李如成：讓中國人穿上我們自己國家生產(chǎn)的好服裝

2018 年是中國改革開放40 周年，雅戈爾與改革開放發(fā)展同步，從1979 年成立到2018 年，已經(jīng)39 年，可以說，我們每一步的成長都得益于改革開放，雅戈爾的發(fā)展完全算得上是改革開放40 年的一個縮影。

從 2 萬元知青安置費開始創(chuàng)業(yè)

1979 年，我在農(nóng)村插隊15 年以后，國家采取一次性安置，我既不能回寧波也不能回上海，那年我正好是30 歲。當(dāng)時，我認為服裝企業(yè)還是比較有前景的，就進了以2 萬元知青安置費創(chuàng)辦的企業(yè) —— 青春服裝廠，這樣我們這些知青才算有了一個落腳點。

20 世紀80 年代初，當(dāng)時的青春服裝廠一沒資本，二沒技術(shù)，三沒管理，我們就向上海學(xué)習(xí)。當(dāng)時上海是中國工業(yè)的“老大哥”，所以我?guī)缀跖鼙榱松虾Ｉ虡I(yè)、工業(yè)和紡織業(yè)企業(yè)，與同行們進行了交流，引進他們的先進技術(shù)。

那時我們的車間就在村邊戲臺的地下室，縫紉機是職工從自家搬來的，主要業(yè)務(wù)是為別的工廠代加工短褲、套袖之類的低檔產(chǎn)品。憑著自己的努力，我進廠不久便被任命為裁剪組長。

工廠不久受到市場的沖擊，業(yè)務(wù)斷檔，100 多名知青面臨失業(yè)。這時，我偶然聽人講起東北有一個廠家正在找合作伙伴，便主動請纓前去聯(lián)系，幾經(jīng)周折，終于拿到了這筆令工廠絕處逢生的業(yè)務(wù) — 5 萬件棉套裝加工。12 噸面料發(fā)到廠里的時候，全廠歡呼雀躍。

業(yè)務(wù)接回來后，廠長、書記給我安了張辦公桌，我當(dāng)起了設(shè)計師和未經(jīng)任命的生產(chǎn)調(diào)度。我把廠里幾個車間的生產(chǎn)安排停當(dāng)，又在外頭擇優(yōu)選定了四個加工點。原來合同上訂的5 萬件棉套裝交貨期是半年，我3 個月內(nèi)就把貨全部發(fā)到了東北。多加工的幾萬件，我領(lǐng)著大家奔南京下西安，也銷售一空。當(dāng)年結(jié)算下來，工廠的利潤從幾萬元猛增至20 萬元，工人月工資從二十多元漲到七八十元。

由于這一筆生意做得利落漂亮，贏得了信譽，東北的工廠居然發(fā)來邀請， 請青春服裝廠的領(lǐng)導(dǎo)和我去他們廠做客，這一去，又一次簽下36 噸面料的加工合同。這個機遇救活了青春服裝廠。經(jīng)過這件事情以后，大伙推舉我做了青春服裝廠的廠長。

橫向聯(lián)營的說法在社會上到1985 年才出現(xiàn)，可是，我們從1982 年就開始與上海的加工廠進行初步合作了。1984 年我們成為上海加工廠的聯(lián)營企業(yè)， 這個過程給雅戈爾的起步創(chuàng)業(yè)帶來了很大的幫助。我認為橫向聯(lián)營對我們企業(yè)的發(fā)展，對我自己從農(nóng)民到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，都是個不可缺少的環(huán)節(jié)。

當(dāng)時我聽一個叫邵根義的業(yè)務(wù)員說上海開開襯衫公司（以下簡稱“開開”）要尋找加工點，不過質(zhì)量標準不是一般廠家所能達到的。開開是當(dāng)時上海的知名廠家，生產(chǎn)的襯衫被評為上海市優(yōu)質(zhì)名品，我覺得這對于我們青春服裝廠來說是一個機會。我決定馬上到上海與開開談判。

