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李寧進(jìn)與退:本土品牌轉(zhuǎn)型內(nèi)外交困

| | | | 2011-7-18 00:00

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)去中心化和全球消費(fèi)兩極化背景下,李寧是否能夠通過(guò)一場(chǎng)蓄勢(shì)四年的品牌重塑運(yùn)動(dòng),解決市場(chǎng)地位的尷尬?

  (應(yīng)采訪對(duì)象要求,文章的Simon, Dave,阿Dick,Roy均為化名)

  帶兵者,不善

  對(duì)話李寧中國(guó)體育用品有限公司CEO張志勇

  21CBR:從去年的6月30日開(kāi)始到現(xiàn)在,李寧的品牌重塑整整一年了,您如何評(píng)價(jià)現(xiàn)階段得失?

  張志勇:我覺(jué)得有幾個(gè)問(wèn)題凸顯出來(lái)了,最關(guān)鍵問(wèn)題出在創(chuàng)意轉(zhuǎn)換上。你們談及的李寧品牌訴求在過(guò)去幾年總是模糊與搖擺的,要究其原因,第一可能是沒(méi)有定位,是戰(zhàn)略上的原因;為什么我們現(xiàn)在要做品牌定位,原因就在這里,沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)則,沒(méi)有一個(gè)規(guī)章,自然就一會(huì)兒往東,一會(huì)兒往西。第二是執(zhí)行上的原因。執(zhí)行好壞主要看兩方面的把控,一個(gè)是創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的能力,比如我們的DNA里面有一個(gè)元素是中國(guó)體驗(yàn)。如何把中國(guó)體驗(yàn)變成圖案、變成顏色?它純粹是一個(gè)創(chuàng)意過(guò)程,需要流程上的控制,我們稱(chēng)之為過(guò)濾器,做出的東西要通過(guò)過(guò)濾器來(lái)控制,至少不要跑得太偏。另外,就是“整合營(yíng)銷(xiāo)”的能力,產(chǎn)品、零售、廣告都必須執(zhí)行到位,否則要么消費(fèi)者看不到信息,要么看到的信息和我們所要傳達(dá)的東西不一致。

  21CBR:2009年底新設(shè)立的BI部門(mén)的核心任務(wù)應(yīng)該就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意轉(zhuǎn)換,同時(shí)真正做到整合營(yíng)銷(xiāo)。這意味著B(niǎo)I具有跨職能部門(mén)的屬性,然而B(niǎo)I第一批高級(jí)總監(jiān)幾乎都是空降,空降者適合推進(jìn)跨部門(mén)整合嗎?

  張志勇:當(dāng)時(shí)為什么要設(shè)BI?我們?cè)?009年做“913戰(zhàn)略”,已經(jīng)確定要設(shè)立這個(gè)部分來(lái)制定品牌地圖。品牌要有定位,有了定位后,要有一個(gè)整合營(yíng)銷(xiāo)的流程,品牌地圖就是這個(gè)流程的分解。具體說(shuō),品牌地圖里要有規(guī)劃,在一個(gè)概念之下有多少是品牌級(jí)的產(chǎn)品,多少東西是生意類(lèi)的產(chǎn)品(走量),而后在每一級(jí)產(chǎn)品里,到底分配多少SKU。這些規(guī)劃好后,創(chuàng)意總監(jiān)根據(jù)這個(gè)概念,開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,開(kāi)發(fā)圖案……當(dāng)產(chǎn)品輸入一旦出來(lái),市場(chǎng)執(zhí)行部門(mén)要能了解用什么資源和執(zhí)行品牌的工具,品牌市場(chǎng)部門(mén)同時(shí)大致有了訂多少貨的概念。同時(shí)BI還會(huì)告訴零售部門(mén),終端如何配合。功能職能說(shuō)清楚,你就知道BI部門(mén)需要招聘什么人。第一是超級(jí)sales,有領(lǐng)導(dǎo)力,能實(shí)現(xiàn)橫向溝通;第二個(gè)是基本的知識(shí)層面,以前一定有整合營(yíng)銷(xiāo)的背景;第三個(gè)是商業(yè)感覺(jué)要非常強(qiáng),這是一門(mén)生意,要有生意的靈感。要找到這種人,是不容易的,所以就得用團(tuán)隊(duì)組織。組織的變動(dòng)有不同形式,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有的人才庫(kù)不匹配,你可以把組織職能進(jìn)行拆分,從方案選擇來(lái)說(shuō),兩害相權(quán)取其輕。

  21CBR:談到組織結(jié)構(gòu)和人才匹配問(wèn)題,我想談一個(gè)具體問(wèn)題,作為李寧公司的核心部門(mén),鞋產(chǎn)品部門(mén)的負(fù)責(zé)人五年之間換四個(gè)人,你覺(jué)得這尚屬正常嗎?

