波司登為何仍難流行？

去年，波司登登上紐約時裝周的消息在社交網(wǎng)絡(luò)中引發(fā)討論。但估計很多人不知道，早在2014年，波司登就在美國招募了營銷和公關(guān)團(tuán)隊(duì)，并在當(dāng)年紐約時裝周舉行波司登男裝靜態(tài)發(fā)布會。

是的，波司登這個品牌已經(jīng)淡出年輕消費(fèi)者視線很多年。由于羽絨服是單季節(jié)產(chǎn)品，市場空間有限，并且不斷有新品牌起來搶奪市場，波司登品牌逐漸老化。

因此，創(chuàng)始人高德康對四季化非羽絨產(chǎn)品寄予厚望。近十年，波司登集團(tuán)扶持過的男裝、童裝和女裝新品牌不下10個。在2017年，波司登品牌還被定位成一個多品類發(fā)展的生活方式品牌，跟羽絨服漸行漸遠(yuǎn)。

但到了2018年，波司登突然搖身一變成為炙手可熱的時尚品牌，甚至在微博等社交媒體上可以跟加拿大鵝相提并論�！皠配N72國，蓋過加拿大鵝”，似乎波司登真成為了遠(yuǎn)銷海外的“世界名牌”。但這只是營銷的效果，還是波司登真的轉(zhuǎn)型成功變年輕了？

國際化踏空，四季化尋增長

波司登創(chuàng)始人高德康最初做服裝代工生意，后來專做毛利較高的羽絨服代工，并在1990年注冊波司登品牌進(jìn)入零售市場。2003年-2005年，波司登拿下央視“標(biāo)王”。跟其他標(biāo)王品牌一樣，波司登也進(jìn)入高速發(fā)展期。到2007年10月，波司登于港交所上市。

在上市初期，波司登的主要業(yè)務(wù)分為兩部分：羽絨服批發(fā)、零售和羽絨服代加工，旗下有6個羽絨服品牌，分別是波司登、雪中飛、康波、冰潔、雙羽和上羽，分別針對不同的羽絨服市場，如波司登定位中高端，雪中飛更偏年輕休閑，冰潔、康波則以中低端消費(fèi)者為目標(biāo)對象。

跟國內(nèi)大部分服裝品牌一樣，波司登選擇經(jīng)銷商模式在線下快速擴(kuò)張，雖然叫“零售”，但經(jīng)銷商模式更像toB生意，波司登以品牌經(jīng)營為主，并利用經(jīng)銷商資金迅速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率。不過，雖然品牌可以把貨賣斷給經(jīng)銷商快速回籠現(xiàn)金流，但經(jīng)銷商為了維護(hù)自己的利益，往往會“架空”品牌對終端渠道的直接影響力。

在品牌營銷方面，波司登采取“支撐+補(bǔ)充”的廣告投放策略，即以央視為支撐，其他媒體為補(bǔ)充，將60%以上的廣告集中投放在央視，波司登可以說是國內(nèi)最喜歡央視投放的紡織服裝品牌。此外，波司登還通過在主流商圈開設(shè)大型旗艦店來提升品牌形象。

不過羽絨服的銷售旺季是頭年10月至次年2月，高德康意識到“羽絨服畢竟是單季節(jié)產(chǎn)品，市場空間有限”因而在上市后十年發(fā)展中，波司登主要圍繞“四季化、國際化、多品牌化”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

我們先看一下近十年來波司登的一些主要變化。

首先，2013年是波司登業(yè)績和業(yè)務(wù)的分水嶺，這一年開始波司登業(yè)績走了三年下坡路。

當(dāng)時，波司登面臨三座大山：1.國內(nèi)羽絨服銷量連續(xù)四年同比負(fù)增長，零售渠道庫存積壓；2. 快時尚品牌沖擊，波司登產(chǎn)品在設(shè)計和價格上都不占優(yōu)；3.電商讓百貨等傳統(tǒng)銷售渠道的高溢價失靈，而低價庫存涌入電商渠道也進(jìn)一步削弱了品牌影響力。

2013年之后，波司登羽絨服賣斷批發(fā)占營收比逐漸下降，寄售和自營占比逐漸上升，顯然，沒有利益做支撐，品牌對經(jīng)銷渠道的話語權(quán)逐漸減弱。傳統(tǒng)的代理分銷模式無論是從消費(fèi)者信息傳達(dá)還是供應(yīng)鏈響應(yīng)，速度都太慢了。