開開終于與我們這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠聯(lián)了姻。

通過橫向聯(lián)營，我們學(xué)到了先進的管理經(jīng)驗，培育了隊伍，還完成了部分資本和技術(shù)的積累，有了一定的業(yè)務(wù)通道。但橫向聯(lián)營受制于人，發(fā)展空間較窄，企業(yè)要再上臺階，就需要創(chuàng)造自身獨立的品牌。1986 年，當(dāng)時我借助東方大港北侖港日益擴大的知名度，推出了屬于我們自己的品牌 —“北侖港”襯衫，受到各地商家的追捧。我記得當(dāng)時山城重慶發(fā)來一份緊急電報：“山城人民切盼‘北侖港’，火速發(fā)貨。”第二年“北侖港”被商業(yè)部通報為全國暢銷產(chǎn)品。

20 世紀80 年代后期，上海的服裝企業(yè)慢慢走向衰退。我們這個企業(yè)經(jīng)過了10 年的發(fā)展，在國內(nèi)也已占據(jù)了一定的市場份額，但是不管我們怎么努力去做，都沒有辦法跟上海、北京等地的一些大品牌去競爭，更不要說跟國外的品牌競爭了。我千方百計地尋找外資合作伙伴，想通過合作來提升我們企業(yè)和產(chǎn)品。1989 年，我們找到了一個合作伙伴 — 澳門南光，與他們進行合資辦廠。合資以前我們叫作青春服裝廠，加上我們的經(jīng)營團隊比較年輕，于是新企業(yè)就改了名字，重新打出品牌，將“雅戈爾”（跟Young 諧音）這個品牌按照國際品牌路線來發(fā)展。

和澳門南光的合作，從技術(shù)、信息、管理上進一步提升了雅戈爾，他們帶來的是真正的市場經(jīng)濟的理念。當(dāng)時我們內(nèi)地的市場經(jīng)濟還處在討論、爭論階段。從向國內(nèi)學(xué)到向國際學(xué)，給雅戈爾帶來很大的幫助。當(dāng)時，我們是一個很小的企業(yè)，合資以后我們一年可以賺幾千萬元甚至上億元的利潤。我做夢也想不到，一件襯衫可以賺到這么多，心中產(chǎn)生極大的震撼。

股份制改造讓我們穩(wěn)定發(fā)展

1993 年對雅戈爾來說是一個里程碑，雅戈爾成為民營企業(yè)中最早規(guī)范化的股份制企業(yè)，實現(xiàn)了集團股份化，用現(xiàn)在時髦的話說就是“整體上市”。

股份制的改造理念源于我的第一次香港之行。1988 年我第一次去香港， 驚喜很大，香港這么一個彈丸之地，它的繁榮程度讓我感觸很深。

股份制改造就意味著要員工再次進行投資，當(dāng)時是一個物價通脹的時代， 銀行利率已經(jīng)達到20％，此時讓員工來投資難度很大，大家都有想法：怎么又要投資了？想歸想，不過最后員工們還是挺支持我的，通過做工作，終于在員工當(dāng)中募集了幾百萬元，那個時候能募集到這個數(shù)是很不容易的。我們的股份制企業(yè)就這樣搞了起來，不過發(fā)展初期不是很規(guī)范。

搞了股份制以后，企業(yè)效益很好，當(dāng)時投1 元有4 元的回報，但是到年底麻煩了，分配體系出了問題。當(dāng)時我們是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，對于一年工資多少、利潤里面多少可以作為獎金，沒有規(guī)定分配的比例，出現(xiàn)了矛盾。事情鬧到了縣里面，當(dāng)時政策研究室的同志說，當(dāng)年已經(jīng)分給你們的就算了，以后把資本金還了，股份制不能搞了。

當(dāng)時我很傷心，我好不容易把股份制弄好，企業(yè)有了一個良性的體制，我們投資成為企業(yè)的主人，可是說不能搞就不能搞了。但是最讓我痛心的倒不是政府的決策，而是我們這些股東聽說資本金可以還了都很高興，我覺得這是一個很悲哀的事。每年4 倍的回報，40％的分紅，如果放在現(xiàn)在大家肯定是搶著投資。雖然當(dāng)時條件不是很成熟，不過我心里面仍有這么一個情結(jié)：這么好的一個體制我們?yōu)槭裁床荒茏瞿兀?/p>

1993 年3 月31 日，股份制的雅戈爾正式登記成立。我們的企業(yè)真正地走向市場，走向社會，雅戈爾得到了一個飛速的發(fā)展期，我們當(dāng)時的銷售每年以90 % 多的速度遞增，利潤每年以80 % 多的速度增長。

