國產(chǎn)快時尚UR來勢洶洶去年收入突破20億 ，能干掉Zara嗎？

2003年，日本六本木，ZARA旗艦店。

這家與阿瑪尼毗鄰而居的快時尚門店，給李明光帶來了巨大的沖擊。他一口氣買了四五袋衣服，回到酒店，同一旅游團的團員以為價格很貴。事實上，衣服單價不過四五百元。

這像一道閃電，劈開了李明光眼前的迷霧。

琢磨了兩三年后，2006年，李明光開創(chuàng)了UR，一開始想做的是「中國的ZARA」。10年后，UR在北京三里屯、上�；春Ｖ新贰�廣東天河路等一線城市地標亮相，目前全國擁有超過150家門店，2016年營收20億元。

這些面積達1100-1500平方米的門店，每周上新兩次，一年研發(fā)款式12000款，單品售價在300-400元。10年以來，UR始終堅持著創(chuàng)始人兼CEO李明光對快時尚的理解：店鋪夠大、產(chǎn)品豐富、價格實惠、更新夠快。

UR崛起的10年，是中國服裝行業(yè)由盛及衰的10年，是中國服裝品牌成為電商「炮灰」的10年，也是ZARA、H&M、GAP、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌在中國市場攻城略地的10年。

很多中國服裝品牌也嘗試進入快時尚領(lǐng)域，但失敗者眾。一直堅持線下開大店、直到2014年才開始試水電商的UR，是如何殺出一條血路的？這家特立獨行的快時尚公司，對中國服裝品牌的出路有什么樣的借鑒意義？這正是「新經(jīng)濟100人」希望通過本文解答的。

要么與眾不同， 要么滅亡， 一定要讓消費者知道你代表什么。 ——李明光

01、創(chuàng)始人品牌美學能力是核心競爭力

出生于1974年的李明光很「潮」。

接受「新經(jīng)濟100人」訪談的當天，他花白的頭發(fā)干脆剃成圓寸，鼻梁上架著白色的半框眼鏡，正好與腳上一雙彎月形白邊沿的黑鞋呼應。精瘦的身材套著紫藍細條紋的narifuri西服，下著緊身牛仔褲。

他天生就有一種藝術(shù)家氣質(zhì)。

▲UR創(chuàng)始人兼CEO 李明光

如何理解美與時尚，這是一個服裝品牌創(chuàng)始人的必修課。這也是大多數(shù)中國服裝品牌老板（無論線上線下）的短板。有人給出的解決辦法是招聘藝術(shù)總監(jiān)。但是，在中國服裝品牌初創(chuàng)期，更多是創(chuàng)始人的審美水平?jīng)Q定了這家品牌的時尚高度。

李明光少年時代就愛買衣服，頭發(fā)常常打著摩絲，在伙伴們面前跳霹靂舞。他還特別喜歡看設(shè)計類的東西，讀書時每天放學后就直奔圖書館，每一期的南方日報都看，找各種征集Logo設(shè)計的活動，用水彩筆勾勒填色，起碼參加了30個，沒一個中標但也自得其樂。

他喜歡中國的京劇、越劇，也喜歡迷幻音樂，現(xiàn)在開始欣賞交響樂�！肝蚁矚g美的東西，美對我來說是一種享受�！估蠲鞴飧嬖V「新經(jīng)濟100人」。除了天賦外，后天學習也很關(guān)鍵，前品牌副總裁羅梓宏評價他「就像一塊干海綿，學習能力極強」。

1998年，李明光在廣州白云區(qū)景泰街以每月2500元的價格租下檔口，去服裝加工廠扎堆的地方中山石岐鎮(zhèn)拿貨，那里按斤來買賣衣服，很多賣衣服的一麻袋一麻袋地拿貨。

