前美邦高管從設(shè)計(jì)師變創(chuàng)始人 女裝品牌烏丫年增長率300%

上海新天地以集合國內(nèi)新銳設(shè)計(jì)師品牌，擁有潮流感、高消費(fèi)能力的消費(fèi)者而聞名。潮人們一度將“去新天地逛街和購物”作為來上海的理由之一。他們會(huì)事先做些功課，瞄準(zhǔn)適合自己的產(chǎn)品，看準(zhǔn)就下手，才不會(huì)在乎是否有折扣。

為了更輕松地找到屬于他們的“潮人”，女裝品牌烏丫(UOOYAA)的第一家門店就開在這里，并迅速收獲了一眾粉絲。

一年后，烏丫又轉(zhuǎn)向主流市場(chǎng)——將店開進(jìn)了上海久光百貨。這里有更大的消費(fèi)者基數(shù)，同樣也有著更為嚴(yán)格、復(fù)雜的消費(fèi)需求。隨后，杭州大廈、北京朝北大悅城……不同類型的商場(chǎng)、百貨都出現(xiàn)了烏丫的身影。

如今，烏丫擁有近50家門店，年銷售額達(dá)到8000萬元，年增長率300%。而這個(gè)年輕品牌出自前美特斯邦威高管之手。

4年前，尹劍俠創(chuàng)立了自己的女裝品牌烏丫，從設(shè)計(jì)師變身品牌創(chuàng)始人。在此之前，他是美特斯邦威第一批設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)成員，曾負(fù)責(zé)ME&CITY，任美邦副總裁兼董事。創(chuàng)辦烏丫，是他個(gè)人職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變，也體現(xiàn)了他對(duì)消費(fèi)升級(jí)、新服裝品牌的洞察。

烏丫創(chuàng)始人尹劍俠

“這幾年是國內(nèi)做有態(tài)度、有個(gè)性品牌的好時(shí)機(jī)。年輕消費(fèi)人群、新的中產(chǎn)階級(jí)對(duì)品牌的認(rèn)知和需求完全不同，能夠真正滿足這些人群的品牌太少了。”多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累和市場(chǎng)變化，讓尹劍俠按耐不住創(chuàng)業(yè)的心。2013年，他離職創(chuàng)業(yè)，決定放手一搏。

從設(shè)計(jì)師到CEO

“我進(jìn)美邦的時(shí)候，它的規(guī)模和現(xiàn)在的烏丫差不多。”大學(xué)剛畢業(yè)，尹劍俠就進(jìn)入了美特斯邦威做設(shè)計(jì)，成了美邦第一批設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)團(tuán)隊(duì)為品牌的后期設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。后來，他又出任ME&CITY設(shè)計(jì)總監(jiān)，期間逐漸從單純負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，到管理產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)等業(yè)務(wù)。

服裝行業(yè)不景氣，女裝市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，這都是尹劍俠創(chuàng)業(yè)時(shí)面臨的市場(chǎng)環(huán)境。但他卻覺得烏丫進(jìn)入的是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，并由此創(chuàng)建了適合自己的品牌方法論。

烏丫成立之初，他摒棄了原本先分析市場(chǎng)，再塑造品牌的順序，將設(shè)計(jì)師獨(dú)有的感性思維，糅合進(jìn)理性的商業(yè)游戲中。

烏丫產(chǎn)品海報(bào)

作為一名經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)師，尹劍俠認(rèn)為最好的品牌定位，來自于設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意、審美中，擅長并由衷喜歡的部分。這些感性的想法被塑造成烏丫有趣、輕松、時(shí)髦的品牌定位。通過擬人化的描述，烏丫成了一個(gè)“風(fēng)格大妞”的形象。

有了具體的形象，商品企劃、渠道布局、推廣、視覺等理性工具都能夠有明晰的方向，發(fā)揮最大價(jià)值。就如擰麻花，將理性與感性的部分?jǐn)Q在一起。

他對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理法則清晰，前三年只考核凈利潤，首先要生存下來。2016年，烏丫開始盈利，度過生存期后的團(tuán)隊(duì)基本組建完成，他將粉絲加入考核的指標(biāo)中，通過維護(hù)、運(yùn)營粉絲來提升品牌力。

