奢侈品帝國LVMH為何大方收購寶格麗？

　　伯納德·阿諾特并購打造奢侈品帝國

　　LVMH的中國支點(diǎn)

　　作為奢侈品世界“第一勢(shì)力”LVMH的掌門人，伯納德·阿諾特的精于算計(jì)眾所周知。盡管對(duì)奢侈品牌有著狂熱的愛好，但不等到經(jīng)濟(jì)低谷或者品牌估價(jià)處于低位時(shí)，鮮有出手。正是由于踩準(zhǔn)了上世紀(jì)90年代兩輪經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)點(diǎn)，阿諾特領(lǐng)導(dǎo)下的LVMH才得以成就今天的龐然大物，并實(shí)現(xiàn)酒水飲料和服飾皮具兩強(qiáng)并舉的格局。然而，這一次他并沒有耐心地等到“便宜”的時(shí)機(jī)，迫不及待地以高溢價(jià)及對(duì)寶格麗家族的種種優(yōu)惠條件將全球第三大珠寶商寶格麗納入版圖。阿諾特的慷慨大方緣何而來?

　　財(cái)報(bào)顯示，在集團(tuán)內(nèi)成立時(shí)間最短的鐘表珠寶業(yè)務(wù)部門，論收入、經(jīng)營利潤和品牌檔次均處于墊底的位置，然而其經(jīng)營利潤水平卻僅次于酒水飲料和服飾皮具兩強(qiáng)，且還具有明顯的提升空間。寶格麗的加入不僅能增強(qiáng)“短板”實(shí)力，還能填補(bǔ)塔頂?shù)目瞻�，完成阿諾特的鐘表品牌金字塔，繼而以更為均衡的集團(tuán)業(yè)務(wù)來平滑經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)——而這正是“每有危機(jī)發(fā)生，LVMH的市場(chǎng)份額總會(huì)有所提高”的根本前提。此外，考慮到鐘表珠寶業(yè)務(wù)是中國奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)中增長最快的部分，加上寶格麗在中國的品牌號(hào)召力，中國無疑將成為阿諾特打造集團(tuán)業(yè)務(wù)第三極的最佳跳板。

　　一貫精于算計(jì)的LVMH集團(tuán)總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)突然大方出手。

　　2011年3月7日，全球最大奢侈品集團(tuán)路易威登-酩軒(LVMH)豪擲37億歐元，收購意大利高檔鐘表及珠寶商寶格麗(Bvlgari)。LVMH 將發(fā)行1650萬股，換取其經(jīng)營家族持有的1.525億股寶格麗股份，從而購入后者50.4%的股權(quán)，寶格麗相應(yīng)獲得價(jià)值19億歐元的LVMH股份，此后LVMH將以每股12.25歐元收購寶格麗余下股份。塵埃落定，已經(jīng)坐擁LV、Fendi、嬌蘭香水、軒尼詩(Hennessy)等逾60個(gè)品牌的阿諾特奢侈家族中又添一顆意大利“明珠”。而此前的20年，阿諾特已經(jīng)通過不斷地收購，將LVMH成功推向市值逾530億歐元、年銷售過200億歐元、凈利潤超30億歐元的奢侈品世界“第一勢(shì)力”(表1)。

　　以往眾多的案例為證，阿諾特對(duì)狩獵奢侈品牌從來都耐心十足，不等到經(jīng)濟(jì)低谷或者品牌估價(jià)處于低位時(shí)，鮮有出手，收購Loewe如此，收購Fendi也不例外。在將寶格麗收入囊中之前，他已心心念念“追求”了10年，但這一次他并沒有耐心地等到“便宜”的時(shí)機(jī)，直接以高價(jià)及對(duì)寶格麗家族的種種優(yōu)惠條件，迫不及待地將其納入LVMH的版圖。阿諾特收購策略突然轉(zhuǎn)向的原因，是在中國奢侈消費(fèi)的強(qiáng)大張力下，順勢(shì)打造集團(tuán)盈利的第三級(jí)。

　　筑建集團(tuán)業(yè)務(wù)“金三角”

