美特斯邦威的轉(zhuǎn)型之痛

一、美邦轉(zhuǎn)型一波三折

上海美特斯邦威服飾股份有限公司(簡稱美邦)主要研發(fā)、采購和營銷自主創(chuàng)立的Meters/bonwe和ME&CITY兩大品牌時(shí)尚休閑服飾，通過采用“生產(chǎn)外包、直營銷售與特許加盟相結(jié)合”的經(jīng)營模式，專注于品牌建設(shè)與推廣、產(chǎn)品研發(fā)、零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和供應(yīng)鏈管理。

2010年12月，美邦獨(dú)立運(yùn)營的電子商務(wù)網(wǎng)站“邦購”正式上線運(yùn)行。然而，由于運(yùn)營狀況不理想和來自經(jīng)銷商的壓力，邦購上線不到一年，便停止運(yùn)營轉(zhuǎn)給了大股東管理。之后愛裳邦購的運(yùn)營狀況也不甚理想，即使在最高峰時(shí)期年銷售額也沒有超過5億元，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道的銷售額。此外，網(wǎng)站前期只依靠美邦自有資金進(jìn)行推廣，耗資巨大。在愛裳邦購運(yùn)行兩年之后，美邦服飾又決定將其“收回”。

2013年10月底，美邦重新布局電子商務(wù)業(yè)務(wù)，提出開設(shè)美邦體驗(yàn)店的計(jì)劃，將城市特點(diǎn)結(jié)合在一起，引入“一城一文化一店一故事”的理念，打造情景式購物。

2015年，“有范”APP開始上線運(yùn)行，定位為以時(shí)尚搭配體驗(yàn)為載體，整合全球時(shí)尚品牌，零成本、零風(fēng)險(xiǎn)的眾籌式創(chuàng)業(yè)工具�！坝蟹丁逼脚_(tái)簽約了國內(nèi)外眾多品牌，并有一定數(shù)量的專業(yè)造型師入駐，為用戶提供專業(yè)的造型建議。

截止到2016年12月，“有范”在360手機(jī)助手中的下載次數(shù)為33萬，但還處在早期的開拓階段，沒有看到太多實(shí)際的銷售業(yè)績。

總體上看，轉(zhuǎn)型前美邦就受到了互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊，這已經(jīng)引起了公司的注意，但從它轉(zhuǎn)型前后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，并未能挽救被互聯(lián)網(wǎng)+沖擊的頹勢。

二、轉(zhuǎn)型困局分析

通過對(duì)美邦轉(zhuǎn)型前后的業(yè)績對(duì)比，我們可以發(fā)現(xiàn)，美邦的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型之路并非一帆風(fēng)順。本文主要從以下幾個(gè)方面對(duì)其轉(zhuǎn)型困局進(jìn)行分析：

1.整體戰(zhàn)略決策出現(xiàn)失誤

美邦在2008年成功上市，采用“直營店+加盟店”的經(jīng)營模式符合當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)資源有限、商品信息不對(duì)稱的市場環(huán)境，通過門店擴(kuò)張來占有實(shí)體市場。截至2012年，門店數(shù)量達(dá)到頂峰的5220家，可以說美邦在服飾業(yè)的資歷和財(cái)力是毋庸置疑的，它會(huì)成為試水互聯(lián)網(wǎng)的最早一批企業(yè)也是意料之中的。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有三條路線：一是進(jìn)駐成熟的電商平臺(tái)，這是最便捷的路徑；二是成立獨(dú)立的電商網(wǎng)站；三是同時(shí)擁有前兩條線路，適用于已經(jīng)轉(zhuǎn)型成熟的企業(yè)。

在2010年，美邦經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，此時(shí)的淘寶尚未大熱，因此，美邦選擇了第二條路線即成立自己的邦購網(wǎng)站。但搭建網(wǎng)站所消耗的資金超乎公司的預(yù)料，銷量也不如預(yù)期，所以公司在2011年放棄了該網(wǎng)站的運(yùn)營，而此時(shí)美邦已經(jīng)為此消耗了6000萬元資金。