李明光是一件、兩件地拿，早晨拿貨中午趕回開賣，直到晚上10點收攤。他進貨少，與消費者一對一溝通，賣完再補，將庫存控制在很少的存量。

檔口開張第一天就賣掉500多元，利潤200多。三年檔口生意，讓李明光積攢了百萬元家底，他雄心勃勃地想進軍上海市場，代理男裝品牌VJC，結(jié)果燒掉了家底，關(guān)門回廣州。這段經(jīng)歷讓他意識到，要做就得做有知名度的品牌，「沒什么特點，沒有與眾不同的東西，無品牌空未來。」

回到廣州，他創(chuàng)立牛仔品牌BC jeans，只能說賺了一些錢。受困于做不大的李明光，在日本六本木ZARA門店受到啟發(fā)，琢磨了兩三年后創(chuàng)立UR。

一開始，李明光和他的妹妹李日梅幾個人去批發(fā)市場拿貨，憑自己的眼光挑選款式和質(zhì)量，換上統(tǒng)一的標牌。2006年10月1日，廣州正佳廣場，1000平方米店面正式開業(yè)，當天爆滿。10月營業(yè)額43萬元，11月65萬元，12月90萬元。到2016年，這家門店年營收近9000萬元。

「完美無瑕的形象、完美無瑕的商品、完美無瑕的服務�！棺栽傆兄�處女座龜毛特質(zhì)的李明光一口氣說了三個「完美」。他又補充了一句：「你得有這個追求，雖然做不到，打個折扣，做一流的形象、一流的商品、一流的服務�！�

他認為消費者對品牌的認知，第一是門店形象，櫥窗是重中之重，必須做得漂亮；第二是商品顏色、款式、價格，能否激發(fā)消費者購買的欲望；第三是服務。

盡管沒有明確的頭銜，但李明光扮演著藝術(shù)總監(jiān)的角色。他每天早晨研究LV、GUCCI、ZARA等時尚品牌的管理動態(tài)、產(chǎn)品設(shè)計、最新時尚趨勢等，并做為當天早課發(fā)到高管群里，這一習慣堅持多年。

他時常跟著買手團隊游走國際市場，從早上10點開門逛到晚上10點，除了吃飯外都在走路，研究各品牌的細節(jié)，包括空間設(shè)計、陳列、燈光、音樂、產(chǎn)品、服務等等。他對美有一種執(zhí)拗的勁頭，喜歡巡店，進去走一圈就能挑出三四十條毛病，曾經(jīng)因為裝修不滿意而返工，前期投入的200萬元裝修成本全打了水漂。

「我的核心競爭力在于品牌與品牌美學的打造能力，這也是UR的核心競爭力�！估蠲鞴庹f。

以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等服裝品牌為代表，中國服裝品牌發(fā)跡模式是「明星代言人+中央臺廣告+代理商銷售渠道」，比拼的是誰的聲音大、誰的渠道能力強。2011年到2012年，高庫存、零售疲軟重創(chuàng)中國服裝產(chǎn)業(yè)。

同時，這是國際快時尚品牌在中國市場的黃金年代。背后根源是中國消費者選擇的遷移：通過互聯(lián)網(wǎng)更廣泛接觸到國際時尚流行的消費者，眼界開拓，追求更時尚、更個性化的品牌。消費者變了，更有主見了，不愿意跟著廣告走了。

UR順應了這種消費者的選擇傾向。這個在前8年里只花了500萬元打廣告的品牌，依靠門店形象、款式設(shè)計、價格等吸引了一批消費者，2011年全國開有10家店，營收1.8億元，到2016年，則是150家店，營收20億元。

02、產(chǎn)能規(guī)劃是快速供應鏈的關(guān)鍵

有人求教郎咸平什么生意好做，郎說什么都好做，你只要抓住行業(yè)本質(zhì)就行了。這句話給李明光印象深刻，「我認為服裝行業(yè)的本質(zhì)就是時尚，你抓住時尚，就永遠有生命力�！�

采用訂貨制的服裝品牌，年初春裝剛上市，已經(jīng)在做當年秋冬裝了。能創(chuàng)造時尚趨勢的服裝品牌，是極少數(shù)的。預測趨勢失敗的話，意味著積壓的庫存。以ZARA為代表的快時尚，采用的是前導時間，通過市場調(diào)研將消費者喜好反饋給設(shè)計師，火速設(shè)計打樣生產(chǎn)，地下通道發(fā)到倉庫，空運到各國門店，最快12天一周期，款多、量少、庫存低。

快時尚的一個重要特征是快，能夠把最新的時尚潮流，以最快速度擺在店鋪，這背后需要精細運營快速周轉(zhuǎn)的供應鏈體系支撐，光貼個Logo根本無濟于事。

UR一開始是采取從成衣批發(fā)商處進貨的模式，每周開會分析總繞不開三個問題：第一質(zhì)量不好，畢竟批發(fā)商不在乎；第二碼數(shù)不穩(wěn)定，因為供應商五花八門；第三產(chǎn)品與外面小店同質(zhì)化嚴重。李明光覺得要有核心東西，于是搭建設(shè)計部，但款多量少供應商不愿意生產(chǎn)，于是又開了一家工廠，逐漸形成集研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、倉儲、物流于一體的垂直化服裝生態(tài)體系。

在這些環(huán)節(jié)中，李明光認為最難的是產(chǎn)能規(guī)劃，而這源于對流行的趨勢判斷，判斷錯了就被庫存壓死，判斷準了就是低庫存，「服裝行業(yè)最大的問題就是庫存」。

李明光認為，趨勢預測中最重要的是面輔料的預測能力，包括流行織法、流行顏色等。傳統(tǒng)品牌會預測未來流行款式，但流行款是既定成品，不好賣只能化為庫存，而流行面料作為半成品，風險相對較小。UR和海外機構(gòu)合作，預測未來的流行面輔料，選擇適合自己風格的加以儲備。

而平時，買手要經(jīng)常瀏覽各家歐美大牌的時裝網(wǎng)站，收集趨勢信息，也會經(jīng)常出國，參觀國外的面料展，看各大品牌的秀場，做出判斷分析，供設(shè)計師參考。例如巴黎開了個全球2018年春夏流行趨勢VP展，UR需要搶先一步，直接用在2017年春夏。

除了提前預測外，每天的商品數(shù)據(jù)是后續(xù)跟進生產(chǎn)的最佳指揮者。零售就是做細節(jié)，比如什么顏色好賣，什么價位好賣，哪種褲型好賣，哪種面料受歡迎，店鋪直接呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)企業(yè)可能明年再改，UR立馬調(diào)整。

目前傳統(tǒng)服裝企業(yè)的商品從設(shè)計到店鋪陳列一般費時6-9個月，UR分為3種：計劃商品、應急商品、返單商品。其中，計劃商品前導期為60天，應急、返單商品最快可達10天。自有工廠主要承接需快速反應的訂單，解決核心商品問題，其他商品由外協(xié)工廠完成。

因為前導期短，可快速反應，當采用訂貨制的服裝企業(yè)生產(chǎn)當年秋冬款的時候，UR正在生產(chǎn)當年春夏款。UR主打款多量少原則，一年研發(fā)1.2萬款，實際應用9000多款，按照不同銷售周期（在UR內(nèi)部稱為生命周期）來分，分別是30天、45天、60天、90天。

03、終端門店是品牌勢能的立足點

UR第一家店開在廣州正佳廣場，周圍一片花花綠綠，這家10年老店顯得低調(diào)輕奢，端莊大氣。店內(nèi)燈光不偏不倚打在模特身上，商品按照風格分類擺放，陳列架頂層放置各類包等配飾，底層放置鞋子，中間陳列搭配好的上衣與下裝。很多打扮入時的年輕女性在挑選衣服，每個店員時不時激昂地打招呼「hello，下午好！」

同正佳廣場店面一樣，UR全國150家門店多數(shù)面積在1000平方米以上。創(chuàng)立UR之前，李明光做牛仔品牌BC jeans，與百貨商場打交道，對方愛理不理，并且租金高，扣點也高。好位置都被知名品牌給瓜分了。