經(jīng)銷商能不能賺錢，很大程度上看品牌溢價，看品牌通過傳播讓消費(fèi)者感知到的價值和其渠道產(chǎn)品真實(shí)價值的差異。波司登每年花費(fèi)大量資金用于支付廣告、宣傳費(fèi)用，商超扣點(diǎn)和人員薪酬，但“余糧”就這么多，隨著波司登將資源投入四季化和國際化，羽絨品牌的影響力逐漸下降。

而羽絨服銷售越吃力，波司登越看重非羽絨業(yè)務(wù)。原本波司登的6個羽絨服品牌削減至三個，非羽絨服品牌逐漸增多，波司登先后培育過男裝品牌“波司登男裝”、“威德羅”，童裝品牌“叮當(dāng)貓”，快時尚品牌“摩高”“洛卡薇爾”，女裝品牌“杰西”、“邦寶”、“柯利亞諾”、“柯羅芭”，校服定制品牌“颯美特”。

市場不景氣，品牌也開始走下坡路（據(jù)無時尚中文網(wǎng)，在2014年，波司登品牌就失去了蟬聯(lián)19年的中國第一羽絨品牌地位。根據(jù)歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，波司登的市場份額已經(jīng)從2012年的1.4%下降到2016年的0.7%），必然不乏經(jīng)銷商另謀出路，尤其是在競爭激烈的一二線城市。

2012年，波司登零售網(wǎng)點(diǎn)總量一度達(dá)到14435家，不過接下來三年，波司登關(guān)閉了超過一半。同時，波司登開始渠道下沉，鼓勵經(jīng)銷商在三四五線城市大規(guī)模開店清貨，并增設(shè)了很多專門消化庫存的銷售渠道，通過折扣店，連鎖超市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和偏遠(yuǎn)地區(qū)大型特賣場及工廠店等進(jìn)行促銷。

消費(fèi)者購買羽絨服多是看重功能而非設(shè)計，因此羽絨服的好處是基本不會有死庫存，第二年冬天可以繼續(xù)銷售。相比四季化品牌，波司登的去庫存壓力要小很多。在關(guān)店、去庫存的同時，波司登也開始做分銷渠道的精細(xì)化管理，推行訂貨會模式，逐漸提升直營店的比重，并搭建信息、物流系統(tǒng)提升對零售終端的快速響應(yīng)。

2017年前后，國內(nèi)服裝零售渠道去庫存基本完成，國內(nèi)服裝行業(yè)開始回暖，庫存積壓和資金占用問題解決后，服裝品牌開始大量開發(fā)新品并著手重塑品牌及渠道，線下門店的用戶體驗(yàn)、品牌積累以及現(xiàn)金流優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。

也是在2017年，在2月波司登關(guān)閉唯一的海外旗艦店，變相宣布了其2011年開始，由高德康之子高曉東主導(dǎo)的國際化戰(zhàn)略失敗。

來源：好奇心日報

波司登具體國際化情況此處不再贅述，總之，波司登的男裝品牌曾試圖進(jìn)入英國、意大利和美國，雖然費(fèi)了不少功夫，但都沒能站穩(wěn)腳跟。

究其原因，波司登“眼高手低”。波司登能在國內(nèi)賣得不錯，主要還是因?yàn)檩^為親民的價格和不錯的質(zhì)量，但其男裝品牌卻聲稱要對標(biāo)Hugo Boss，走高端路線。

波司登倫敦店，圖片來自網(wǎng)絡(luò)

寄予厚望的男裝品牌進(jìn)取有余，卻不堪大用，反而是幾個女裝品牌頗有起色。在國際化失敗后，波司登更加聚焦四季化戰(zhàn)略。

據(jù)界面報道，2017年7月6日，“New Bosideng”的品牌定位發(fā)布會召開，新波司登想成為一個多品類發(fā)展的生活方式品牌，不僅售賣羽絨服、女裝、女裝、童裝，也會大力開發(fā)家居市場。2017/18財年，波司登非羽絨業(yè)務(wù)收入增長迅速，占總收入的25.8%。

高德康曾表示，波司登要把羽絨服業(yè)務(wù)降至六成，以非羽絨及四季化業(yè)務(wù)培育新的增長點(diǎn)，波司登基本達(dá)到了這一要求。不過代價是波司登在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行多品牌擴(kuò)張導(dǎo)致資源分散，主品牌定位不穩(wěn)進(jìn)一步造成用戶認(rèn)知的混亂，弱化了主業(yè)以及主品牌的聲譽(yù)。

轉(zhuǎn)折之年，波司登為何突變

去年是波司登轉(zhuǎn)折之年，借紐約時裝周之勢，波司登重回年輕人視野。上周，筆者參加了波司登2018戰(zhàn)略成果發(fā)布會，會上波司登宣布單品牌零售額突破百億元人民幣，且2018年波司登股價逆勢上漲132.8%。

