雅戈爾PK七匹狼寧波幫晉江幫誰能轉(zhuǎn)型成功

分享到： | | | | 2011-1-29 00:00

“現(xiàn)在又有哪家男裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級做得好？”雅戈爾方面不服氣地反問。他們最近有些煩惱，因為總有人質(zhì)疑雅戈爾轉(zhuǎn)型晚了、慢了、拼勁不夠了�！把鸥隊栍凶约旱睦щy，我們已經(jīng)改變很多了�！薄@也是雅戈爾董事長李如成一直對外界宣稱的。

　　寧波幫：糾結(jié)的升級

　　服裝、地產(chǎn)、投資，李如成的精力

　　仍然是分成了3份

　　如果說七匹狼的轉(zhuǎn)型升級是暴風驟雨式的，那么寧波幫的代表企業(yè)雅戈爾則糾結(jié)得多。

　　雅戈爾品牌老化程度，讓這些年忙著地產(chǎn)和投資的李如成有些著急。尤其在80后消費者眼中，雅戈爾似乎已脫離一線品牌行列，只適合40歲以上的男人。數(shù)據(jù)顯示，雅戈爾近年來溢價能力下滑，僅主打產(chǎn)品襯衫的營業(yè)利潤率，就從2006年的50.23％下滑至2009年的29.37％。

　　“去年一年，董事長親自主導推動服裝業(yè)務的產(chǎn)業(yè)升級。幾乎所有的銷售會議，他都參加了。”一位雅戈爾的內(nèi)部人士對記者說。看起來，李如成正在回歸主業(yè)，希望重振雅戈爾的服裝業(yè)務，再續(xù)輝煌。果真如此嗎？

　　2010年，雅戈爾在投資上依然動作頻頻，先后掏出合計高達55億元，認購多達10家上市公司的非公開發(fā)行股份。而近期在杭州舉辦的一場土地出讓會上，雅戈爾再次兇猛出手，包攬杭州申花區(qū)域的兩幅地塊，總價24.21億元，刷新紀錄。事實上，2010年一年，在地產(chǎn)宏觀調(diào)控下，雅戈爾的拿地勢頭依舊活躍。

　　這也意味著，李如成的精力仍然是分成了3份，服裝只占1／3。這就不由得讓人們擔心：其他企業(yè)家一門心思轉(zhuǎn)型都很難成功，更何況“不專一”？

　　不過，跟前幾年相比，李如成2010年在服裝上投入的精力確實多了�！捌胀ㄒr衫是80織，雅戈爾的面料能做到300織，摸起來像絲綢，價格賣到兩三千元一件�！�2010年年初，在雅戈爾全球首家漢麻世家專賣店—寧波海景店開業(yè)活動上，李如成驕傲地介紹雅戈爾的研發(fā)實力。李甚至笑言自己得了“麻風病”，經(jīng)常一股腦地鉆研漢麻。

　　2010年，也的確是雅戈爾在服裝上發(fā)力的一年。在當年的中國國際服裝服飾博覽會上，雅戈爾一口氣推出了五大新品牌。而這些品牌正建立在雅戈爾“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈”的基礎上，“做出別人做不出來的成衣，提高產(chǎn)品的附加值。”李如成說。此前雅戈爾效仿國外企業(yè)，按顏色劃分，一口氣推出金色雅戈爾、綠色雅戈爾、橙色雅戈爾等品牌，但并未獲市場認可。鑒于此，這次更考慮了中國人的偏好。

　　同時，雅戈爾針對5個品牌分別成立了品牌工作室。為了彌補自身的設計和流程管理能力，還積極與國外公司合作。例如GY品牌，與日本W(wǎng)。GAME公司合作，引進該公司的人才，進行流程管理、參與產(chǎn)品設計。

　　雅戈爾方面表示，2010年推出的新品牌初見成效，GY在溫州一個單店的日銷售額突破20萬元。而雅戈爾五大新品牌2010年上半年銷售額達1億多元。

　　不過，僅這些表象，人們還看不出雅戈爾轉(zhuǎn)型的力度。轉(zhuǎn)型不是推出品牌這么簡單，和七匹狼轉(zhuǎn)型一樣，它需要一場翻天覆地的變革，需要徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放菩退悸贰?/FONT>

　　但這一點，雅戈爾的軟肋依然明顯。

　　“比如，漢麻這個概念如何跟消費者的認知聯(lián)系起來，是最重要的。否則只是一場秀，在市場層面沒有實際意義。”一位業(yè)內(nèi)人士指出。

　　另外，一下子推五個品牌，精力、資源如何協(xié)調(diào)，也是個大問題。更多的擔心，還因為雅戈爾的全產(chǎn)業(yè)鏈思路，業(yè)內(nèi)人士認為，這讓其在品牌升級時很難擺脫制造業(yè)思維。對于這個問題，雅戈爾方面并不認可�！霸�(jīng)有一批國外服裝品牌來雅戈爾考察，他們看了我們的產(chǎn)業(yè)鏈，都直呼‘你們坐擁金山’�！毖鸥隊栒J為，只有研發(fā)實力上去了，對服裝品質(zhì)有嚴格的把控，才能真正實現(xiàn)品牌升級。

　　但雅戈爾方面也不否認眼前的困難。例如人才的缺乏，例如船大掉頭難。“雅戈爾作為一個工業(yè)品牌，已經(jīng)形成了很多東西，不是短時期能改變的�！辈贿^他們相信，憑借在全產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，一旦成功，便能釋放出更大的能量。

　　“其實，最難的問題是如何將產(chǎn)業(yè)鏈的幾部分整合起來。”該內(nèi)部人士說，“就像寫文章，材料都有了，要考慮怎么很好的串起來？”李如成也曾談過這個問題。他認為這是個矛盾，需要平衡。比如紡織廠和成衣廠，他很想將其整合為一家企業(yè)，但很難，因為每個廠都希望自己的利益最大化。因此，李的挑戰(zhàn)在于尋找一個合適的支撐點，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈對品牌升級產(chǎn)生正向作用。

　　而業(yè)界質(zhì)疑最強烈的，還是雅戈爾的多元化。雖然雅戈爾方面一再表示，在主業(yè)上一直很努力，但雅戈爾在投資和地產(chǎn)上的動作不斷，實在讓人無法想象，李如成真的能夠一石三鳥。尤其面臨轉(zhuǎn)型這種大事件。

　　可以看到的是，雖然2008年受金融危機影響，雅戈爾在投資和地產(chǎn)上的動作有所減少，但2009年開始便復蘇。數(shù)據(jù)顯示，2009年雅戈爾的主營業(yè)務收入中，69億元來自紡織服裝，52億元來自房地產(chǎn)，具體到凈利潤，房地產(chǎn)和股權投資業(yè)務的凈利潤高達28億元，是紡織服裝業(yè)務凈利潤4.4億元的6.4倍。

　　和雅戈爾類似，杉杉集團也同樣面臨品牌老化，同樣希望重振江山，但也一樣地舍不得在其它領域更快更容易地賺錢。金融、地產(chǎn)乃至高科技行業(yè)，杉杉四處狩獵，幾乎是什么火做什么。而杉杉董事長鄭永剛，更是很介意別人說他是做服裝的企業(yè)家，他時常不忘強調(diào)自己在做投資。

　　“在他們心里，說自己做投資比說做服裝體面得多。而且，他們都有大企業(yè)情結(jié)�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說。這種風氣，也影響了他們的選擇。

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