UR趕上了購物中心在中國興起的潮流。根據(jù)世邦魏理仕的統(tǒng)計，近幾年中國在建和建成購物中心的面積位列全球第一。百貨商場以聯(lián)營為主，靠扣點盈利，空間封閉狹小，主要業(yè)務是零售；購物中心則靠租金盈利，體量大，品牌獨立店面居多，強調(diào)體驗和社交屬性，除了零售以外，餐飲、娛樂、美體健身也是重要業(yè)務。

購物中心成為消費者尤其年輕人一站式社交消費場所，它們需要主力店吸引更多品牌和客流，UR的模式正與它們的需求相契合。很多購物中心對李明光很熱情，而以往的百貨商場，讓他一等就是兩小時。

2013年，UR內(nèi)部有人建議開兩三百平方米的小店，快速擴張，李明光沒有動搖�！杆麑ψ约河邪盐盏臇|西想明白之后，不是會隨便被人忽悠幾句就沖昏頭腦去做�！筓R發(fā)展中心副總裁溫志軍說。

1000多平方米的店面也給UR提出了更高的管理要求。如果要求150家門店能夠統(tǒng)一實現(xiàn)李明光的「一流的形象、一流的商品、一流的服務」，必須建立起精細化、專業(yè)化、標準化的管理體系。據(jù)UR營運副總裁黃志華介紹，UR店鋪運營統(tǒng)一使用分為三類的十三大系統(tǒng)進行管理：

第一類是直接影響到消費者購物體驗的系統(tǒng)，包括服務體驗、購物環(huán)境的體驗、產(chǎn)品陳列的視覺沖擊等。

第二類是支持第一類系統(tǒng)達成的相關(guān)系統(tǒng)，包括店鋪人員的發(fā)展培訓，商品管理、店鋪的安全管理、維護保養(yǎng)等。

第三類是店鋪管理方面，包括店鋪總經(jīng)理的業(yè)務管理能力，例如營業(yè)額及利潤的管理、人員能效的管理、對內(nèi)對外的協(xié)調(diào)與管理等。

除了店鋪的形象管理外，運營系統(tǒng)還需要分析每日的商品數(shù)據(jù)，以便給接下來的進貨方向與營業(yè)額提升、設(shè)計師調(diào)整方向帶來指導意義。

據(jù)正佳廣場店店長Wendy介紹，這家店每周一、四、五更新，目前這家店有40多名全職員工，日平均人流量能達到3000-5000人，周末逾10000人，擁有900多平米女裝與200多平米男裝，女裝的WOMEN系列SKU有630多個，女裝的YOUTH系列有400多個，男裝有300多個，春夏客單價為300元左右，秋冬500元左右，成交率10%，年營收近9000萬元。

李明光特別強調(diào)自營的重要性。他認為中國服裝企業(yè)大部分是比廣州白馬批發(fā)市場高端點的批發(fā)商，不是真正的零售商品牌，它們只關(guān)注訂貨量，門店為了省電費10盞燈關(guān)掉5盞這種細節(jié)從來不關(guān)注。而真正的零售商品牌需要關(guān)注：這件衣服賣給誰？為什么好賣或不好賣？每個店鋪的終端形象如何？消費者體驗好不好？

「我們要堅持自營，一是管控消費者，了解終端情況，二是控制價格，讓利消費者�！辜词�2011年前后瘋狂的電商風暴也沒能動搖李明光線下開自營店的決心。

當時投資人還責怪李明光為什么不上電商，他回應說商業(yè)的本質(zhì)是產(chǎn)品，電商只相當于一個店鋪，「當時線下還一堆問題，哪有時間搞電商？」

幾年后，一將功成萬骨枯，一大批垂直服裝電商倒閉，很多知名淘品牌營收撞上了10億元天花板，那幾年反而是UR坪效（每坪面積產(chǎn)出的營業(yè)額）增長最快的時候。李明光對「新經(jīng)濟100人」說：「不是說我們這個團隊牛到哪里去，而是抓住真正的趨勢，選擇比努力更重要�！�

