中國(guó)動(dòng)向運(yùn)作Kappa品牌的來(lái)龍去脈

　　中國(guó)動(dòng)向在(Phenix)收購(gòu)報(bào)告書中指出：

　　其一，Phenix擁有強(qiáng)大設(shè)計(jì)及開發(fā)能力。整合Phenix的設(shè)計(jì)及開發(fā)能力將提升本集團(tuán)在此范疇的現(xiàn)有水平，并提供堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)，以支持本集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展“KAPPA”品牌。其二，收購(gòu)事項(xiàng)為本集團(tuán)提供良好機(jī)遇，在中國(guó)市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)服裝，收購(gòu)事項(xiàng)亦與本集團(tuán)的多品牌策略貫徹一致。其三，本集團(tuán)擬善用品牌管理及營(yíng)運(yùn)的成功經(jīng)驗(yàn)，并以之為基礎(chǔ)，提升Phenix的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，尤其是“KAPPA”品牌在日本的發(fā)展，此舉亦與本集團(tuán)在日本的區(qū)域性運(yùn)營(yíng)與發(fā)展相符。

　　對(duì)Phenix公司的收購(gòu)，是中國(guó)動(dòng)向在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)層面上的雙向推進(jìn)。盡管中國(guó)動(dòng)向能否有效整合Phenix公司資源實(shí)現(xiàn)“為我所用”，Kappa日本市場(chǎng)表現(xiàn)能否如其在中國(guó)市場(chǎng)一樣出色，依然有賴于中國(guó)動(dòng)向管理層不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，并施以較強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力予以保證。但就中國(guó)動(dòng)向目前在商業(yè)模式創(chuàng)新方面的時(shí)間，以及所運(yùn)用的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)策略而言，值得中國(guó)企業(yè)借鑒與思考。

　　整合全球資源，“以強(qiáng)制強(qiáng)”

　　過(guò)去3年間，中國(guó)動(dòng)向取得高速成長(zhǎng)，公司盈利能力與品牌市場(chǎng)影響力的增長(zhǎng)速度均優(yōu)于行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)動(dòng)向整合全球資源，運(yùn)用“以強(qiáng)制強(qiáng)”的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)策略，改變了中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式。無(wú)論跨國(guó)公司還是本土企業(yè)，都面臨中國(guó)動(dòng)向來(lái)自不同層面的競(jìng)爭(zhēng)壓力。長(zhǎng)期而言，中國(guó)動(dòng)向的商業(yè)模式及在Kappa品牌運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)本土市場(chǎng)有助于向其他品牌復(fù)制擴(kuò)張的潛能，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)多品牌發(fā)展目標(biāo)。而在單一品牌國(guó)際化方面，同樣取決于公司是否能夠繼續(xù)推進(jìn)“以全球應(yīng)對(duì)全球”的競(jìng)爭(zhēng)思維，整合全球資源參與區(qū)域性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)

　　中國(guó)動(dòng)向?qū)Ｗ⒂谶\(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品的品牌管理。從短期經(jīng)營(yíng)效果來(lái)看，中國(guó)動(dòng)向充分利用Kappa品牌溢價(jià)效應(yīng)，一方面加速擴(kuò)大市場(chǎng)銷售半徑與終端市場(chǎng)控制，提高公司收入水平。2007年經(jīng)營(yíng)收入達(dá)到17.11億元，較2006年增長(zhǎng)99.2％；凈利潤(rùn)為7.34億元，同比增長(zhǎng)139.4％；而2005年的收入與利潤(rùn)則只有1.48億元與4052萬(wàn)元。中國(guó)動(dòng)向近3年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)說(shuō)明，品牌溢價(jià)帶來(lái)的成長(zhǎng)溢價(jià)效應(yīng)明顯。

　　另一方面，中國(guó)動(dòng)向追求成長(zhǎng)溢價(jià)的同時(shí)，加速優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商與經(jīng)銷商關(guān)系保持了更為緊密的協(xié)同合作關(guān)系，夯實(shí)公司盈利能力。2007年，中國(guó)動(dòng)向經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)率高達(dá)42.9％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行企業(yè)10％的平均水平。這表明，中國(guó)動(dòng)向基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合與控制的競(jìng)爭(zhēng)策略，在高成長(zhǎng)、高獲利的經(jīng)營(yíng)效應(yīng)表現(xiàn)下很好地體現(xiàn)出來(lái)。

　　市場(chǎng)(市值)換股權(quán)

　　由于采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，中國(guó)動(dòng)向?qū)儆趶氖律虡I(yè)流通與品牌管理的服務(wù)型企業(yè)。與制造型企業(yè)相比，公司可以獲得基于市場(chǎng)擴(kuò)張與公司成長(zhǎng)下的高估值。即，“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式下成長(zhǎng)溢價(jià)的市場(chǎng)高價(jià)值。在過(guò)去2年，中國(guó)動(dòng)向在品牌溢價(jià)下迅速提升公司成長(zhǎng)溢價(jià)率，目前公司市值接近200億港元。未來(lái)一定時(shí)期，高成長(zhǎng)、高溢價(jià)將可能進(jìn)一步提高公司市值，這位中國(guó)動(dòng)向發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行留下了較大運(yùn)作空間。一方面，公司可以利用自由資本或公司股權(quán)，與其他國(guó)際著名運(yùn)動(dòng)服飾品牌公司達(dá)成收購(gòu)或換股協(xié)議，推進(jìn)“區(qū)域市場(chǎng)多品牌”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，中國(guó)動(dòng)向也可以利用較高的公司市值與國(guó)外公司(如Phenix的母公司ORIX)達(dá)成換股交易。充分運(yùn)用“以全球應(yīng)對(duì)全球”思維，進(jìn)一步整合全球產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、人才、市場(chǎng)與渠道、營(yíng)銷與品牌管理等方面資源，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力與控制力，提升公司盈利能力與競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)“單一品牌國(guó)際化”等企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。