力。周成建在2016年全零售大會時尚發(fā)展論壇上直言，“包括美邦在內(nèi)的大部分服裝品牌都是受益于20年前的市場紅利和成本迅速做大，曾經(jīng)的成功導(dǎo)致我們盲目自信，在過去5年，互聯(lián)網(wǎng)大勢所趨，消費者的價格敏感越來越明顯，這導(dǎo)致我們喪失了原來的競爭優(yōu)勢�！�

　　周成建表示，未來20年的機會比之前20年更大，但需要重構(gòu)品牌競爭力，以品質(zhì)為核心，展現(xiàn)生活態(tài)度和生活方式。