「品牌是時間和金錢堆出來的，沒有這種立體的體驗，沒有不斷的產(chǎn)品升級，出不了品牌，只能叫Logo。」

按李明光的要求，每個自營店鋪平均需投入600萬元，現(xiàn)金流很緊張，「2013、2014年最困難，不斷借錢、籌錢很痛苦�！�

隨著UR品牌勢能起來了，全國物業(yè)招商紛至沓來。被拒絕后，廈門一位業(yè)主誠懇地反復溝通，李明光只好實話實說「我們沒錢開」，業(yè)主主動提出支付租金與裝修費，并給200萬元保證金，由UR負責全部的店鋪運營，利潤分成多給幾個點就行。李明光一想，UR還是掌控這個店的，于是答應試驗，鄭州的一家門店也如法炮制。

后來這兩家店運營得不錯，研究了麥當勞、肯德基的加盟模式后，2014年李明光決定推出這種半自營的加盟模式，對方只負責租金和店員工資，UR掌控店鋪的形象設(shè)計、商品運營、店員培訓，并派出店長管理。UR開店進入快車道，2014年新增27家，2015年新增47家，2016年新增45家。

門店放開后選址標準更要格外注重。在以前，UR遵循洋蔥原則，從高往低打，先攻下一線城市的核心商圈再往外圍輻射，但核心商圈的選擇有限，同時隨著城市化進程加速，出現(xiàn)了很多年輕人聚集的新商圈，所以UR也在做出調(diào)整，綜合實力強、品牌組合好的新商場也在選擇范圍內(nèi)。

為了做出更精準的選址研究，UR在BD團隊里成立了網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃團隊，他們研究城市各種維度的數(shù)據(jù)，比如各城市的GDP與人口排名、核心城區(qū)20-40歲人口比例與大專以上比例、城市人均消費數(shù)據(jù)等等。同時結(jié)合UR的開店模式，給BD團隊提供方向指引，今年優(yōu)先攻下哪些城市，選擇什么商圈，以及商圈里的哪個商場。

目前UR在全國60家城市擁有超過150家門店，加盟占比60%左右，一線城市有40家左右，二線有70家，三線有40家，未來方向還是先吃透一二線城市，同時探索三線城市。

04、全球化是未來千億規(guī)模的發(fā)力點

最難的時候，李明光也沒欠過員工一分錢工資。

那時工廠食堂有很多剩菜剩飯，李明光父親常去拾來養(yǎng)豬養(yǎng)雞。一次家人聚在一起吃飯，父親嘮叨著工廠車間后面一雙鞋子被人偷了，哪哪又有什么問題，責怪他：「你是怎么管人的？」

當時還差200萬元的工資款項，眼看著就快到發(fā)薪日了，李明光心煩意亂，一向溫和的他突然爆發(fā)：「這么小的事我怎么管得了？你又不會管還在說，以后別跟我講公司的事！」然后一個人開車出來，邊開邊哭，「一方面壓力大，一方面覺得罵了他非常不對。」

這是他刻骨銘心的記憶。

2014年采納加盟店模式之后，遇到資金問題，只要李明光出面，加盟商就干脆地借出幾千萬元，幾次關(guān)鍵時刻都是靠加盟商化險為夷。因為合作而了解了UR的業(yè)績、運營能力，加盟商甚至主動問「缺錢嗎？我借給你。」

負責渠道拓展的發(fā)展中心副總裁溫志軍早期在景林投資，李明光常提醒他，「你是搞投資出身，你要注意我們這個品牌正在成長，需要給到甲方業(yè)主和加盟商好的口碑，談條件時留有余地，就算做不成買賣也能做朋友，否則你會失去長久的生意�！�

2017年年初，在UR工作了10年的前品牌副總裁羅梓宏離職創(chuàng)業(yè)，李明光包下珠江新城一家私人會所舉辦歡送會，當天所有高管都來了�，F(xiàn)場播放了UR為羅梓宏制作的視頻短片，從暗金色及肩的鄭伊健發(fā)型，到兩邊全鏟中間一撮的莫西干發(fā)型，再到一邊卷發(fā)一邊短發(fā)的「韓流」，十年倏忽而過。

