運動品牌安踏VS李寧：黑馬競逐頭馬

　　安踏是晉江跑出來的一匹黑馬。

　　當(dāng)年的代工小鞋企，已經(jīng)華麗轉(zhuǎn)身。當(dāng)年李寧不屑一顧的小鞋企，現(xiàn)在已然是來勢洶洶的競爭對手。無論是不菲數(shù)字的運動巨星代言，還是體育賽事贊助的爭奪，安踏在營銷投入上開始發(fā)力，氣勢絲毫不讓李寧。

　　長期坐在國內(nèi)體育品牌首席的李寧，是目前被看作最有潛質(zhì)能與國際大品牌抗衡的中國本土品牌。而安踏目前走著的，正是李寧走過的發(fā)展道路。當(dāng)然，兩者當(dāng)下又都必須面對共同的市場挑戰(zhàn)，比如，如何適應(yīng)或改寫所謂的“輕資產(chǎn)運營模式”，如何演繹國際化背景下的多品牌戰(zhàn)略。

　　安踏創(chuàng)始人丁志忠，或許從來沒有像今天這樣迫切地想拉近與頭馬的距離。

　　“草根”叫板名人

　　李寧天生具備“名人”血統(tǒng)，是一家起步于體育名人的企業(yè)。1989年，在賽場失意的李寧進入健力寶，開始進軍商業(yè)領(lǐng)域。后來“李寧”借助亞運會一炮而紅。自1994年至2002年間，李寧一直保持國內(nèi)體育用品市場的最大份額。

　　長期以來，只有李寧孤軍奮戰(zhàn)對抗耐克、阿迪達斯等國際高端體育品牌。2003年，李寧首次被耐克超過，其后又被阿迪達斯超越。2005年，兩個國際品牌巨頭在中國的銷售一度翻番，而李寧在國內(nèi)的高端市場爭奪中，終于顯現(xiàn)不敵耐克、阿迪達斯的乏力，排位第三。

　　李寧在自我定位上走過不少彎路�！耙粫�兒是超大（城市），一會兒是二、三線城市；一會兒走專業(yè)，一會兒追時尚；左右都不是，為難了自己�！崩顚幍膯T工曾有過這樣的抱怨。早在1999年，李寧就有了“品牌國際化”意識，開始拓展海外市場。但幾年下來難見成效，回頭發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場已經(jīng)“前有敵人，后有追兵”。從2005年開始，李寧進行戰(zhàn)略調(diào)整，收縮海外市場，收復(fù)國內(nèi)失地，希望縮小與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的差異，同時擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。

　　安踏則是草根起家。創(chuàng)始人丁志忠具備精明的商業(yè)頭腦，擅長營銷推廣，使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。從2005年開始，丁志忠意識到，搞清楚“安踏是誰”，才能明確企業(yè)發(fā)展的方向。通過國際4A廣告公司智威湯遜的分析定位，安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達斯的正面硬碰，在高端定位上適可而止，同時拒絕娛樂休閑路線的誘惑，專心打造中低端的專業(yè)運動品牌。安踏更將消費群體定位為非精英族群的草根族，將二、三線城市定位為重點市場。

　　由智威湯遜操刀的“永不止步”口號，使安踏形象顯得大氣，傳遞的是積極向上、不斷進取的草根精神。智威湯遜是體育品牌推廣和傳播的操作高手，它曾代理耐克的廣告長達十年之久。

　　無疑，二、三線市場已被眾多體育品牌覬覦，這一市場也被公認(rèn)為中國最具增長潛力的市場。一位體育品牌分析師表示，安踏當(dāng)初選擇將重點放在二、三線城市的大眾市場是明智之舉，這個市場的消費需求有日益增大的趨勢。安踏既避開了高端市場與李寧、耐克、阿迪達斯的激烈競爭，同時占領(lǐng)了符合自身優(yōu)勢的領(lǐng)域。