對比2017年的“生活方式品牌”的定位，波司登來了一個180度大轉(zhuǎn)彎。而轉(zhuǎn)變的原因，虎嗅·高街高參認(rèn)為最根本的有兩個：1.“碰瓷”加拿大鵝；2.換套路“墻外開花墻內(nèi)香”。

1.“碰瓷”加拿大鵝

Moncler和加拿大鵝在國際上炒熱了冬裝市場，傳播至國內(nèi)，也帶動國內(nèi)羽絨服消費(fèi)也向中高端轉(zhuǎn)移，整個羽絨服消費(fèi)市場呈兩級分化，一端是“加拿大鵝”們，一段“優(yōu)衣庫”們——當(dāng)然這只是消費(fèi)級市場，而不是專業(yè)級（如已被安踏收購的迪桑特，國內(nèi)頗有口碑的極星）市場。

波司登有“地利”，三十年羽絨服制造經(jīng)驗(yàn)，完善的零售網(wǎng)絡(luò)，在國內(nèi)有品牌基礎(chǔ)，這股羽絨服熱潮對波司登而言是利好，加拿大鵝極大地在大眾消費(fèi)層面拉高了消費(fèi)者對羽絨服的心理價格上限，形成比較空白的中間市場。

而加拿大鵝給波司登帶來的最大價值，是像蘋果之于國產(chǎn)手機(jī)一樣，給波司登一個對標(biāo)錨點(diǎn)，讓四處分兵去跟四季品牌競爭的波司登看到，只做好羽絨服這一件事情，也能受到消費(fèi)市場、資本市場的熱捧。

一是在去年，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了大量波司登明星街拍以及“波司登VS加拿大鵝”的測評文章，以及使用“1/10價格卻潮得一P”、”海外大牌都被虐哭了”這樣的標(biāo)題內(nèi)容，很多消費(fèi)者也納悶：感覺就是縣城頭牌的成色，一下子變得能跟世界頭牌一戰(zhàn)。

雖然都做羽絨服生意，但波司登和加拿大鵝的商業(yè)模式和品牌定位完全不同，這樣將二者對比，就像用網(wǎng)易嚴(yán)選對比同廠生產(chǎn)的奢侈品，讓波司登帶上了加拿大鵝競品的隱形光環(huán)。成為大鵝的替代品，波司登就可以占領(lǐng)大鵝之下的中間市場。

2.換套路“墻外開花墻內(nèi)香”

2017年下半年，波司登引入一些外部智力開展競爭戰(zhàn)略研究，也正是這些咨詢公司的加入，波司登重新審視羽絨服主業(yè)的重要性。綜合發(fā)布會內(nèi)容，為了振興主業(yè)，2018年波司登主要做了以下工作。

在產(chǎn)品方面，與國際設(shè)計力量合作，推出設(shè)計師聯(lián)名款以及高端功能款，推高產(chǎn)品價格。并積極宣傳原材料信息，如選用與Moncler同一原料供應(yīng)商，展現(xiàn)其品質(zhì)和生產(chǎn)工藝。

在渠道方面，入駐萬達(dá)、銀泰等核心商業(yè)體，重回主流渠道，同時終端也進(jìn)行了視覺升級，開大店，開旗艦店，把調(diào)性做高。

在營銷方面，波司登強(qiáng)化“波司登=羽絨服”的概念，跟羽絨服相關(guān)的就加強(qiáng)，跟羽絨服無關(guān)的就減弱。以“暢銷全球72國”“專注羽絨42年”等廣告語強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)知。

此外，去年波司登重回央視“標(biāo)王”，投放了央視國家品牌計劃，并與分眾傳媒簽訂億元級合作，在主流渠道做大量廣告投放，并且在社交媒體上大量投放國內(nèi)外明星穿著波司登羽絨服的街拍照，以及波司登與加拿大鵝的產(chǎn)品測評對比。

亮相紐約時裝周是波司登的高光時刻，而更關(guān)鍵的是，波司登在有意無意地強(qiáng)調(diào)“國家”“民族”的概念，“民族品牌”、“中國名片” 、“中國品牌征服世界（網(wǎng)文原話，雖然大秀是由非裔美國設(shè)計師LawRroach打造）”這些輿論引導(dǎo)大大加強(qiáng)了這一事件的傳播營銷效果。這也是為何，同樣亮相時裝周，相比更具時尚基因的江南布衣、太平鳥，波司登和李寧從時裝周上獲得了更大的利益。