2013年，淘寶、網(wǎng)購成為熱點(diǎn)，“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮勢不可擋，面對(duì)來自線上市場和對(duì)手的壓力，已失去先機(jī)的美邦決定重啟電商戰(zhàn)略，選擇了第三條路線，收回邦購的同時(shí)入駐淘寶、京東等知名電商平臺(tái)，后期還建立了邦購物流中心，此次的布局比第一次更為龐大，投入的資金更多。

在銷售未見起色的情況下，2015年推出“有范”APP，至此美邦實(shí)現(xiàn)了實(shí)體店、網(wǎng)絡(luò)端、移動(dòng)端的全渠道模式，在綜藝節(jié)目冠名費(fèi)1億元的情況下，“有范”的收益卻與高昂的推廣費(fèi)不符。

線上市場尚未打開，線下市場份額已開始流失，電商布局占用公司大量的資源，在內(nèi)外交困的情況下，2015年上市七年的美邦首次出現(xiàn)虧損達(dá)4.5億元。綜觀美邦的發(fā)展歷程，不難看出它在轉(zhuǎn)型上走了太多彎路，沒有把握好市場先機(jī)。

2.產(chǎn)品定位不明晰，缺乏時(shí)效性

美邦旗下有Meters/bonwe、ME&CITY、MC kids、MOOMOO多個(gè)品牌，當(dāng)多產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與公司實(shí)際經(jīng)營狀況不同步時(shí)，會(huì)分散各產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和資金投入，在產(chǎn)品發(fā)展策略方面，美邦既想吃到中高端服飾的蛋糕，又不愿放棄碗里的平價(jià)服飾市場，定位不明確，反而流失掉不少的消費(fèi)者。

另外，美邦在服飾競爭方面一直存在短板，即設(shè)計(jì)開發(fā)周期太長。服飾產(chǎn)品尤其是女裝的特點(diǎn)，就是講求時(shí)效性，流行轉(zhuǎn)瞬即逝。比如ZARA的新品從制作到出廠只需12天，但美邦要3個(gè)月。美邦耗費(fèi)了大量的資源搭建線上渠道，但是如果沒有符合潮流的商品，再完善的線上布局和售后設(shè)施，也無法發(fā)揮作用。

線上渠道沒有給美邦帶來預(yù)想中可觀的收益，線下渠道受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊市場份額大幅縮水，轉(zhuǎn)型格局已耗用了大量的資源無可回頭。往前走需要更多的錢，停下來不會(huì)有錢進(jìn)賬，現(xiàn)在沒錢了，美邦已經(jīng)處于進(jìn)退兩難的困局中。

3.經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化過程的銜接不順

在美邦轉(zhuǎn)型過程中，加盟商成為其發(fā)展阻力，與美邦的線上市場存在利益之爭。由于加盟店是門店的主要構(gòu)成，為此美邦不得不做出一些妥協(xié)，束縛了線上店鋪的發(fā)展和推廣空間，但這種退讓并不能穩(wěn)住線下市場的銷量，在其他電商大刀闊斧推進(jìn)市場時(shí)，美邦的加盟店與直營店博弈、線下渠道與線上渠道博弈，至2015年，美邦的門店數(shù)量降至3700多家，直營店和加盟店的比例接近1∶1水平，這意味著過去加盟商分擔(dān)的資金風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)回到了美邦身上。由于沒能做好線下客流與線上流量的對(duì)接，導(dǎo)致美邦在服飾市場中的份額銳減。

4.庫存問題未得到有效解決，占用大量資金

庫存問題幾乎是所有服飾企業(yè)繞不過去的坎，服飾商品上市時(shí)間越久貶值速度越快。為了盡快出手這些商品，管理者們會(huì)在價(jià)格上讓步，尤其是轉(zhuǎn)型中的服飾零售商，線上渠道是去庫存的新途徑，在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布超低價(jià)過時(shí)商品，信息面覆蓋更廣，可以加快去庫存的速度。