　　改寫輕資產(chǎn)模式

　　借助資本的力量，安踏加速占領(lǐng)市場。

　　安踏上市之前，無論是其營業(yè)額還是凈利潤，都差李寧一大截。2007年7月，安踏上市，成功募資31.68億元，是李寧當(dāng)年上市募資規(guī)模的六倍。這使得安踏有了充足的“彈藥”擴張市場。據(jù)2007年的財報顯示，安踏的營業(yè)額達到31.824億元，實現(xiàn)凈利潤達5.378億元，分別增長154.6％、305.4％。安踏的凈利潤也首度超過了李寧，李寧以43.48億元營業(yè)額在本土體育品牌排名第一，但凈利潤為4.73億元。

　　2008年，安踏更進一步擴展在盈利上的優(yōu)勢。受北京奧運會的帶動，李寧營業(yè)額獲得大突破達到66.9億元，凈利潤僅5.21億元。安踏的營業(yè)額繼續(xù)躍至46.3億元，但其凈利潤已達到8.95億元。安踏的凈利潤領(lǐng)先在不少人看來，在某種程度上超過了李寧。為何兩家公司的銷售額和凈利潤會出現(xiàn)不同步的情況？

　　中銀香港分析師邢小羽分析認(rèn)為，兩家公司是處在不同階段，即李寧已經(jīng)進入了大面積的品牌推廣階段，其廣告費用占的比例比安踏要高，經(jīng)營費用就相對較大。但安踏才開始進入這個階段，相信往后會開始加大廣告投入的比例，加強品牌的宣傳。今年6月，安踏以昂貴代價，擊敗李寧、阿迪達斯等品牌，成為“2009-2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴”。以往，中國奧委會官方贊助商均為李寧品牌，2008年北京奧運會，阿迪達斯擊敗李寧取得贊助權(quán)。

　　“目前，以安踏的市場定位，很難在其零售終端漲價。只有加強對品牌的宣傳，讓高端客戶也購買安踏的產(chǎn)品，未來才有終端提價的空間�！毙闲∮鹫f，從李寧的發(fā)展經(jīng)驗看，通過大量的廣告投入，品牌也得到提升，具體體現(xiàn)在李寧目前在終端的提價能力。據(jù)李寧公司此前預(yù)期，2009年其服裝會提價10％，鞋類則會提價6％。

　　另外，安踏在制造環(huán)節(jié)上有成本優(yōu)勢。運動品牌觀察人士陳士信表示，“國際運動品牌大多采用典型的‘啞鈴模式’，以耐克為代表，只負責(zé)研發(fā)設(shè)計、品牌管理，其他環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、零售基本上外包�！卑蔡な且源�工起家的晉江系代表，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造到分銷、物流、營銷推廣及零售，全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的模式，即“縱向一體化”。如此，安踏能夠獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個環(huán)節(jié)的利潤，從而提高公司的盈利水平。

　　丁志忠也曾對媒體說過，在競爭對手毛利率基本維持穩(wěn)定的今天，安踏仍能保持以每年5.5％的速度增長，是因為“擁有一定的自生產(chǎn)能力，以快速應(yīng)對來自市場或渠道的需求變化，同時獲得部分成本優(yōu)勢”。

　　因此，李寧也在介入制造環(huán)節(jié)，以化解成本壓力。2008年12月，李寧在湖北省荊門市占地3200畝、總投資32億的工業(yè)園奠基。陳士信認(rèn)為，多年來李寧一直采用耐克的“輕資產(chǎn)運營模式”，注重研發(fā)與品牌經(jīng)營，而將生產(chǎn)外包�！按伺e是一個強烈的信號，即李寧開始向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸�！�

　　在供應(yīng)鏈管理上，李寧公司表示，2009年將加大力度“推進靈活有效的供應(yīng)鏈體系建設(shè)，持續(xù)提升營運效率�！倍�荊門工業(yè)園使得供應(yīng)鏈布局更加貼合市場以及對市場作出更快反應(yīng)，同時減小成本上漲壓力。

