勁霸男裝90后掌門人：我更愿意做“創(chuàng)三代”而不是“富三代”

記者：家族是怎樣培養(yǎng)你成為企業(yè)管理者的？你都經歷了哪些試煉？

HBM：其實有點放養(yǎng)。我畢業(yè)后，有很長一段時間是跟著我父親、母親到處學習，包括學習家族的管理和傳承，也包括去全國各地了解勁霸的市場情況。后來我開始創(chuàng)業(yè)，建立了一個藝術工作室，想做插畫“ IP ”這一塊。創(chuàng)業(yè)失敗后，我去了一家咨詢公司工作。這份工作讓我可以研究和學習很多不同行業(yè)的案例，也給我?guī)�來了更真實的職場經驗。作為家族企業(yè)的第三代，不免遇到這樣的問題，即使是從基層做起，也很難做到不為人所知，很難得到真實的信息和真實的職場體驗。所以我也希望通過第三方的視角，更客觀、全面地去了解整個企業(yè)內部的情況。當時就發(fā)現(xiàn)，在面臨新的市場挑戰(zhàn)時，勁霸新的能力和新的的人才梯隊沒有真正搭建起來。

記者：你認為像勁霸這樣的傳統(tǒng)服裝企業(yè)該如何轉型？你起到怎樣的作用？

HBM：傳統(tǒng)服裝企業(yè)轉型，一是往時尚行業(yè)轉，不再是單純的制作服裝，而是用服裝承載更多的內容和故事。二是從以往的單一品牌向多品牌發(fā)展，多品牌集團化運作后，慢慢形成一個時尚集團。

如果往這個方向轉型，我的設計專業(yè)知識是能給公司創(chuàng)造一些價值的。品牌轉型需要很多的時間精力，而我在咨詢公司積累的經驗和理論知識已經足夠豐富，因此我主動請求回公司做管培生項目，同時幫助公司重新梳理文化體系。從這個角度切入公司內部的運營，既不會太高，也不會太低，也能把自己的所學所用能最好地在企業(yè)內部發(fā)揮。我是 90 后，更了解年輕人的需求，內部也愿意支持我，很好地自上而下的去鏈接，幫助大家達成共識。

記者：你介意外界稱呼你為“富二代”、“富三代”嗎？

HBM：不介意。但是我們都叫自己“勁二代”、“勁三代”，或者是“創(chuàng)二代”、“創(chuàng)三代”，因為我和我身邊的很多企業(yè)接班人都知道，現(xiàn)在的市場變化之快已經不是繼承的問題，而是進行重新創(chuàng)業(yè)的問題了。

我以前很少接觸其他“創(chuàng)二代”、“創(chuàng)三代”，是在創(chuàng)業(yè)和工作的過程中逐漸開始接觸這些人，從他們身上，我看到了他們作為家族成員的使命感和責任感，這讓我能夠更清晰地通過外部視角了解企業(yè)發(fā)展的瓶頸和它面臨的挑戰(zhàn)。

記者：在求學時期你如何看待勁霸這個品牌？

HBM：勁霸一直以來服務的核心人群都是 30 到 45 歲之間的消費者。當然現(xiàn)在消費習慣變化以后，以往用生理年齡去界定人群的方法，以后可能會偏向于心理年齡。當我還是 20 出頭的時候，我更關注產品，但當時勁霸的產品本身就不是為我量身定做的，它服務的客群與我的喜好不匹配，自然會沒有那么喜歡勁霸。此外，勁霸以往的產品在設計風格上可能會偏向于保守，但保守不是“土”，在工藝、細節(jié)、選材用料和版型方面，勁霸的產品確實是有優(yōu)于其他品牌的地方。

