鴻星爾克：迎戰(zhàn)消費(fèi)升級，未來三年全面押注Shopping mall

前段時(shí)間，因被嫌棄“穿特步來約會”，阿里的一位程序員慘遭相親對象拒絕。這一事件隨后在網(wǎng)上掀起大討論，一眾國產(chǎn)運(yùn)動品牌遭到戲謔，“國產(chǎn)運(yùn)動品牌不行”的聲音，再次成為輿論的焦點(diǎn)。

　　“我們也被濺到一身血”，鴻星爾克副總裁魯小虎在接受《零售老板內(nèi)參》采訪時(shí)，半開玩笑地說，別人會講，那爾克該怎么辦。

　　說這話時(shí)，我們正站在“海上花園”廈門的鴻星爾克總部大樓內(nèi)。環(huán)島東路一側(cè)，摩天大樓鱗次櫛比。除鴻星爾克外，四周還有九牧王、匹克、特步、安踏等耳熟能詳?shù)膰�民品牌。向東約450米，就是遼闊的近海海域，視野極為開闊。近似橢圓形的鴻星爾克大廈，玻璃幕墻上，清晰地映照出一片湛藍(lán)的天空。遠(yuǎn)遠(yuǎn)看時(shí)，更像是粗繪的一部鴻星爾克輝煌史。

這是一個(gè)成立18年的國產(chǎn)運(yùn)動品牌，在全球擁有店鋪7000余家，slogan“TO BE NO.1”壯志躊躇，產(chǎn)品行銷歐洲、東南亞、中東、南北美洲、非洲等國家和地區(qū)，年銷售額超60億元。

　　無論玩笑與否，現(xiàn)如今，一個(gè)國內(nèi)知名運(yùn)動品牌被網(wǎng)友拿來“比慘”，仍不免讓人感慨萬千。

　　對于很多80后、90后而言，李寧、安踏、特步、鴻星爾克、匹克、361°等運(yùn)動品牌，代表了一個(gè)時(shí)代有關(guān)青春荷爾蒙的美好回憶。但近些年，在與以耐克、阿迪達(dá)斯、NEW BLANCE為代表的國際大牌競爭中，國產(chǎn)品牌們亦敵亦友，整體下來聲勢漸衰。2017年天貓雙11，NIKE、阿迪達(dá)斯分列店鋪TOP 50里的第5、8名。國產(chǎn)運(yùn)動品牌幾乎全部淪陷，僅安踏、李寧分別排在34、48名。

　　魯小虎壓低了些聲音，鴻星爾克并非高端品牌。他強(qiáng)調(diào)，外界對于爾克的認(rèn)識，還有很多誤區(qū)，他們需要為此做更多的努力，“實(shí)際上，我們質(zhì)量不像他們說的（那么差），只是認(rèn)知和品牌（不足）”。

　　一

　　時(shí)代的挑戰(zhàn)：消費(fèi)大遷徙

　　任何品牌的興衰史，都離不開時(shí)代背景。在趨同性方面，國產(chǎn)運(yùn)動品牌表現(xiàn)尤甚。

　　20世紀(jì)90年代起，受運(yùn)動品牌李寧影響，晉江大大小小數(shù)千家制鞋廠開始轉(zhuǎn)型品牌商，德爾惠、安踏、鴻星爾克、特步、361°等先后誕生。2000年，由于安踏邀請孔令輝做代言賺的盆滿缽滿，其他品牌紛紛效仿，斥資天價(jià)拿下郭富城、謝霆鋒、周杰倫等一線明星，一眾品牌自此進(jìn)入長達(dá)10余年的瘋狂擴(kuò)張期。

　　在這當(dāng)中，上市潮襲來。李寧、鴻星爾克、安踏、特步、361°分別于2004年、2005年、2007年、2008年、2009年上市。各個(gè)品牌的終端門店也在這一時(shí)期，實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張。但自2008年　　奧運(yùn)會以后，由于對市場表現(xiàn)判斷過于樂觀，庫存危機(jī)逐漸暴露出來。

　　2011年是中國體育運(yùn)動品牌的關(guān)鍵一年，市場頹勢明顯，并迅速傳遞到全行業(yè)。彼時(shí)，李寧開始走下坡路，業(yè)務(wù)接連下降，并在4年后被安踏反超，讓出國內(nèi)體育運(yùn)動品牌頭號交椅。

　　匹克更為慘淡，自2011年起，匹克凈利連續(xù)三年下滑，雖然自2014年起有所回升，但股價(jià)持續(xù)表現(xiàn)低迷，2016年11月，黯然宣布退市。

　　有分析認(rèn)為，2012年之前，大部分運(yùn)動服裝品牌的主要問題在于盲目的擴(kuò)張，長期以來積累的包括品牌形象老化、同質(zhì)化嚴(yán)重、消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變以及銷售渠道單一等問題，一下子爆發(fā)出來，需要一定時(shí)間消化和調(diào)整。