美邦在轉(zhuǎn)型后，依舊采用低級(jí)促銷在線上處理庫存，集中積壓的貨物由總部統(tǒng)一定價(jià)后在線上銷售。在邦購網(wǎng)中，美邦的庫存嚴(yán)重程度可見一斑，5年前甚至更久以前的服飾仍然有售，價(jià)格甚至低至個(gè)位數(shù)。

美邦在去庫存問題上沒能抓住關(guān)鍵，即在源頭上控制庫存數(shù)量的增加。新品銷售慢，預(yù)期銷售與實(shí)際銷售誤差較大，使得新品變舊款，在奮力解決老庫存的同時(shí)，新庫存不斷增加。同時(shí)，超低價(jià)的庫存消化策略也影響了線上渠道的品牌定位，容易給品牌貼上廉價(jià)的標(biāo)簽，模糊顧客對(duì)品牌的定位，困擾新品的銷售。

三、傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中應(yīng)注意的問題

美邦服飾作為同行中較早接觸B2C業(yè)務(wù)的上市公司，在2013年才真正重視互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。美邦沒有在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中坐以待斃，卻在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中變得岌岌可危�！俺泽π贰笔降霓D(zhuǎn)型，為準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型或正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

1.轉(zhuǎn)型路線要符合企業(yè)自身情況

傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型前，一定會(huì)思考一個(gè)問題：應(yīng)該做些什么才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？建立網(wǎng)店、獨(dú)立網(wǎng)站、做APP都是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的方式。雖然“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展方向是加強(qiáng)物流建設(shè)、多渠道并行，但對(duì)于剛開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，要考慮到自身情況，忌多渠道全面發(fā)展，它會(huì)把企業(yè)的轉(zhuǎn)型陣線拉得過長。從整體上看，會(huì)占用企業(yè)太多的資金，使得產(chǎn)品創(chuàng)新上可利用的資源過少，如果轉(zhuǎn)型沒能及時(shí)獲得經(jīng)濟(jì)效益，甚至?xí)�拖垮企業(yè)。從轉(zhuǎn)型布局上看，范圍太廣，無法保證質(zhì)量，看似什么都做了，但可能什么都沒做好。

2.準(zhǔn)備充足的資金投入

轉(zhuǎn)型的必備條件之一：有錢。有些企業(yè)認(rèn)為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型可以入駐電商平臺(tái)，門檻極低，甚至淘寶開店是免費(fèi)的，不需要太多的費(fèi)用。入駐電商平臺(tái)的確是轉(zhuǎn)型的方式之一，但并不是幾個(gè)網(wǎng)店的賬號(hào)，加幾個(gè)網(wǎng)絡(luò)客服人員，就是轉(zhuǎn)型。門檻低意味著大量的競爭者涌入。入駐雖然免收費(fèi)，但店鋪設(shè)計(jì)的美工費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)推廣費(fèi)用、網(wǎng)頁廣告費(fèi)用等，累加起來就是筆不小的開支。尤其網(wǎng)絡(luò)營銷更是出名的“燒錢”。

花大錢的轉(zhuǎn)型不一定有效果，不花錢的轉(zhuǎn)型必定沒效果，美邦就是前者的例子。大量的投入，如果單靠企業(yè)自有資金，會(huì)加劇企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此要提前預(yù)防轉(zhuǎn)型帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)可以通過轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行籌資或融資活動(dòng)，分散企業(yè)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)型壓力，防止后期資金緊張。轉(zhuǎn)型最怕出現(xiàn)的情況就是轉(zhuǎn)型中途沒有資金支持，而此時(shí)轉(zhuǎn)型尚未見效，追加籌資就很困難了。

