換帥之后的屈臣氏能否繼續(xù)成為時尚潮流的代名詞？

如果用一個詞形容中國個人護理及化妝品市場，屈臣氏中國區(qū)新任署理行政總裁高宏達（Kulvinder Birring）給出的答案非常直接了當——“速度”（speed）。

“在中國速度即一切，各方面發(fā)展都非常迅猛”。就連高宏達在解答《零售老板內(nèi)參》APP專訪提出的這個問題時，也是毫不拖泥帶水的快。

快，確實是高宏達上任半年以來，給外界及公司內(nèi)部，最大的感受。

2017年4月，高宏達接任屈臣氏中國區(qū)署理行政總裁一職，這距離他從屈臣氏馬來西亞區(qū)董事總經(jīng)理，調(diào)任中國區(qū)首席運營總監(jiān)一職，剛滿一年。

雖然到位時間不長，但是高宏達面對中國市場的改造思路已經(jīng)顯現(xiàn)。比如，為了吸引年輕一族回歸屈臣氏，加速新開或改造新一代門店的速度。

屈臣氏所面對的挑戰(zhàn)，或許通過財報可以看得更清楚。2017年上半年，歸入到上市公司長和的屈臣氏財報數(shù)據(jù)出爐，EBITDA（即未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤）為21%，顯示屈臣氏中國市場整體表現(xiàn)趨穩(wěn)，也比同類連鎖個護美妝店業(yè)績高出不少。

而根據(jù)2016年全年財報顯示，屈臣氏中國區(qū)營收為185億元（人民幣，下同），較2015年全年192億元營收下滑4%。同期屈臣氏平均單店產(chǎn)出約729萬元，較2015年可比零售下滑約10%。

這背后的原因，是所有在中國市場的消費品巨頭都面臨的三大挑戰(zhàn)：市場增長快新勢力崛起、消費者需求變化快、業(yè)態(tài)競爭的迭代也快。

高宏達推行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，唯有速度更快，才能直面這三大挑戰(zhàn)。

至少，經(jīng)過30年的積累，現(xiàn)在屈臣氏的牌面并不差，擁有超過3000家門店，以及6千萬的會員�，F(xiàn)在高宏達要做的，是激發(fā)這些資源的更大活力。

而高宏達的從首席運營總監(jiān)到署理行政總裁的轉(zhuǎn)變，也意味著屈臣氏在中國近30年的發(fā)展，開始正式走進下半場的決戰(zhàn)時刻。

屈臣氏的三大改變

在這場與時間的賽跑中，角色的轉(zhuǎn)變，使得高宏達并沒有太多時間停留思考，而是立即出招。從高宏達上任首席運營總監(jiān)開始，屈臣氏現(xiàn)在呈現(xiàn)出來的精品門店和品牌調(diào)整，已經(jīng)開始啟動。

以署理行政總裁身份履新的高宏達，還頻繁拜訪國內(nèi)各大品牌供應(yīng)商，了解市場，以調(diào)整現(xiàn)有門店進行品牌結(jié)構(gòu)和商品組合，推出吸引年輕客群的新一代店鋪。

屈臣氏在2017年年中就呈現(xiàn)出來的變化，很多確實是在2016年就確定好的既定計劃。

位于上海正大廣場的屈臣氏店鋪，裝修風格和店內(nèi)商品煥然一新，被譽為屈臣氏最新潮流店鋪。從改造時間來看，這是高宏達在首席運營總監(jiān)位置上就已經(jīng)啟動落地的項目。

一系列的動作布局，顯示高宏達的求變、求快，終究是為了讓屈臣氏求新。一個讓年輕客群重新回歸屈臣氏門店的長時間改變過程。

除了門店形態(tài)的革新，高宏達也沒有忘記繼續(xù)擴大規(guī)模，保持市場份額占有率。

屈臣氏在國內(nèi)開到600家門店，用了整整20年（1990年--2010年）。而當屈臣氏門店開到3000家時，卻只用了6年（2010年--2016年）。進入到2010年后的屈臣氏，開店速度可以用百米賽跑形容。目前，屈臣氏集團在全球已擁有13500家店。

高宏達的上任，延續(xù)了屈臣氏神速般的開店速度。即便是其主導的全新升級的新一代潮流店鋪，在其上任尚不滿半年期間，也已計劃在年內(nèi)開出或翻新超過500家門店。

這種加快開店的局側(cè)，也有利于穩(wěn)固業(yè)績。高宏達上任后的半年，業(yè)績終于保持在穩(wěn)固狀態(tài)。也得益于此。

新開了許多門店，也升級了門店形態(tài)，但是如何保證這些是消費者喜歡的？

自2009年屈臣氏會員卡發(fā)行至今，隨著時間的更迭屈臣氏會員步入年長階段。如何持續(xù)吸引更多20歲左右年輕客群頻繁來屈臣氏，才是高宏達為屈臣氏當下及未來定下的第一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