事實(shí)證明，這種“戰(zhàn)狼”式營銷非常有效，或者說消費(fèi)者本身就是如此，去年年底，加拿大鵝因?yàn)槿A為孟女士事件股價暴跌，波司登則是暴漲，是愛國讓我們選擇波司登。但同時，我們也認(rèn)為時裝周仍然站在時尚傳播的頂層，所以波司登、李寧才能“墻外開花墻內(nèi)香”。

家族管理下的創(chuàng)新隱患

在戰(zhàn)略成果發(fā)布會上，高德康表示，要讓消費(fèi)者感到價值，2019年波司登會做三件事：強(qiáng)調(diào)全球熱銷的羽絨服專家內(nèi)涵；繼續(xù)執(zhí)行品牌引領(lǐng)發(fā)展的“波司登模式”；引領(lǐng)中國服裝品牌走向世界。

真的能“走向世界”嗎？回過頭來看，波司登在倫敦開店對標(biāo)Hugo Boss，跟國外走秀對標(biāo)加拿大鵝的套路如此相似，恐怕波司登當(dāng)初也未必是真心想要走進(jìn)國際市場，畢竟折騰了這么多年，自始至終波司登在海外也只有倫敦一家門店。

至于“品牌引領(lǐng)發(fā)展的‘波司登模式’”，三十年來波司登如此鐘情央視，想必還是通過營銷等手段不斷提高品牌認(rèn)知度，以獲得渠道、媒體等社會資源的低成本調(diào)動。

波司登經(jīng)常以“世界名牌”自居，從一些簡單的細(xì)節(jié)就能看出，波司登對品牌宣傳非�？粗兀�甚至有些“走火入魔”。例如：

“波司登始于1976年，至今專注羽絨服42年”，高德康在1976年創(chuàng)業(yè)，但最早其工廠并沒有代工生產(chǎn)羽絨服，波司登品牌則是在1990年誕生。

“世界名牌”稱號，這個稱號是國家質(zhì)檢總局2007年9月頒發(fā)給波司登的，有效期為三年，而2016年河北省工商局曾公布“波司登”品牌服裝出現(xiàn)質(zhì)量問題。

“2009年中國品牌研究院評選波司登為‘國家名片’，品牌價值超過162億元”，除了百度百科，我沒能從網(wǎng)上找到這個“中國品牌研究院”任何實(shí)質(zhì)性資料。

去年7月，波司登“服裝行業(yè)唯一入選國家品牌計劃發(fā)布會（就是這個名字）”在北京水立方舉行。央視國家品牌計劃是什么以及結(jié)局如何，想必大家都是知道的，因此這個發(fā)布會名字透出強(qiáng)烈的“土味”，這感覺就像一個人自己買了件假大鵝，卻認(rèn)為旁人都看出而沾沾自喜。

財經(jīng)網(wǎng)上一篇文章寫到波司登的家族式管理，高層多由高德康、梅冬二人的親戚擔(dān)任，外聘職業(yè)經(jīng)理人基本都待不長久，并且“波司登集團(tuán)開會是要預(yù)演的，一般開會都要先說尊敬的高總、尊敬的梅總，在其領(lǐng)導(dǎo)下取得了多大成績?nèi)绾稳绾芜@樣的套話，連腔調(diào)都要預(yù)先排練�！�

這些描述應(yīng)該不假，因?yàn)樵诎l(fā)布會現(xiàn)場，不少上場高管或嘉賓對高德康都會有諸如“高人”、“王者歸來”、“傳奇”的形容。而且整場發(fā)布會氣氛沉悶，即使是在圓桌討論環(huán)節(jié)，嘉賓也要不停地瞄手中的紙片。

筆者的座位旁邊恰好是兩排公司高管席，幾乎全是中年男性，清一色的商務(wù)正裝。

潘亂在《騰訊沒有夢想》中質(zhì)疑騰訊失去創(chuàng)新力，說：“如果一家互聯(lián)網(wǎng)公司的總辦都是60后70后，興趣愛好都是打高爾夫、喝紅酒、買度假酒店和從政，為什么會覺得年輕人和大眾市場跟你們有關(guān)系呢？”

這句話也能放在波司登上。在一個越來越強(qiáng)調(diào)審美及個性表達(dá)的行業(yè)里，一個作法老派的企業(yè)，能否吸引有活力的年輕人才，做出好的設(shè)計？雖然看好國內(nèi)羽絨市場的潛力以及波司登的發(fā)展，但筆者認(rèn)為，消費(fèi)者看到的只是品牌想要呈現(xiàn)的，波司登并沒能變年輕。