　　多品牌知易行難

　　走多品牌戰(zhàn)略之路，李寧經(jīng)過近兩年的積極出擊，市場布局雛形顯現(xiàn)。

　　從2007年起，李寧開始啟動一系列的品牌收購，目前旗下已擁有五大品牌：李寧、紅雙喜、新動（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。其中，紅雙喜在中國地區(qū)的“乒羽領(lǐng)域”是具備高知名度的品牌，因此被收編后很快便突顯品牌的盈利優(yōu)勢；意大利知名體育品牌LOTTO，在足球、網(wǎng)球均擁有世界級營銷資源，幫助李寧開拓高端運動產(chǎn)品業(yè)務(wù)；定位中低端市場的“新動”，則可以去搶奪被“晉江系”蠶食的低價運動產(chǎn)品的市場份額；AIGLE是來自法國的知名戶外品牌，李寧則將其定位于戶外運動領(lǐng)域。

　　7月，李寧對外宣布以1.65億元作價收購凱勝（Kason）品牌羽毛球拍、運動服裝及運動配件等業(yè)務(wù)。這是李寧成為中國國家羽毛球隊贊助商后，在羽毛球?qū)�業(yè)領(lǐng)域的大手筆投入。

　　向上、向下縱向拓展產(chǎn)品線，同時橫向補充產(chǎn)品種類，品牌均有各自清晰的市場定位。盡管，除紅雙喜外，這些品牌仍處在投入、整合階段，還沒開始給李寧帶來盈利貢獻，但業(yè)界人士看好李寧的多品牌戰(zhàn)略，雖然整合和開發(fā)市場的難度甚大，但具備的后發(fā)優(yōu)勢不可小覷。

　　靜觀市場兩年后，安踏收購國際品牌的步伐也終于邁開。8月14日，安踏宣布與百麗國際簽訂收購協(xié)議，將收購百麗國際所持Full Prospect 85％股權(quán)以及旗下Fila Marketing全部股權(quán)，總斥資3.3億元。Full Prospect擁有FILA中國商標(biāo)，并負責(zé)在中國內(nèi)地、香港和澳門推廣和分銷Fila中國商標(biāo)的產(chǎn)品。而Fila Marketing在香港和澳門經(jīng)營十間零售店，銷售FILA中國商標(biāo)的運動服裝、鞋類產(chǎn)品及配件。安踏因此獲得FILA在中國商標(biāo)的所有權(quán)、運營權(quán)以及相關(guān)的營銷網(wǎng)絡(luò)。

　　但安踏下一步將如何將這個國際高端品牌在中國市場盤活，卻是個難題。

　　FILA品牌1911年于意大利建立，經(jīng)過近百年發(fā)展，開發(fā)多元化的運動產(chǎn)品，已躋身世界高端運動品牌行列。但FILA在中國卻是塊“燙手的山芋”。百麗收購FILA中國業(yè)務(wù)直至賣出，并沒有賺到錢，整體公司業(yè)績還受此拖累。根據(jù)資料顯示，2007年Full Prospect虧損553萬元，2008年則擴大至3218萬元。連同F(xiàn)ila Marketing的虧損，百麗過去兩年在FILA業(yè)務(wù)上虧損超過4000萬元。

　　盡管有評論說，是因為百麗在鞋類的成功經(jīng)驗難以復(fù)制在運動品牌的經(jīng)營上。但一直關(guān)注這兩家公司的中銀香港分析師邢小羽卻認(rèn)為，百麗擅長鞋類經(jīng)營尤其是女鞋，在高端市場也有較成熟的分銷渠道，但并未成功將定位高端運動品牌的FILA做起來�！跋啾劝冫�，安踏的分銷商更沒有優(yōu)勢去做FILA�！币虼�，邢小羽對安踏接手FILA的態(tài)度并不樂觀。

　　而對于為何收購虧損的FILA業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展計劃問題上，無論是對媒體還是機構(gòu)投資者，安踏管理層均未能有進一步的明確表態(tài)。一位關(guān)注安踏的機構(gòu)投資者向時代周報說道“這樣的跡象表明，安踏對FILA下一步怎么走還沒有想好，很需要時間去規(guī)劃這一棘手的品牌�！