我們的一些退休工人在雅戈爾做了10 多年，離開以后什么都沒有，我覺得欠他們一個情。在股份制改革的時候，我把他們都請來，讓他們每個人也入了5000 股，現(xiàn)在他們也都賺了幾百萬元。

回顧這40 年，我覺得雅戈爾股份制改革是一個非常成功的案例。

多元化發(fā)展助推雅戈爾騰飛

1993 年雅戈爾股份制改革以后，當(dāng)?shù)睾芏嗥髽I(yè)不景氣，領(lǐng)導(dǎo)希望雅戈爾可以幫他們一把，所以我們就做了一些股權(quán)投資。開始我們投了很多錢，成了各家企業(yè)的大股東，后來我說我們不要做大股東，這些行業(yè)不是我們的本行， 我們做小股東，做一些戰(zhàn)略投資就可以，就這樣無意間我們進入了金融業(yè)。

1998 年雅戈爾上市后，募集了 6 億元的資金，用當(dāng)時的話說“有錢了”， 當(dāng)時我們也看到了金融業(yè)的前景，也想積極參與進去。后來，中國正好處于金融爆炸時代，我們有股權(quán)投資的企業(yè)紛紛上市，為雅戈爾帶來了豐厚的回報。

雅戈爾上市以后，當(dāng)時來找我做汽車的也有，做手機的也有，收購銀行的也有。不過我考慮到這些行業(yè)的競爭對手很多，歐洲、日本和美國的企業(yè)都有幾十年的積累，技術(shù)、文化、資金各方面都達到了一定的高度，我們很難跟他們?nèi)ジ偁�，沒必要再進入。做銀行的話，中國已經(jīng)有四大商業(yè)銀行，現(xiàn)在進入也沒戲唱了。

當(dāng)時我認為中國下一步的發(fā)展不是無限度地去搞開發(fā)區(qū)、去投資建工廠， 收購兼并而是一個未來的產(chǎn)業(yè)。中國僅用40 年時間完成了人家花費100 年時間的工業(yè)化進程，未來中國在金融業(yè)肯定會有一個很大的發(fā)展。于是，我們把上海富國基金的一個老總請過來做投資。雅戈爾在金融方面能不能做大，我覺得運氣很重要，謀事在人，成事在天，但不去嘗試就永遠也不會有機會。

改革開放的第一杯羹我們已經(jīng)分到了，拿出部分做金融也不會讓雅戈爾傷筋動骨。金融界的很多朋友都勸我把房地產(chǎn)賣掉，把服裝產(chǎn)業(yè)賣掉，拿幾百億元的資金投到一個新的產(chǎn)業(yè)去，我說我真的沒有這么大的膽量，但我愿意拿出幾十億元去投資培養(yǎng)一個平臺，創(chuàng)建一個團隊，一步步地進入這個行業(yè)。

深耕智能，用五年時間再造一個雅戈爾

在新興行業(yè)風(fēng)起云涌的今天，外界看起來，我們開展多元化經(jīng)營似乎有些“不務(wù)正業(yè)”，其實我們依然在固守著服裝的主業(yè)，初心不會改變。

我深知，雅戈爾要真正地做強做大，服裝才是核心。盡管相較于房地產(chǎn)的動輒5 億元、10 億元，服裝靠的是一件一件地賣衣服，賺錢實在是慢，但是它夠穩(wěn)健。

在2016 年中國服裝節(jié)上，我對外宣布說，“我們準備用五年時間再造一個雅戈爾”。這不是一句口號。我們提出了“四個1000  戰(zhàn)略”，具體來說，是指要創(chuàng)建1000 家年營業(yè)額在1000 萬元以上的自營門店，培育1000 萬個年消費額在1000 元以上的VIP 客戶。

之所以提出口號，是因為在新消費模式之下，我們正在摸索一條新路，那就是將智能制造和智慧營銷結(jié)合起來，用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維去打通全產(chǎn)業(yè)鏈， 用大數(shù)據(jù)驅(qū)動的手段實現(xiàn)從原材料到零售終端的全域連接。