轉(zhuǎn)型企業(yè)在進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，要考慮企業(yè)的可用資金量、轉(zhuǎn)型帶來的現(xiàn)金流入量、已建立的互聯(lián)網(wǎng)板塊后期的運(yùn)營資金量。假設(shè)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)駐了各大電商平臺(tái)，那么這些網(wǎng)店能給企業(yè)帶來多少銷量和現(xiàn)金流，如與投入不相配，下一步就應(yīng)思考哪個(gè)轉(zhuǎn)型的板塊影響了銷量。要讓轉(zhuǎn)型給企業(yè)帶來現(xiàn)金流，而不是通過一味擴(kuò)張轉(zhuǎn)型布局來衡量轉(zhuǎn)型的完成度。

企業(yè)轉(zhuǎn)型必然消耗大量的資金，線上渠道不能帶來一定數(shù)額的現(xiàn)金流，整個(gè)轉(zhuǎn)型活動(dòng)的凈現(xiàn)金長期為負(fù)，企業(yè)資金鏈斷裂是早晚的事情。沒有現(xiàn)金流支撐的轉(zhuǎn)型區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的不轉(zhuǎn)型，只是讓企業(yè)換了種“消亡”的方式。所以企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)，要不斷關(guān)注轉(zhuǎn)型活動(dòng)的現(xiàn)金流入量，它是衡量轉(zhuǎn)型效果的重要指標(biāo)，也是后期深化轉(zhuǎn)型的有力支撐。

3.核心競爭力是轉(zhuǎn)型發(fā)力的關(guān)鍵

轉(zhuǎn)型中或轉(zhuǎn)型后都不應(yīng)該忽視服飾企業(yè)的核心競爭力是產(chǎn)品。不同于其他商品，服飾的設(shè)計(jì)風(fēng)格、品牌定位以及更新速度，都影響該商品能否在線上萬千同類中脫穎而出。更新速度影響著銷售期限，美邦產(chǎn)品的弱點(diǎn)就在于設(shè)計(jì)過于死板、更新速度慢，相反，成功的例子如ZARA，它的服飾從設(shè)計(jì)到上市只要12天，他們的買手、設(shè)計(jì)師遍布全球，時(shí)刻掌握潮流的風(fēng)向轉(zhuǎn)變，做到精準(zhǔn)產(chǎn)品定位。服飾差異化的重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)是產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵，轉(zhuǎn)型企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)采集到不同年齡段、不同地域的消費(fèi)者喜歡的流行元素、材質(zhì)和可接受價(jià)位，這都為企業(yè)提升核心競爭力提供了重要的數(shù)據(jù)。如果鋪設(shè)在線上店鋪中的是沒有吸引力的商品，即使企業(yè)的線上渠道架設(shè)足夠完善，轉(zhuǎn)型也只是竹籃打水。

4.懂互聯(lián)網(wǎng)，更要懂互聯(lián)網(wǎng)中的消費(fèi)者

線上渠道的網(wǎng)絡(luò)推廣效果決定消費(fèi)者會(huì)不會(huì)進(jìn)入你的網(wǎng)店；服飾的設(shè)計(jì)、拍攝和描述，已購顧客的返圖和評(píng)價(jià)決定新顧客是否會(huì)購買你的服飾；服飾的制作工藝、售后服務(wù)的質(zhì)量決定他們是否會(huì)成為老顧客。

這是互聯(lián)網(wǎng)服飾零售業(yè)運(yùn)營的基本思維，與線下服飾零售大不相同。因?yàn)橄�費(fèi)者在線上選購時(shí)，對(duì)服飾沒有直接的觀感和觸感，他們只能通過所展示的圖片、文字和已購者的評(píng)論來了解商品。這些方面是消費(fèi)者所能接觸到的一手信息，直接影響購買心理，如果不能引起消費(fèi)者的購買意圖，即使服飾的設(shè)計(jì)和制作工藝精良，也難以保證銷售，而服飾潮流的更新?lián)Q代、名人效應(yīng)，使得它在展示板塊中比別的商品更有發(fā)揮空間。

所以，轉(zhuǎn)型企業(yè)不僅要對(duì)渠道互聯(lián)網(wǎng)化，還要轉(zhuǎn)換經(jīng)營視角，對(duì)線上渠道的運(yùn)營思維、運(yùn)營人才也要互聯(lián)網(wǎng)化。