屈臣氏業(yè)績連續(xù)下滑的五大思考：零售業(yè)不能等要馬上行動(dòng)

十幾年來，本人一直非常關(guān)注屈臣氏。屈臣氏是我在全國各地看店過程中，看過的最多的品牌連鎖零售企業(yè)之一。也非常關(guān)注有關(guān)屈臣氏的相關(guān)信息。屈臣氏不論是他的強(qiáng)大的商品組織、采購能力，強(qiáng)大的商品、運(yùn)營創(chuàng)新能力，強(qiáng)大的門店運(yùn)營管理能力，都成為行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。這些年，許多的購物中心、百貨店也是一直能把屈臣氏引入到其店中，作為自豪。

屈臣氏是從1828年創(chuàng)立的小藥房。后被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔收購后，經(jīng)過多年的發(fā)展，變成了全球首屈一指的個(gè)人護(hù)理用品、美容、護(hù)膚商業(yè)業(yè)態(tài)的巨擘！但從數(shù)據(jù)上來看，過去二十多年關(guān)于屈臣氏的神話崩塌掉了。

日前，據(jù)最新財(cái)報(bào)顯示，雖然2016年屈臣氏中國店鋪數(shù)量凈增400多家，但整體業(yè)績卻下滑3.82%，可比門店業(yè)績下滑10.1%；與此同時(shí)，屈臣氏中國區(qū)原CEO羅敬仁離職……種種的境地，將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中國區(qū)CEO羅敬仁因個(gè)人原因請辭，并將于2017年7月1日正式離任。接替羅敬仁工作的是現(xiàn)任屈臣氏中國首席營運(yùn)總監(jiān)高宏達(dá)，他將于4月1日接任，全面接管屈臣氏中國業(yè)務(wù)，并在未來數(shù)月內(nèi)與羅敬仁完成工作交接。

這是一次意料之外卻又在情理之中的換帥。意料之外的是羅敬仁畢竟算得上屈臣氏中國開疆拓土的功勛，如今沒有高升、沒有調(diào)任而是直接辭職；情理之中的是近年來的業(yè)績大面積下滑與去年為高宏達(dá)專設(shè)COO職位，似乎都是一種鋪路。

本人在關(guān)注屈臣氏、百佳企業(yè)的過程中，感覺按照傳統(tǒng)零售的思維，它在許多方面是非常值得零售連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)的。我本人的深刻體會(huì)有以下幾個(gè)方面：

清晰的定位：屈臣氏的目標(biāo)顧客定位是非常清晰的。它的清晰定位，并由此給顧客傳遞的信息非常準(zhǔn)確。分析它的目標(biāo)顧客基本鎖定在女性顧客；年齡在25—35年齡段；小資、小白領(lǐng)、白富美；聚焦個(gè)人生活，單身消費(fèi)+兩口之家小家庭日�；�本生活消費(fèi)需求；時(shí)尚人群。當(dāng)然，最近幾年，它也在試圖擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)群體，試圖將相同年齡段的男士：高富帥、小帥哥收入她的店中。但在他的門店中感覺到?jīng)]有達(dá)到目的。

這與我們現(xiàn)在很多零售店定位不清晰有很大不同。

以目標(biāo)顧客為中心的經(jīng)營組織：我感覺屈臣氏的經(jīng)營思路是非常清晰的，就是：首先確定目標(biāo)顧客，然后一切圍繞目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)門店、組織商品、組織營運(yùn)、組織促銷。在屈臣氏的門店你會(huì)非常強(qiáng)烈的感受到，他的店的一切，都與他的目標(biāo)顧客非常契合。不論是時(shí)尚的門店設(shè)計(jì)，按生活單元組成的商品組合，柔性顧問式的導(dǎo)購服務(wù)，非常有針對性的會(huì)員營銷。

在這些方面，屈臣氏絕塵于一般零售企業(yè)。

有先進(jìn)理念的門店設(shè)計(jì)：在我感受到的、和我了解到的屈臣氏門店設(shè)計(jì)，是非常有理念的，每一個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)都是非常有講究的。屈臣氏總體貫徹時(shí)尚、人文的門店設(shè)計(jì)理念，開放式的入口設(shè)計(jì)，足夠的通道寬度，低矮的貨架，靈活的陳列道具，商品的生活分區(qū)陳列理念，總體高大上的門店感覺。單是一個(gè)收銀臺(tái)的位置，就充滿學(xué)問：屈臣氏的收銀臺(tái)，是在門店深處，這是他們經(jīng)過科學(xué)分析得出的結(jié)論，有很多學(xué)問，也包括門店的顧客購物籃，多遠(yuǎn)要放置一個(gè)，最上端購物籃要是一個(gè)什么樣的角度，都是有理念在里面。