  張志勇:不正常。

  21CBR:那為什么會(huì)如此?

  張志勇:我想先從背景來(lái)說(shuō),我不說(shuō)什么是對(duì)什么是錯(cuò)誤,因?yàn)闆](méi)有意義,每個(gè)人站的角度都不一樣。人事變動(dòng)的原因,我籠統(tǒng)地做了分類(lèi):第一是對(duì)公司組織影響最大的變動(dòng),就是某個(gè)部門(mén)的職責(zé)完全發(fā)生變化。其次,部門(mén)職能不變,只是其中某一個(gè)負(fù)責(zé)人發(fā)生變化。這種變化又有兩類(lèi):一是輪崗,一般四五年就要考慮讓他輪崗,這可以防止人員喪失激情,從財(cái)務(wù)的角度看,輪崗會(huì)帶來(lái)15%左右的人力資源節(jié)約,輪崗?fù)粫?huì)是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑;二是轉(zhuǎn)崗,即能力重新匹配。剩下最后一種變動(dòng)就是組織內(nèi)匯報(bào)關(guān)系的變動(dòng),這里存在文化挑戰(zhàn)問(wèn)題。矩陣式的組織到最終一定要被執(zhí)行,我們還在改進(jìn)中,不是一步到位。就是考慮這對(duì)中國(guó)人的組織文化是極大的挑戰(zhàn),要每個(gè)人學(xué)會(huì)職業(yè)化的態(tài)度。

  21CBR:李寧比較早轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)治理,職業(yè)化對(duì)李寧公司而言,還是問(wèn)題?

  張志勇:這是整個(gè)社會(huì)的狀態(tài),比較浮躁。最近,我跟李寧說(shuō),我有些觀點(diǎn)鼓舞自己,第一個(gè)叫成大事者不煩,你要做大事就不要煩,你煩你焦躁就做不了事情。第二個(gè)叫做小事者不怠,就是說(shuō)做完小事情不能松怠。第三個(gè)則是我覺(jué)得要在我們組織里面加強(qiáng)的,帶兵者不善,就是帶兵的對(duì)下面的人不要太善,太善就會(huì)渙散。我們鼓勵(lì)給員工一個(gè)很好的環(huán)境,但是一定要建立一個(gè)制約層。以前我一直有一個(gè)壓力,要給員工寬松的環(huán)境,這是李寧公司一直堅(jiān)持的,但是你發(fā)覺(jué)有些現(xiàn)象,實(shí)在看不下去。寬松的環(huán)境,不代表你無(wú)度,可以損害公司的文化。

  21CBR:李寧公司在過(guò)去幾年內(nèi),內(nèi)部環(huán)境相對(duì)寬松,所以導(dǎo)致公司缺乏狼性。

  張志勇:是的。我覺(jué)得本質(zhì)上,這是公司文化問(wèn)題。通常人們認(rèn)為公司的文化就是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的事,其實(shí)不僅僅如此。李寧公司的價(jià)值觀包括贏得夢(mèng)想、突破、追求績(jī)效,這都是李寧提出來(lái)的,和他的價(jià)值觀吻合。在這個(gè)基礎(chǔ)上,我們加入一些商業(yè)維度,例如消費(fèi)者導(dǎo)向。坦率地說(shuō),李寧不是商人出身,讓他純粹以商人的視角去看問(wèn)題,他會(huì)難受。你可以看在李寧公司這么多年的歷史中,李寧始終是在跟其他人搭班在做,你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)律?