很多消費(fèi)者是從大膽的印花設(shè)計(jì)認(rèn)識(shí)烏丫的。不可否認(rèn)，印花設(shè)計(jì)通常是表達(dá)品牌設(shè)計(jì)風(fēng)格最直觀的方式，這令烏丫的產(chǎn)品風(fēng)格獨(dú)樹一幟。但設(shè)計(jì)師出身的尹劍俠并非要造一個(gè)純理想化、突出個(gè)人的設(shè)計(jì)品牌，相比，他更強(qiáng)調(diào)品牌原創(chuàng)性，也懂市場(chǎng)，認(rèn)為品牌需要感性聲張，同樣也需要理性克制。

雖然兼任設(shè)計(jì)部門，但他在烏丫并未設(shè)計(jì)過一件衣服，只負(fù)責(zé)風(fēng)格調(diào)性的把控。他愿意培養(yǎng)年輕設(shè)計(jì)師，烏丫的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)大多是剛畢業(yè)。為了鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師保持設(shè)計(jì)靈感，他還開了“烏丫lab”，出售設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意款，不需要背負(fù)銷售指標(biāo)。他笑稱，“通過這樣的嘗試，既能為設(shè)計(jì)師提供成長空間，又能激發(fā)品牌孵化出更好玩的元素。”

當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)并不輕松。創(chuàng)業(yè)前，他是美邦副總裁兼董事，創(chuàng)業(yè)后，他帶著60個(gè)員工，用自己的積蓄，從零開始搭建一個(gè)品牌。身份的轉(zhuǎn)變一度令他困惑。

“前10分鐘財(cái)務(wù)還在和我討論工資怎么發(fā)，哪里應(yīng)該節(jié)省開支，走出門，就要和設(shè)計(jì)師談靈感。簡直人格分裂，只能硬挺著。”2015年的夏天令尹劍俠印象深刻，不斷的投入加上剛進(jìn)入市場(chǎng)，烏丫一度陷入資金緊張的尷尬境地。

慶幸的是，烏丫挺過了困難期。

感性的品牌形象，理性的渠道控制

創(chuàng)業(yè)的土壤——市場(chǎng)，正在發(fā)生天翻地覆的改變。原本由渠道構(gòu)成的服裝市場(chǎng)簡單粗暴，誰搶占了渠道誰就是贏家。但這樣的角色在服裝品牌中的價(jià)值已經(jīng)有所改變。

同時(shí)，烏丫的客單價(jià)為2500元，屬于中高價(jià)位，這樣的價(jià)格若從線上切入則不具備優(yōu)勢(shì)。另一邊，線下活躍的shopping mall和成熟的百貨商場(chǎng)，為這樣中高定價(jià)、具有特色的初創(chuàng)品牌提供了土壤。

烏丫的線下門店

因此，尹劍俠試圖將烏丫從線下渠道切入，再借助線上爆發(fā)。

目前，烏丫以線下為主，近50家門店的店鋪結(jié)構(gòu)中，加盟店鋪超過60%。門店的成本通常占總成本的10%到20%不等，均分布在一線、省會(huì)城市。

2016年，烏丫開始嚴(yán)格選擇新增渠道的鋪設(shè)。進(jìn)入的商城需要與品牌相相契合，定位年輕化，且價(jià)格區(qū)間不低。進(jìn)入后業(yè)績必須保持商城前五，否則做關(guān)店處理。

“國內(nèi)的市場(chǎng)很大，如果在一個(gè)品牌有好業(yè)績支撐的情況下，拓展是非�？斓��！币鼊�俠認(rèn)為，在渠道快速擴(kuò)張的階段，需要理性控制。未來，烏丫的線下布局將鎖定120家門店，全國省會(huì)加一線城市，每個(gè)城市3家店，沿海發(fā)達(dá)城市多開幾家店。