　　鴻星爾克也不例外。魯小虎毫不諱言地說，對于他們傳統(tǒng)企業(yè)而言，線下專賣店較多，客流流失非常嚴(yán)重，越來越多地被找不到客戶的問題困擾。為此，在2015年初，鴻星爾克便開始對整個(gè)零售體系進(jìn)行調(diào)整。按照魯小虎所言，他們嘗試了各種各樣的方式，包括內(nèi)部的收銀系統(tǒng)、商品數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、會員系統(tǒng)，但一直找不到合適的方式。

那么，這些流失的用戶都去哪里了？顯然是轉(zhuǎn)投了其他品牌陣營。這里的背景是，2009年至今，中國消費(fèi)大環(huán)境下，有三個(gè)重要的變化。其一，電商蓬勃發(fā)展，迅速蠶食零售市場份額。雙11已走過9個(gè)年頭，銷售額已從最初的5000萬元，飆升至1682億元。其二，勞動力成本持續(xù)升高，勞動密集型的制造業(yè)面臨“用工荒”難題。其三，二胎政策的全面放開。童裝市場的潛力和紅利被充分釋放，運(yùn)動鞋服品牌紛紛加碼這一市場。

　　從品牌們的布局情況來看，或早或晚，運(yùn)動品牌商們已經(jīng)逐漸意識到線上渠道和童裝業(yè)務(wù)的重要意義。此外，制造業(yè)正從勞動密集型向技術(shù)密集型過渡，一場圍繞供應(yīng)鏈升級的大改造，轟轟烈烈進(jìn)行著。

　　二

　　回暖：關(guān)鍵的未來三年

　　在采訪間隙，《零售老板內(nèi)參》曾向魯小虎提出一個(gè)主觀的猜測，筆者作為90后，發(fā)現(xiàn)尤其是在北上廣一線城市，身邊的25歲~35歲這一群體，很少討論國產(chǎn)運(yùn)動品牌。眾所周知，至少在下一個(gè)十年，90后勢必會成為新一波消費(fèi)主力。那么，鴻星爾克是否察覺到這一點(diǎn)了呢？

　　“我同意你的這種感覺”，魯小虎回答的很干脆。他頓了頓，隨后說道，“但我相信，你的這種感覺，未來幾年，會完全轉(zhuǎn)變�！�

　　在魯小虎看來，經(jīng)過這些年的沉淀，國產(chǎn)運(yùn)動品牌設(shè)計(jì)能力、知名度以及內(nèi)在驅(qū)動等，都完全變了樣。在這個(gè)過程中，他們不評價(jià)好與壞。但他強(qiáng)調(diào)，企業(yè)或者品牌要找到自己迭代的機(jī)制。

　　“這次轉(zhuǎn)變，我們有這個(gè)意識�！濒斝』⒄f道。

　　魯小虎所說的這次轉(zhuǎn)變，是指他們與螞蟻金服合作打造的智慧門店項(xiàng)目。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)維度：其一，將鴻星爾克門店P(guān)OS系統(tǒng)與手機(jī)淘寶對接，通過手機(jī)會員碼可快捷支付，以及客戶和交易信息的數(shù)據(jù)沉淀，實(shí)現(xiàn)門店用戶的可識別和二次觸達(dá)。

　　其二，接入支付寶會員系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)支付寶支付會員的捆綁推動。

　　螞蟻金服會員業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人熙巖表示，支付只是幫助品牌連接消費(fèi)者的觸點(diǎn)。對于品牌方而講，當(dāng)品牌跟用戶互動時(shí)，數(shù)據(jù)就會沉淀在CRM里面，結(jié)合消費(fèi)數(shù)據(jù)，品牌方可以利用大數(shù)據(jù)驅(qū)動，更好地基于品牌本身對會員分層，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。以及最大限度地，對會員進(jìn)行有效的經(jīng)營，并可以更好地管控毛利。

　　此外，鴻星爾克內(nèi)部組織架構(gòu)也有相應(yīng)調(diào)整。魯小虎表示，鴻星爾克專設(shè)了會員營銷相關(guān)崗位，以及成立經(jīng)營分析部，對會員數(shù)據(jù)進(jìn)行長期分析跟進(jìn)，以期推動與第三方平臺的合作。

　　除此之外，在鴻星爾克身上還有另外一種改變：智慧供應(yīng)鏈的打造。據(jù)魯小虎介紹，在新零售的轉(zhuǎn)型背景下，鴻星爾克還對供應(yīng)鏈進(jìn)行了升級，在全國建立物流倉，線上下單，快速配送。最極端的一個(gè)例子是，一個(gè)顧客下單，3分鐘后就能送到。魯小虎特別強(qiáng)調(diào)稱，這并不是作假的數(shù)據(jù)，而是恰好是“買家在門店的樓上”。

　　線上下單，線下發(fā)貨，O2O能力逐漸成為衡量門店智慧化的標(biāo)尺。其本質(zhì)在于，物流能力的高效對接。這里說的物流，并不只是“最后一公里”的末端配送，還極大考驗(yàn)從“倉到倉”、“倉到店”、以及“倉到家”以及反向物流等多維度的精準(zhǔn)物流能力。