現(xiàn)在，屈臣氏的門店，不再是全國大一統(tǒng)的一致風格。而是會根據(jù)不同城市的差異性和消費力不同，做有側(cè)重的分級區(qū)別。即便在同一城市，也會根據(jù)商圈的不同，對消費者的需求進行有側(cè)重、有差異性的調(diào)整。

這也是屈臣氏在過去一年來看得見的最大轉(zhuǎn)變。

“我們最近有很多專業(yè)彩妝團隊、專業(yè)肌膚測試及店鋪美容保養(yǎng)等體驗服務(wù)，讓出門店更多的空間具有體驗功能�！边@是高宏達對屈臣氏門店分級區(qū)別最根本的升級定義。

自然，在屈臣氏最新潮流店里，屈臣氏還推出了兩項有趣的服務(wù)：“Style Me來彩我”、“Skin Test來試我”。

前者是借助最新AR技術(shù)推出的“虛擬試妝”服務(wù)，顧客只要坐在平板電腦前，就可自動識別顧客的臉，為顧客提供不同的彩妝建議；而“Skin Test來試我”則通過科學專業(yè)的服務(wù)，為顧客分析皮膚狀態(tài)并予以專業(yè)的護膚指導，讓顧客體驗到全方位的購物體驗。

高宏達上任后推行的第二個大轉(zhuǎn)變，就是讓屈臣氏門店有側(cè)重分級的同時，增加門店進口品牌及獨家品牌商品的比例。

中國個護與美妝市場的巨大沖擊力之一，就是中國出境游人群的增加，帶動海外進口商品在國內(nèi)市場的沖擊。不僅令傳統(tǒng)的快消巨頭寶潔系、聯(lián)合利華系的業(yè)績遭遇史上最強影響，就連屈臣氏這樣的零售連鎖店，也同步遭遇市場變化帶來的系列不利因素。

根據(jù)消費者的需求，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加進口和潮流爆品比例，成為屈臣氏改造升級門店的不二選擇。

在高宏達看來，像上海這樣的一線城市消費者，更喜歡多元化和進口的產(chǎn)品。而屈臣氏門店的層次分級，會隨著進口商品比例的調(diào)整繼續(xù)展開�！扒�臣氏在一線城市的高端店鋪，品類方面的側(cè)重是未來的發(fā)展重點，比如香水就開始進駐分級的店鋪中。而類似護發(fā)和口腔護理產(chǎn)品，消費者都愿意在屈臣氏花費更多、選擇更品質(zhì)的商品�！备吆赀_強調(diào)到。

高宏達上任后的第三個改變，可能對常去屈臣氏的顧客，感受反而最為直觀——減少品牌BA的介入，令BA專業(yè)化。

品牌BA（Beauty Adviser，化妝品專柜的導購員），一直是所有個護及美妝品牌商和零售商標配的門店服務(wù)。這個在上半場屈臣氏拿下高額銷售額、毛利率的運營策略，一直為消費者爭議�，F(xiàn)在，高宏達也注意到這些，并提升了BA的服務(wù)。

如果一個品牌具有一定程度的創(chuàng)新和導流效果，即便是進入中國市場的全新思路，高宏達要求屈臣氏給其一定成長的時間，而不再像以往由著廠商BA人員，在門店介入顧客的購買體驗。

減少BA人員的介入服務(wù)，不代表屈臣氏的門店現(xiàn)在沒有服務(wù)。高宏達覺得，重視體驗升級，吸引年輕一代重新回歸屈臣氏，應(yīng)該讓專業(yè)性的服務(wù)替代導購型服務(wù)�！霸谌�新潮流店里，我們增加了專業(yè)的皮膚護理專家及彩妝師，提升了顧客到店體驗的滿意度，做好專業(yè)的售前服務(wù)。”

也許，消費者在現(xiàn)在的屈臣氏門店，更多感受到的是店內(nèi)有專家，而非店內(nèi)有太多導購。讓消費者品牌視資深化妝品導購為提供良好建議的新渠道。

全渠道融合作戰(zhàn)

上任剛滿半年，門店改善明顯，但高宏達現(xiàn)在依然承受著來自兩方的壓力：集團對屈臣氏同店業(yè)績的期待，以及合作方對門店銷售實現(xiàn)的期待。

“目前只看單店的情況有些太主觀，消費者可能在單店體驗，之后會選擇屈臣氏電商提供的渠道進行購買”。在高宏達簡述的表達中，不經(jīng)意透露出屈臣氏的重大改變：同店業(yè)績的搭上電商渠道的出貨量，意味著屈臣氏原來以店為單位的內(nèi)部考核機制，將面臨重大改變。而且門店運營全線，人員崗位職責及內(nèi)部利益分配，都將隨著大市場環(huán)境的變化而改變。