嚴(yán)格控制渠道的理由有三個(gè)：

1.對(duì)比過去，店鋪已經(jīng)不是品牌與消費(fèi)者接觸的唯一途徑。店鋪數(shù)量控制，并不意味著把品牌做小，反而能夠幫助品牌做大，增加品牌在消費(fèi)者心中的含金量。相反，店鋪多了風(fēng)險(xiǎn)便增加，甚至讓消費(fèi)者有爛大街、大眾化的品牌印象。

2.店鋪開少了，意味著產(chǎn)品開發(fā)、營銷能夠高度聚焦，面對(duì)同一類人群，精力不易被開店稀釋。

3.門店做好數(shù)量控制，增強(qiáng)體驗(yàn)，為線上的爆發(fā)提供空間。

做電商不打折

2015年春夏之交，為了吸引客流，商城進(jìn)入了打折季，這是烏丫在成立之初就不愿意輕易嘗試的銷售方式。那么，不能打折，又要維持銷售，該怎么辦?

烏丫的做法是：用推廣活動(dòng)，取代折扣對(duì)消費(fèi)者的吸引力。當(dāng)商場(chǎng)的品牌都在比拼折扣力度時(shí)，烏丫做了一場(chǎng)以廣場(chǎng)舞為主題的產(chǎn)品秀，并將店鋪櫥窗裝飾成廣場(chǎng)舞風(fēng)格，在整個(gè)商場(chǎng)里特別顯眼。主題先行的營銷方式將被延續(xù)。

“整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)品牌未來的發(fā)展和戰(zhàn)略達(dá)成高度共識(shí)，做一個(gè)有含金量的品牌。想明白之后，取舍的標(biāo)準(zhǔn)就清晰了�！币鼊�俠認(rèn)為，提高烏丫含金量的方式就是嚴(yán)格的價(jià)格體系，需要提升加價(jià)率、控制凈利潤這兩部分來完成。

一、提升加價(jià)率。讓消費(fèi)者感覺物有所值，用戶體驗(yàn)、產(chǎn)品推廣、店鋪陳列等都圍繞提升產(chǎn)品價(jià)值出發(fā)。

在產(chǎn)品上，除了搶眼的印花，面料的質(zhì)感、設(shè)計(jì)的廓型也是提升產(chǎn)品價(jià)值的重要細(xì)節(jié)。在會(huì)員維護(hù)上，最高等級(jí)的VIP卡只享受9折，各個(gè)渠道保持價(jià)格、活動(dòng)統(tǒng)一。

二、控制凈利潤。作為業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，并分配到各個(gè)部分做細(xì)分。每個(gè)部分根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行利潤控制。

2016年7月，烏丫上線天貓。線上線下統(tǒng)一價(jià)格，不打折，不促銷。

在不打折的情況下，烏丫的線上客單價(jià)近2000元。上線之初，烏丫的店長邵保彪對(duì)價(jià)格略感擔(dān)憂，“線上的消費(fèi)者也希望保值而不是一味的打折。前面幾個(gè)月也是一直保持原價(jià)，感覺消費(fèi)者的接受度不錯(cuò)。”

上線不久就面臨雙11，烏丫決定不參加促銷活動(dòng)，但當(dāng)天銷量依舊達(dá)到70萬，毛利達(dá)到70%。累積近5萬粉絲，月銷量50萬，增速明顯。

不過，烏丫的線上團(tuán)隊(duì)依舊屬于探索期，團(tuán)隊(duì)只有3人，且沒有產(chǎn)品資源傾斜，有很大的發(fā)展空間。

“針對(duì)線上的營銷體系不成系統(tǒng)化，沒有與線下的玩法相結(jié)合，同時(shí)，線上的視覺非常重要，這些都還沒有做好�！币鼊�俠為線上預(yù)設(shè)了3年的培育期。

“線下為線上的爆發(fā)做鋪墊，我非常有信心�！贝蜷_線下市場(chǎng)是一個(gè)好的開端，但對(duì)于烏丫而言，要找到接受高客單價(jià)和個(gè)性化的目標(biāo)消費(fèi)者，并試圖通過線上進(jìn)行更大爆發(fā)，任重而道遠(yuǎn)。