在這些方面，屈臣氏絕對領(lǐng)先于一般連鎖企業(yè)。 

強(qiáng)大的商品創(chuàng)造能力：在我感受到的、和我了解到的屈臣氏在商品組織上，絕對不同于一般零售企業(yè)的商品采購理念，屈臣氏的采購工作是一種創(chuàng)造性的商品組織。他為了打造自己的商品特色、商品的差異化，他的商品組織一般不是直接接受供應(yīng)商的統(tǒng)品，一般是以定制化的商品組織為主，并且在多個(gè)品類開發(fā)有自己的企業(yè)品牌商品，并且有些屈臣氏自有品牌，如屈臣氏蒸餾水有著非常強(qiáng)的市場品牌影響力，在屈臣氏的門店你可以看到很多的促銷裝商品。屈臣氏依靠其自身+百佳較大的規(guī)模優(yōu)勢，有強(qiáng)大的供應(yīng)商整合能力。其商品的創(chuàng)造能力非常強(qiáng)。

并且，他的商品組織非常聚焦，基本聚焦于個(gè)人皮膚護(hù)理、家庭計(jì)劃等十個(gè)左右的生活場景單元。在屈臣氏的門店沒有任何散、亂的商品感覺。

他的商品組織能力遠(yuǎn)高于一般連鎖企業(yè)。

強(qiáng)大的門店運(yùn)營管理能力：屈臣氏的門店運(yùn)營、管控能力是非常強(qiáng)大的。雖然這幾年可能是業(yè)績下滑的原因，整體運(yùn)營水平有一點(diǎn)下滑，但還是遠(yuǎn)高于一般零售店。

不論是前面講的門店有理念的設(shè)計(jì)，還是員工的高素質(zhì)、顧問式的導(dǎo)購服務(wù)，還是始終如一的清潔明亮，還是高水平的門店陳列，包括他的后倉管理，更包括他的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效供應(yīng)鏈等等，足見其百年企業(yè)的深厚功力。

在門店的綜合運(yùn)營水平上，我還沒有看到能夠超越屈臣氏的零售店。

強(qiáng)大的會(huì)員營銷能力：由于屈臣氏的目標(biāo)顧客非常聚焦，因此它的會(huì)員營銷是非常專業(yè)的。不論是專業(yè)的營銷方式，還是高度契合的內(nèi)容營銷，還是基于其規(guī)模優(yōu)勢形成商品整合能力的營銷力度，還是有特色的營銷海報(bào)，還是企業(yè)強(qiáng)大的營銷組織。

作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的營銷來講，屈臣氏的營銷絕對是數(shù)一數(shù)二的。

強(qiáng)大的創(chuàng)新能力：我在十幾年的觀察學(xué)習(xí)屈臣氏中，始終感覺屈臣氏是在不斷變化的，不論是他的門店設(shè)計(jì)、商品變化、陳列、運(yùn)營細(xì)節(jié)的深化。感覺到的是屈臣氏一直變，最近新開的店已經(jīng)達(dá)到八代店。

屈臣氏在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的創(chuàng)新能力要絕對超越一般零售企業(yè)。

從傳統(tǒng)零售企業(yè)的視角，屈臣氏絕對是一個(gè)非常優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)，他在按以往定義的零售、連鎖的概念方面，相對一般的連鎖企業(yè)來講，是做到了極致。確實(shí)有很多方面值得零售行業(yè)企業(yè)好好學(xué)習(xí)。

這樣的優(yōu)秀企業(yè)，為什么還會(huì)發(fā)生業(yè)績連續(xù)下滑？

尤其是：他是小業(yè)態(tài)，他已經(jīng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客定位，他已經(jīng)體現(xiàn)了較高商業(yè)理念的門店設(shè)計(jì)，他已經(jīng)實(shí)踐了自有品牌、定制化的創(chuàng)造性商品組織，他已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高效的品類管理，他已經(jīng)達(dá)到了較高層級的門店運(yùn)營管理水平，他已經(jīng)具備了較強(qiáng)能力會(huì)員營銷能力，他一直在不斷創(chuàng)新。