在臺上，李明光一字一頓地說，「感謝David（羅梓宏英文名）多年為UR的付出，在最艱難的時候堅持陪伴UR度過8年時間�！�

羅梓宏馬上糾正：「是10年啊�！�

「��？你10年了嗎？對不起對不起，我再重說一遍。」

「你看，他有時候就是這么可愛�！沽_梓宏對「新經(jīng)濟100人」說。「離開我沒有遺憾，我把人生35歲到45歲的精華時間給了UR，同樣UR也在10年里塑造了今天的我�！�

2014年公司有2500人左右，現(xiàn)在已達4000多人，李明光越來越感到力不從心。他巡店能挑三四十個問題，兩個月后換店長了，他又得說一遍。

對數(shù)據(jù)不敏感的他開始重視財務報表了，雜志從《時尚芭莎》換成了《中國企業(yè)家》。但管理、執(zhí)行并不是他的專長，需要找更專業(yè)的人，建立一套標準化的系統(tǒng)。于是，他從麥當勞等公司引入了職業(yè)經(jīng)理人COO鐘軍、營運副總裁黃志華等。

「如果只需要一個設(shè)計能力很強的藝術(shù)總監(jiān)，我不適合，但現(xiàn)在是搭建管理系統(tǒng)，麥當勞是標準化做得很好的連鎖餐飲公司，連鎖零售有很多共通之處，我們可以與服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)合創(chuàng)新。」鐘軍說，他現(xiàn)在負責主要業(yè)務板塊，將戰(zhàn)略落地。

李明光提到，未來UR會設(shè)立品牌研究院，集合了營銷系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等。CEO下設(shè)產(chǎn)品總監(jiān)、供應鏈總監(jiān)、營銷總監(jiān)、品牌總監(jiān)便可以運作一個品牌。

而且，未來UR可能會經(jīng)營更多的品牌，這背后隱藏著李明光更大的野心：實現(xiàn)全球化，成為世界上最大的時裝集團。一般的市場拓展是先國內(nèi)后國外，李明光卻不這么認為，「如果要成為千億市值的服裝公司，我一定要顛覆這個邏輯，把國際市場拿下。」

李明光規(guī)劃在倫敦成立設(shè)計中心，并已在倫敦一家購物中心租下2000平米的面積，預計2018年上半年開業(yè)，「這是一家全球旗艦店，以國外市場引領(lǐng)公司國際化」。

與ZARA相比，UR在款式、顏色、剪裁上更符合東方人的身材、膚色，李明光決定先進入東南亞市場。2016年12月，UR與凱德置地合作開了海外第一店——新加坡店，2017年準備在新加坡開設(shè)第2家門店。目前，李明光對海外店的規(guī)劃均采用自營模式，先做出口碑。

對UR來說，全球化也是有利的選擇。大量的中國消費者正涌出國門買買買，一個在國外眼熟的品牌，有利于提升品牌在國內(nèi)市場里的勢能。

不過，對于這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對「如何超越ZARA」這個問題之前，它還需要解決一個問題：

中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之后，就會進入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年營收是170億元。UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸么？

20世紀80年代，廣東湛江，一群少年在水稻田邊談理想，打著摩絲、著裝酷酷的李明光說：「我以后要做一個李式集團。」他還自己設(shè)計了李氏集團的Logo「LS」，貼在窗戶上，L設(shè)計成一根樹枝，S設(shè)計成一只展翅的小鳥。

20多年后，李明光設(shè)計了UR。一個小小的細節(jié)可窺見李明光全球化的野心。UR最初來自URBAN RENEWAL（都市重建），一開始就在國際注冊商標。結(jié)果遇到障礙，才改名URBAN REVIVO。

「要么與眾不同，要么滅亡，一定要讓消費者知道你代表什么。」李明光說。