　　讓阿諾特一改往日作風(fēng)，豪取意大利“明珠”寶格麗的理由，其實(shí)很簡(jiǎn)單—阿諾特十分需要以寶格麗拉升LVMH鐘表珠寶業(yè)務(wù)的規(guī)模與影響力，并與酒水飲料和服飾皮具構(gòu)成更加牢靠的“金三角”。

　　十分需要寶格麗

　　為了與寶格麗協(xié)商簽約事宜，阿諾特缺席了解聘設(shè)計(jì)師加利亞諾(John Galliano) 的首場(chǎng)迪奧(Dior)秀，奔赴寶格麗的總部所在地羅馬。簽約當(dāng)天，寶格麗的市值為23億歐元，按收購價(jià)格計(jì)算，LVMH支付的溢價(jià)高達(dá)六成，相當(dāng)于寶格麗EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)的27倍，EBIT(息稅前利潤)的40倍，是LVMH自身市盈率的兩倍。而1999年收購豪雅(TAG Heuer)時(shí)，LVMH支付的溢價(jià)不到一成。除在收購Fendi時(shí)成交金額高達(dá)后者當(dāng)年銷售額的8.5倍，LVMH幾乎從未開出過如此優(yōu)厚的條件(表2)。

　　不僅如此，獲得 LVMH 3%股權(quán)的寶格麗家族 (Bulgaris)成為阿諾特及其親屬之后集團(tuán)的第二大股東，并且在董事會(huì)擁有兩個(gè)席位，而原來擔(dān)任寶格麗CEO一職的家族成員也將出任LVMH新的鐘表珠寶業(yè)務(wù)部主管。要知道一向奉行“生猛收購、松散管理”的阿諾特，為了確保自己在這一模式中的核心地位，在并購或控股中一貫以現(xiàn)金支付，鮮以股票充抵，因此至今還持有著LVMH集團(tuán)46.5%的股份。

　　對(duì)于寶格麗這個(gè)具有127年歷史的全球第三大珠寶商，阿諾特的慷慨大方一覽無遺。這與其所擅長的在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)出手、最小代價(jià)收購的策略背道而馳(詳見本刊2008年2月號(hào)《LVMH:并購大王》)。正是由于踩準(zhǔn)了上世紀(jì)90年代兩輪經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)點(diǎn)，阿諾特領(lǐng)導(dǎo)下的LVMH才得以成就今天的龐然大物，并實(shí)現(xiàn)酒水飲料和服飾皮具兩強(qiáng)并舉的格局。對(duì)此，阿諾特自己曾承認(rèn)：“每有危機(jī)發(fā)生，LVMH的市場(chǎng)份額總會(huì)有所提高”。最近的例證，他用來“偷襲”愛馬仕的股票掉期也是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)正酣之時(shí)的2008年與三家銀行共同完成的。除了能夠壓低收購對(duì)價(jià)的低迷經(jīng)濟(jì)，阿諾特也擅于抓住品牌經(jīng)營家族最薄弱的時(shí)刻，類似新老交替或股份轉(zhuǎn)換都成為他出手的良機(jī)。

　　對(duì)比寶格麗被收購前的條件，顯然哪一條也不成立。但是，經(jīng)驗(yàn)老道的阿諾特雖然也有失手的時(shí)候，肯定不愿意做虧本買賣。到底是什么讓阿諾特一改往日作風(fēng)，豪取意大利“明珠”。理由似乎很樸素，阿諾特十分需要寶格麗。

　　打造鐘表珠寶新支點(diǎn)

　　1984年，阿諾特從美國失敗的家族事業(yè)中鎩羽而歸，成為了法國一家奢侈品公司的CEO,就此與這個(gè)行業(yè)結(jié)下了不解之緣。他投入家族的1500萬美元，又說服法國老牌銀行Lazard出資8000萬美元，收購了即將破產(chǎn)的法國紡織品集團(tuán)Boussac，隨即剝離了該集團(tuán)原來的大部分業(yè)務(wù)，僅留下了核心品牌迪奧(Christian Dior)。以此為跳板，阿諾特在1987年通過低價(jià)買入股票，一舉拿下LVMH，并促成旗下的Louis Vuitton與酩悅軒尼詩(Moet Hennessy)合并，開始了他長達(dá)20年的奢侈品牌狩獵之旅。在這個(gè)過程中，阿諾特有別于法國傳統(tǒng)商人、極具進(jìn)攻性的處事方式，讓他飽受詬病，也因此獲得了一個(gè)外號(hào)：“披著開司米衫的狼”。