　　據(jù)鴻星爾克物流管理中心副總監(jiān)馬欣介紹，2013年起，鴻星爾克就開始進(jìn)行區(qū)域倉的整合，從原來的24個(gè)分公司倉，集成到如今的東北三省、華北、華東、華南4個(gè)RDC（區(qū)域配送中心）倉和12個(gè)分公司倉。在他看來，線上線下的融合的前提是，使RDC倉和分公司倉都具備發(fā)貨的能力，并讓中心倉越來越集中化，分公司倉越來越多樣化。

運(yùn)輸方面，則重點(diǎn)通過整合第三方物流運(yùn)力，結(jié)合打通快遞系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)電商高效配發(fā)。

　　魯小虎表示，鴻星爾克計(jì)劃在3年以內(nèi)，7000家店全部實(shí)現(xiàn)門店直配。他表示，作為企業(yè)來講，鴻星爾克已經(jīng)意識到，要想讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)忠誠，要學(xué)會自己改變迭代，要跟得上年輕人的變化。此外，在產(chǎn)品層面不斷推陳出新。

　　“以前我們對自己認(rèn)知不足，現(xiàn)在我們對未來更有信心。你說的這種狀況，未來3年一定會有改變�！濒斝』⑾蚬P者補(bǔ)充說道。

　　三

　　品牌戰(zhàn)略；全力進(jìn)軍Shopping mall

　　現(xiàn)實(shí)中，國產(chǎn)品牌并非沒有機(jī)會，尤其是在三四線城市和縣級地區(qū)，國產(chǎn)運(yùn)動品牌有著廣泛的輻射范圍。鴻星爾克有7000家門店，相比之下，從2017年中期財(cái)報(bào)來看，安踏有9931家（包括安踏店、FILA店以及DESCENTE店），特步有6500家，李寧有6329家，361°有5859家。

　　如果說這些門店有一個(gè)共同點(diǎn)的話，那就是大部分都位于露天的商業(yè)街鋪。

　　放在10年前，這一數(shù)字必然是一個(gè)輝煌的成績。但今非昔比，由于電商的沖擊，不少門店甚至已經(jīng)成為業(yè)績的拖累。另有一個(gè)重要的原因是，最近些年，不受季節(jié)及天氣影響、品牌組合更為豐富的購物中心業(yè)態(tài)，逐漸成為消費(fèi)者線下新去處。消費(fèi)升級更多表現(xiàn)在消費(fèi)體驗(yàn)的升級。

　　而這恰恰也是傳統(tǒng)品牌所最為欠缺的地方。鴻星爾克在關(guān)店的同時(shí)，也對于購物中心店展示出極大的興趣和野心。

　　魯小虎表示，對于經(jīng)營不佳的門店，鴻星爾克采取的措施是“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，意即：視情況做出關(guān)店、停業(yè)、并店以及轉(zhuǎn)讓等四個(gè)層次的措施。據(jù)魯小虎透露，過去一年，鴻星爾克“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的門店不到100家。

　　一同進(jìn)行的，鴻星爾克新店的開拓還在持續(xù)進(jìn)行。對于線下專賣店，鴻星爾克更多是調(diào)整現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，進(jìn)行門店智慧化改造。未來兩年，80%的新店都將開在Shopping mall里。

　　魯小虎表示，從2015年年底，公司戰(zhàn)略已經(jīng)很明確，未來要全面將新店向購物中心推進(jìn)。過去兩年，鴻星爾克做了大量準(zhǔn)備和調(diào)整，來適應(yīng)購物中心店和專賣店形態(tài)在商品組合、硬件以及運(yùn)營等方面的巨大差異。2018年起，鴻星爾克將調(diào)整店鋪進(jìn)行全面跟進(jìn)，其中包括與蘇寧、家樂福等連鎖品牌簽署戰(zhàn)略協(xié)議，進(jìn)行全面入駐。此外，調(diào)整營銷策略，更多利用Shopping mall本身的資源。

　　在追問具體的開店計(jì)劃時(shí)，魯小虎婉言表示，具體的數(shù)字現(xiàn)在尚不能說，“2018年，跟蘇寧（合作開設(shè)）有50家店鋪，家樂福是20家店鋪。這只是其中兩個(gè)連鎖品牌，像這樣的至少有十個(gè)�！�

　　盡管方向已定，但事實(shí)上，留給鴻星爾克做調(diào)整的時(shí)間已然不多了。新零售風(fēng)口下，包括互聯(lián)網(wǎng)品牌、新消費(fèi)品牌，新開門店均向購物中心靠攏。另一方面，消費(fèi)者的時(shí)間變得更加碎片化，消費(fèi)偏好也更加個(gè)性化，依靠單一品牌起家的鴻星爾克，未來必然將面臨更大的挑戰(zhàn)。