記者：曾經有突發(fā)奇想要脫離家族干自己的一番事業(yè)嗎？那是怎樣的契機認為自己是家族的一員，應該回來？

HBM：有，我曾經一直想做老師或者自己創(chuàng)業(yè)，希望在專業(yè)領域或者在自己熱愛的領域里證明自己。當時有一堂設計思維的課，那堂課讓我找到了設計和管理之間的平衡，真正決定回到勁霸。更年輕的時候，我認為設計的核心是一個產品或者一件作品，但從管理和商業(yè)的角度來講， 一種商業(yè)模式，一個組織架構，甚至是一個平臺，都是設計，這種設計才能幫助企業(yè)更健康可持續(xù)的發(fā)展，才能幫助依托企業(yè)生活、成長的人更好的前進。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，它的背后可能承載了 10 萬個家庭。企業(yè)只有不斷的健康可持續(xù)的發(fā)展壯大，那些和企業(yè)一起成長的人，他們的生活才會隨著企業(yè)的發(fā)展逐漸得到改善。我覺得這件事情的價值和意義遠遠高過你設計一幅作品，或者搞一個系列。

記者：你認為勁霸的轉型與其他品牌有什么不同？你對勁霸未來的規(guī)劃是什么？

HBM：一定是把勁霸最好的部分保留下來，所有的創(chuàng)新一定是基于好的部分，面向新的客群，面向新的市場，這樣會比較穩(wěn)健。我們也研究了很多品牌，如果不顧本身主業(yè)的基礎，完全拋棄掉過去重來，其實這樣的創(chuàng)新風險是非常大的。必須維護好老的基本面，再去做好創(chuàng)新，這叫做穩(wěn)中求升，局部突破。

記者：如今許多中國大型的傳統(tǒng)服裝企業(yè)都開始向時尚化和年輕化發(fā)展。你認為勁霸這么做是順勢而為，還是自我選擇？

HBM：勁霸其實一直以來都是堅持自我定位的，我們在很早以前就將核心客群定位在 30 到 45 歲間。我們的年輕化和時尚化，也并不是大勢所趨，而是本身定位的要求。因為現(xiàn)在 30 歲的消費者和十年前 30 歲的消費者是不一樣的，現(xiàn)在 30 歲的人是年輕的、時尚的。我們是隨著市場以及我們核心客群生活方式、審美方式的變化而變化。只是現(xiàn)在的市場競爭比較激烈，以往我們所做的大家不一定都能看到，但我們內部是不斷在往時尚化、年輕化方向發(fā)展的�！　�

記者：你如何看待家族企業(yè)傳承的問題？勁霸在這方面是怎么做的？

HBM：我們擁有一部“家族憲法”，它規(guī)定家族成員在進入家族企業(yè)之前，需要我們擁有在大公司兩年以上的工作經驗，或者擁有兩年以上的創(chuàng)業(yè)經驗，或者是當過兵。雖然我們是本土品牌，但我們一直在對標國際上的優(yōu)秀企業(yè)和品牌。我們看到時尚行業(yè)中其實有很多的家族企業(yè)，包括愛馬仕、杰尼亞、普拉達。所以我們很早就開始研究服裝行業(yè)以及其他各個行業(yè)的家族企業(yè)，也得出了一些規(guī)律并應用在我們的家族中。這就是“家族憲法”，從家族成員如何進入公司，到入公司后須在多少時間內具備成長為公司高管的潛質，到能力不足被勸退都有明文規(guī)定。因為當企業(yè)達到一定規(guī)模，它就不再是單個家族的企業(yè)，家族只是這個企業(yè)的持有者，但是它真正的價值是屬于社會的。所以讓企業(yè)更健康、可持續(xù)的發(fā)展下去，才是家族在管理企業(yè)過程中最核心的使命和義務。我們在很早以前，就界定好了這些清晰的框架。

記者：你有信心打破“富不過三代”的魔咒嗎？

HBM：如果要打破“富不過三代”的魔咒，就必須分清企業(yè)和家族，即使是家族成員掌管這個企業(yè)，也需要清楚自己的角色和它背后的邏輯。家族企業(yè)不僅有財富的傳承，也有文化和精神的傳承。以往很多“富不過三代”的案例，更多只是注重財富的傳承，而沒有把精神和文化方面的傳承做好。勁霸更重視文化和精神的傳承，所以在這一方面我是很有信心打破這個魔咒的。同時我們也會不斷地摸索、完善家族管理的方式，最終形成一個案例，也希望能對國內其他的民營企業(yè)有一定的啟發(fā)作用。至于到底有沒有打破魔咒，最后用時間來驗證，我自己很有信心。（作者：Nino Tang/來源：BoF商業(yè)評論）