我在2016年上半年查詢過屈臣氏2015年的業(yè)績狀況，當(dāng)時(shí)看到的數(shù)據(jù)也是發(fā)生業(yè)績下滑，令我非常驚愕。

屈臣氏的現(xiàn)象，確實(shí)值得連鎖零售企業(yè)要好好深思。具備如此之高經(jīng)營管理技術(shù)的零售企業(yè)，百年品牌，為什么在今天發(fā)生了連續(xù)業(yè)績下滑?我們要如何看待當(dāng)前環(huán)境？到底零售需不需要變革？到底零售需要進(jìn)行本質(zhì)性的變革，還是簡單的形式變革？

在這種環(huán)境下，還存在小業(yè)態(tài)是零售店的未來的假設(shè)嗎？在這種環(huán)境下，到底我們要思考哪些問題？如果還是在聚焦小業(yè)態(tài)，發(fā)力自有品牌、定制化等，能解決目前面臨的根本問題嗎？如果還在為如何提升門店運(yùn)營能力所苦惱，眼睛還只在企業(yè)內(nèi)部，能應(yīng)對目前的嚴(yán)峻環(huán)境嗎？屈臣氏的問題，警示我們確實(shí)要好好思索，在目前環(huán)境下，到底應(yīng)該何去何從。

思考一：當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是造成零售困境的主要原因嗎？

最近在和有關(guān)企業(yè)管理人員交流時(shí)，感覺目前大家對環(huán)境的分析把握有各自不同的角度。有的在感嘆經(jīng)濟(jì)下滑的影響，有的在期待有一天經(jīng)濟(jì)再恢復(fù)以往的超高速增長。對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，必須要有一個(gè)準(zhǔn)確的把握。2016年中國經(jīng)濟(jì)增長6.7%，位居全球第一。美國經(jīng)濟(jì)增長不到2%。當(dāng)然確實(shí)對比前幾年兩位數(shù)超高速度，一直在下行，但是這個(gè)數(shù)度已經(jīng)是全球第一，分析未來幾年，中國經(jīng)濟(jì)肯定會(huì)繼續(xù)穩(wěn)步下行，調(diào)整到一個(gè)相對合理的經(jīng)濟(jì)增長空間。

再看快消品行業(yè)情況，尼爾森的數(shù)據(jù)，2016年快消品行業(yè)只增長2.6%，較2015年增長速度下滑0.6個(gè)百分點(diǎn)。

看到的2016年居民可支配收入增長8.4%，可支配支出增長8.9%。從數(shù)上看，是跑贏經(jīng)濟(jì)增長速度的。所以，如何正確判斷當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，宏觀環(huán)境及未來的走向，非常關(guān)鍵。

總的講，把行業(yè)下滑歸于經(jīng)濟(jì)的下行是毫無意義的，坐等形勢好轉(zhuǎn)更是非�？膳碌�，如果對在當(dāng)前環(huán)境下，發(fā)生的波及全行業(yè)的問題缺乏足夠認(rèn)識(shí)，更是非常非常可怕的。

所以目前需要保持清醒的是，如何看待中國的經(jīng)濟(jì)增長，如何在這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度的環(huán)境下，造成行業(yè)問題的主要問題是什么？在這樣的時(shí)刻，企業(yè)最需要的是多從研究消費(fèi)變化上去查找原因，多從行業(yè)存在問題上去找找原因，多從企業(yè)自身問題上去找找原因，才是最有價(jià)值的選擇。

思考二：零售還是繼續(xù)以往思路的提升發(fā)展，還是需要深層次的變革創(chuàng)新？

這是當(dāng)前最需要零售企業(yè)冷靜思考的問題，特別是從屈臣氏的業(yè)績連續(xù)下滑，特別需要大家更能清醒認(rèn)識(shí)這個(gè)問題。

屈臣氏是最優(yōu)秀的零售企業(yè)。他的零售理念、技術(shù)、管理是絕對領(lǐng)先的。如此優(yōu)秀的零售企業(yè)在當(dāng)前環(huán)境下，發(fā)生的問題，到底應(yīng)該歸于何種原因？

包括大家近期在議論的小業(yè)態(tài)問題、想去嘗試開發(fā)的自有品牌問題，屈臣氏早已嘗試做過了，但還是發(fā)生業(yè)績問題。

所以，看到屈臣氏的問題，結(jié)合目前包括眾多零售企業(yè)的關(guān)店、甚至倒閉的嚴(yán)重問題，面對這些問題，零售到底應(yīng)該怎么變革？是繼續(xù)沿著以往的理念、思路、方法、模式去變革，還是需要去根本性的變革，一定要首先看清楚。