“新五年”戰(zhàn)略的第一年，雅戈爾便雷厲風(fēng)行地“開大店，擴大廳，關(guān)小店，優(yōu)結(jié)構(gòu)”，相繼關(guān)閉了198 家效益不佳、形象不好的門店，又斥資30 . 7 億元在全國一、二線及重點城市新開24 家面積超千平方米的大型旗艦店。

我們一邊在門店數(shù)量上“做減法”，一邊努力在服務(wù)營銷上“做加法”甚至“做乘法”。

我相信，良好的體驗平臺是新零售中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。于是，我們在線下側(cè)重做服務(wù)和體驗，發(fā)揮線下門店“O 2 O”體驗中心、VIP 服務(wù)中心、時尚文化傳播中心的功能。

于是，自2017 年起，雅戈爾斥資億元以精品西服車間為試點，推動智能工廠建設(shè)。時至今日，已基本完成智能工廠終端（縫紉端）的改造升級，建成全球首條西服全吊掛流水線，首創(chuàng)國內(nèi)套裝智能化匹配流程，并引進MES 系統(tǒng)、智能裁剪系統(tǒng)、AGV 智能小車、單工位智能模塊等一系列信息化硬軟件設(shè)備， 生產(chǎn)效率提高20 %— 30 %，量體定制周期由原來的15 個工作日縮短到5 個工作日，單件定制周期縮短至2 天。

如今，雅戈爾的“智能化”正逐漸融入企業(yè)訂單、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，雅戈爾也向著標準化、自動化、信息化、智能化“四化合一” 的一流服裝智能工廠不斷邁進。

從2017 年年報來看，我們的努力也得到了回報。2017 年，我們的服裝板塊營收與凈利潤分別同比增長9 . 95 % 與35 . 92 %。其中，品牌服裝業(yè)務(wù)收入同比增長12 . 56 %。

匠心依舊，文化為雅戈爾注入發(fā)展新動力

做服裝業(yè)這么多年，發(fā)現(xiàn)很多人還是認為這只是一個傳統(tǒng)的制造業(yè)，實際上，它也是文化產(chǎn)業(yè)、藝術(shù)產(chǎn)業(yè)。我認為一件好的服裝，雖是穿在表面，但體現(xiàn)的是一個人的內(nèi)涵、文化和修養(yǎng)。所以我希望把中國古代的道家、法家、儒家思想融合在服裝工藝中，使一件服裝，不光是一件保暖用品、裝飾品，更是一件藝術(shù)品。

基于這樣的理念，我們在生產(chǎn)服裝的過程中，用上世界上最好的面料，通過合理的成本以及優(yōu)良的服務(wù)，把價格降到合理價位。我們希望中國男士穿上我們自己制造的高端、高性價比的好西服，可以在世界上揚眉吐氣，弘揚中國精神。

前幾年，我們在上海的“雅戈爾之家”門店，推出了“中國創(chuàng)造”和“時尚”主題，聯(lián)合中國各領(lǐng)域的藝術(shù)工匠共同打造“中國創(chuàng)造”時尚發(fā)布平臺， 希望將旗艦店打造成時尚文化的傳播中心。

讓中國的領(lǐng)導(dǎo)人穿我們自己國家生產(chǎn)的服裝，這是我多年的心愿。自2013 年我們提出了“千店戰(zhàn)略”后，隨即引領(lǐng)企業(yè)推出了高端的量體定制服務(wù)，在各地拓展了一批高端客戶，銷售額達到數(shù)千萬元，也大大提升了雅戈爾在國內(nèi)政商管理者人群中的影響力。

近年來， 我們還與五家歐洲高檔面料供應(yīng)商達成合作，為旗下頂尖的MAYOR 品牌設(shè)立了“管理者新裝”的市場定位，準備逐步取代在國內(nèi)銷售正在快速下滑的歐美奢侈品品牌，打造國內(nèi)企業(yè)的頂級品牌，這也是我們找尋到的新的市場空間。

我們正努力用時尚的產(chǎn)品、有競爭力的成本、快速的物流體系、舒適的體驗環(huán)境、高科技的支付營銷手段，為中國服裝產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級探路。我們希望這一轉(zhuǎn)變，能讓雅戈爾變得更輕、更靈活，逐步地擺脫標準化生產(chǎn)的束縛，成為一只“會跳舞的大象”。