　　當(dāng)然，這并不能阻擋阿諾特搜集奢侈品牌的步伐。如今的LVMH不僅在市值、收入和凈利潤各方面稱霸同行，并且還是業(yè)務(wù)范圍最廣的綜合集團(tuán)，涵蓋酒類、皮具、服飾、香水、化妝品、鐘表、珠寶、零售等幾乎所有主要的細(xì)分行業(yè)，更是三大奢侈品集團(tuán)中唯一一個(gè)“兩條腿走路”的集團(tuán)，酒水飲料、服飾皮具兩類業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了集團(tuán)收入的五成和經(jīng)營利潤的八成，旗下?lián)碛邪�括LV、唐培里儂香檳(Don Perignon)和軒尼詩三個(gè)王牌。相比之下，歷峰八成收入來自鐘表珠寶業(yè)務(wù)，核心品牌只有卡地亞，而PPR的奢侈品業(yè)務(wù)Gucci集團(tuán)則完全依賴于Gucci品牌(66%)。

　　金融危機(jī)來襲時(shí)，阿諾特一手打造的多元化架構(gòu)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力更強(qiáng)。2008年，集團(tuán)服飾皮具和化妝品業(yè)務(wù)的增長彌補(bǔ)了酒水飲料和鐘表珠寶的損失，使當(dāng)年收入和經(jīng)營利潤水平分別小幅增長了4.3%和2.1%。到了2009年雖然頹勢(shì)難擋，但其下滑的幅度基本都小于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(表3、表4)。這種“全面開花”的打法所帶來的相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績表現(xiàn)，正是阿諾特在危機(jī)時(shí)總能抓住機(jī)會(huì)、擴(kuò)張規(guī)模的基本前提。

　　從這個(gè)意義上來理解，阿諾特之所以一改過去的收購風(fēng)格，豪取寶格麗，似乎有著尋求集團(tuán)業(yè)務(wù)更為均衡發(fā)展的盤算，希望在酒水飲料和服飾皮具之外將鐘表珠寶業(yè)務(wù)打造成集團(tuán)的第三極。盡管鐘表珠寶一貫是LVMH的“短板”，但其經(jīng)營利潤水平卻在五大業(yè)務(wù)中排在第三位，略優(yōu)于香水化妝品和零售(圖1)。而且，后兩個(gè)板塊的經(jīng)營利潤水平已經(jīng)高于同業(yè)，提升空間有限。以化妝品上市公司為例，除了包含低端消費(fèi)品牌的歐萊雅經(jīng)營利潤率在15%以上，同樣走高端路線的雅詩蘭黛(Estee Lauder)和伊麗莎白·雅頓(Elizabeth Arden)的表現(xiàn)還不及LVMH (圖2)。相反，斯沃琪和歷峰的鐘表珠寶業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤率分別穩(wěn)定在20%和25%左右(圖3)，且在金融危機(jī)之前，寶格麗的經(jīng)營利潤水平也多在15%以上。通過與寶格麗聯(lián)手形成更大的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)、提高盈利能力，進(jìn)而形成鐘表珠寶、酒水飲料和服飾皮具的“金三角”似乎完全合乎邏輯。

　　事實(shí)上，盡管鐘表珠寶業(yè)務(wù)的基數(shù)較小，但從LVMH鐘表珠寶業(yè)務(wù)部門成立的第一個(gè)完整財(cái)年2000年到2010年，其收入4.8%的年復(fù)合增長水平僅略低于集團(tuán)的5.8%，而8.1%的經(jīng)營利潤增長基本與集團(tuán)相當(dāng)(8.2%)。并且，鐘表珠寶業(yè)務(wù)部門的投資額年復(fù)合增長水平遠(yuǎn)高于集團(tuán)和其他業(yè)務(wù)部門(圖4)。對(duì)極富耐心的阿諾特來說，也許只是在等待眼下這個(gè)最合適的機(jī)會(huì)，一擊即中。