特別是不能看錯(cuò)了，如現(xiàn)在大家在討論的小業(yè)態(tài)問題，到底現(xiàn)在零售的問題是出現(xiàn)在業(yè)態(tài)上的問題，還是其他問題？現(xiàn)在已經(jīng)感覺到了一些企業(yè)、老板們有點(diǎn)看錯(cuò)了，如家樂福、樂購轉(zhuǎn)身小業(yè)態(tài)，目前看效果一般，這一步棋走的有點(diǎn)不對。

不能看偏了，到底目前的關(guān)鍵問題，主要問題是什么？是自有品牌問題嗎？我認(rèn)為不是。目前，零售企業(yè)的主要問題絕對不是商品問題，來客數(shù)下滑是主要問題。

思考三：是需要形式的變革，還是需要本質(zhì)的變革？

本質(zhì)的變革就是革命，形式變革就是變法。誰也不希望革命，因?yàn)楦锩�是痛苦的，革命就要有犧牲。但有些時(shí)候，在面對嚴(yán)峻的形勢下，有些時(shí)候可能就需要的是革命。

不推翻舊中國，就不會(huì)有今天新中國。同樣，不放棄以往的成功經(jīng)驗(yàn)，可能就很難適應(yīng)今天的新環(huán)境。

對零售企業(yè)來講，目前的環(huán)境變化確實(shí)是非常巨大的，消費(fèi)的變化，互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的影響，有些方面，已經(jīng)需要對以往的零售模式進(jìn)行徹底變革。

當(dāng)前環(huán)境下，真是需要零售企業(yè)盡快放棄固守以往的一些經(jīng)驗(yàn)、理念，能夠盡快融入到互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新的環(huán)境當(dāng)中來。確實(shí)需要放棄一些東西，需要學(xué)習(xí)一些新的東西。

目前分析，要想徹底能夠解決目前企業(yè)面對的問題，單靠形式的變革是不行的，更需要的是進(jìn)行本質(zhì)的變革。

我最近一直在學(xué)習(xí)、研究的兩家企業(yè)：盒馬鮮生、樂語愛琴海店模式，都是在很多方面顛覆、或者改變傳統(tǒng)零售模式。

在現(xiàn)在的環(huán)境下，一定要多學(xué)習(xí)、研究創(chuàng)新企業(yè)的實(shí)踐做法，能夠從深處去理解、掌握其變革、創(chuàng)新的本質(zhì)，切忌只是去看表面的現(xiàn)象，盲人摸象。

思考四：解決零售企業(yè)面對的問題，是一端發(fā)力變革？還是要系統(tǒng)整合？

從屈臣氏的現(xiàn)象，我們也可以分析出，他有非常好的企業(yè)基礎(chǔ)，他也在不斷變革，他也完全有能力組織變革，包括各個(gè)方面的變革。但是在環(huán)境面前，在管理者的壓力面前還是發(fā)生連續(xù)下滑問題。

所以目前來看，真正能夠解決問題，一是要深度變革，同時(shí)還要全面變革，僅僅還是聚焦于商品問題，運(yùn)營問題幾個(gè)方面，怕是不能夠徹底解決問題。需要在理念、方法上進(jìn)行徹底變革，需要圍繞顧客、門店、商品、服務(wù)、員工、企業(yè)組織進(jìn)行徹底重構(gòu)。從海爾的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)來看，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要進(jìn)行全面重構(gòu)。

思考五：快速行動(dòng)？還是等等看看？

不能再抱有幻想，期望經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的好轉(zhuǎn)，坐等環(huán)境的改變，這種思想是錯(cuò)誤的，是嚴(yán)重不現(xiàn)實(shí)的。

不能再去爭論什么是新零售等概念性的問題。我們需要的是看清當(dāng)前的問題，看清造成問題的本質(zhì)，看清未來環(huán)境發(fā)展的趨勢，盡快去實(shí)實(shí)在在的探尋解決問題的出路。

不能繼續(xù)抱著以往的觀念不放，還在堅(jiān)持一些以往的理念、思路、方法，要盡快放棄一些不合時(shí)宜的思想，轉(zhuǎn)換一些新的思想與模式、方法。

要趕快行動(dòng)，問題已是非常明顯，未來趨勢已是非常清晰，當(dāng)前關(guān)鍵是要痛下決心，立即行動(dòng)。