高宏達認為，除了上述在店鋪分級、獨家品牌及進口商品層面不斷提升單店產(chǎn)出外，屈臣氏的會員體系會在線上線下渠道同步下，參照大數(shù)據(jù)了解會員消費行為，升級同渠道服務(wù)。

外界對于屈臣氏的電商渠道關(guān)注還不多�，F(xiàn)在，屈臣氏已有天貓、京東等旗艦店和自有電商APP萵筍等線上平臺�；�于消費者便利，屈臣氏萵筍APP截至到8月31日，屈臣氏已開通9大城市（包括北京、上海、廣州、深圳、武漢等城市）“門店自提”和“閃電送”服務(wù)，10月將開通全國40個城市的服務(wù)。

顧客可以通過APP線上下單并到指定門店自提取貨，或者選擇“閃電送”由顧客就近門店就近發(fā)貨，享受4小時內(nèi)送貨到家�？s短商品流通半徑的做法，既是O2O時代的慣用策略，也是新零售時代下?lián)碛旋嫶箝T店網(wǎng)絡(luò)的商家，得天獨厚的渠道優(yōu)勢。

在高宏達看來，萵筍APP的消費者黏性更強、互動型更好。而萵筍還能通過定位服務(wù)，幫助屈臣氏海量會員及時了解周邊門店優(yōu)惠信息，反向為門店引流。

屈臣氏開辟線上第二戰(zhàn)場的底氣，在于自己強大的會員基數(shù)。

六千萬的會員是屈臣氏最有底氣的資產(chǎn)之一。在高宏達的定義中，會員既是穩(wěn)固的消費客群，也是大數(shù)據(jù)基本盤。高宏達表示屈臣氏會借由大數(shù)據(jù)對會員生活形態(tài)做精準畫像描述。“我們了解會員的購買，分析其行為，包括在線上或線上的渠道選擇”。

屈臣氏會員運營的大數(shù)據(jù)不只在銷售層面，還會加強個性化和個人化的信息推送。短信、微信，不同會員有不同的推送觸達。

獨家品牌、會員大數(shù)據(jù)應(yīng)用、布局線上。成為高宏達做出以上三大改變之后，繼續(xù)在深挖的三個細節(jié)指標。

高宏達的視角

高宏達來到中國履新，總部看重的是他過往的輝煌。他帶領(lǐng)下的馬來西亞屈臣氏，銷售大幅提升。談到這個優(yōu)異成績的取得方法，高宏達依然非常簡略的認為成功的關(guān)鍵點，是消費者導向為主，不管哪個市場。

“中國消費者更加注重服務(wù)和體驗，熱衷進口產(chǎn)品。而且消費升級潮的到來，也可以成為屈臣氏在中國成功的立足點�！蓖饨鐚Ω吆赀_的上任，又觀察更有期待，期待他將馬來西亞的成功經(jīng)驗帶到中國屈臣氏。

未來屈臣氏是否能夠再次成為中國個護和美妝市場的領(lǐng)導者和標桿品牌，高宏達不掩飾希望重新想贏得行業(yè)的領(lǐng)導者地位，成為消費者的第一選擇。更重要的是，高宏達希望“消費者認可屈臣氏一直緊隨潮流和時尚的屬性�！�

就像高宏達自己對屈臣氏未來的期望一樣：“我希望屈臣氏成為時尚潮流的代名詞，提升適應(yīng)大環(huán)境的速度，增強潮流的敏感度，加深消費者的粘度”。

未來三、五年，屈臣氏開店計劃還是會繼續(xù)。尤其是三線以下城市，屈臣氏的知名度很高，會繼續(xù)下沉渠道，加速擴店，增加門店在局部區(qū)域的覆蓋率深度。當然，已有門店的升級改造計劃，亦不會放松腳步。

從原來市場的領(lǐng)導者變成一個適應(yīng)市場變化的追隨者，屈臣氏的團隊心里會受到困擾嗎？從CEO的角度來看，高宏達又是怎樣看待外界的變化，和在屈臣氏內(nèi)部的潛移默化？

而高宏達的答案，是身為領(lǐng)導，要不斷激勵員工，分享公司的長遠愿景。高宏達在中國區(qū)市場一年半來的改變，確實收到了不錯的反饋效果，今年上半年屈臣氏的半年報數(shù)據(jù)，相對還算不錯。所以，“屈臣氏員工的工作熱情還是在不斷增長，而我也非常重視團隊合作，喜歡大家一起完成任務(wù)�！边@算是高宏達對屈臣氏中國區(qū)幾萬名員工，所說的最有激勵的一句話。

作為高宏達本人對新職位履新的期望，高宏達對記者的獨家回復中，依然是不變的篤定有力：“我希望自己能成為頭腦清晰、有決心、有力指導團隊合作的領(lǐng)導者。”