  你問(wèn)過(guò)我,非創(chuàng)始人CEO在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生什么困擾?這個(gè)困擾也是我一直在思考的問(wèn)題。其實(shí)你要問(wèn)的問(wèn)題是,如果大股東跟決策者是分離的,這種決策和二者合二為一的組織決策有什么不一樣。差異就在于每個(gè)人的價(jià)值觀都會(huì)影響決策,而每個(gè)人的價(jià)值觀又都是不一樣的。所以我和李寧談過(guò):你要告訴我,你對(duì)我的要求的底線是什么?他說(shuō):不要坐在這個(gè)位置上,以權(quán)謀私。那么多年他最痛恨的就是這些。

  對(duì)于任何組織也都存在一個(gè)底線,跨出這個(gè)底線,就會(huì)造成對(duì)組織的影響,從商業(yè)角度可能會(huì)對(duì)組織引起傷害,就是我可能說(shuō)對(duì)于個(gè)人是有足夠的空間,從另外一個(gè)角度來(lái)講,對(duì)于組織是不公平的。有些事情坦誠(chéng)來(lái)說(shuō),文化沖突只要不觸及底線,就沒(méi)有對(duì)跟錯(cuò)。

  21CBR:從商業(yè)角度來(lái)看,組織的底線是什么?

  張志勇:我剛才說(shuō)了,我現(xiàn)在鼓勵(lì)有什么要說(shuō)出來(lái),我們要把最基本的觀點(diǎn)說(shuō)出來(lái)。我們要去了解員工,到底他們?cè)诒г故裁,我們要給他們哪些機(jī)會(huì)去抱怨。我也抱怨,但是我知道我會(huì)在什么場(chǎng)合抱怨,比如說(shuō)我可能會(huì)跟李寧說(shuō)兩句,但是我絕對(duì)不會(huì)對(duì)我的下屬抱怨,因?yàn)檫@個(gè)抱怨傷害他,我絕對(duì)不會(huì)對(duì)外人抱怨,你對(duì)外部抱怨就是損傷了整個(gè)品牌,這就是一個(gè)底線。

  改變?yōu)楹螞](méi)有發(fā)生?

  關(guān)注李寧公司的原因很簡(jiǎn)單:這家公司正在經(jīng)歷的陣痛是眾多中國(guó)公司都在經(jīng)歷的。只不過(guò),這種痛對(duì)于李寧公司是“劇痛”,對(duì)多數(shù)公司“隱痛”。

  一年前李寧新使用的品牌口號(hào)“讓改變發(fā)生”透露著某種巨大的焦慮。盡管公司在20年間發(fā)生了許多改變,但堪稱(chēng)“實(shí)質(zhì)性一躍”的改變并未發(fā)生。李寧,這位如今已兩鬢斑白的“體操王子”似乎象征著這家公司的現(xiàn)狀——它在市場(chǎng)上仍然只是“王子”,未能稱(chēng)“王”,而且是一個(gè)略顯衰老的王子,讓人懷疑它是否有登基為王的一天。

  從創(chuàng)立到2001年,李寧牌一飛沖天,成為“名牌”——因名人而成就的品牌。消費(fèi)者的不成熟,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不充分,給了這個(gè)名牌巨大的市場(chǎng)空間。但經(jīng)過(guò)10年的高速擴(kuò)張,來(lái)自李寧本人的“第一推動(dòng)力”漸漸耗盡。李寧清醒地開(kāi)始尋找“第二推動(dòng)力”,或者叫內(nèi)在的增長(zhǎng)引擎。資本運(yùn)作和建立現(xiàn)代企業(yè)制度之外,李寧最大的動(dòng)作就是賦予一個(gè)內(nèi)涵空泛的“名牌”以品牌內(nèi)涵——“一切皆有可能(Nothing is Impossible) ”。但這個(gè)具有明顯跟風(fēng)、模仿色彩,需要反復(fù)翻譯、解釋的品牌口號(hào)從一開(kāi)始就沒(méi)有觸及無(wú)論哪類(lèi)人群的價(jià)值興奮點(diǎn)。品牌不是勸導(dǎo),不是慢吞吞地解釋?zhuān)墓δ苁且圆挥煞终f(shuō)、不假思索的方式,在瞬間爆發(fā)出來(lái)的情感和價(jià)值的沖擊波。盡管“一切皆有可能”無(wú)法產(chǎn)生這樣的沖擊波,但原有消費(fèi)者的習(xí)慣性購(gòu)買(mǎi)仍能維持一個(gè)可觀的銷(xiāo)量。

  然而,問(wèn)題不可能因?yàn)橥蒲佣,只?huì)因?yàn)橥涎佣觿。品牌?nèi)涵的空泛不僅對(duì)消費(fèi)者,而且對(duì)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都成為問(wèn)題,甚至是更大的問(wèn)題。一個(gè)強(qiáng)勁的品牌是以公司的“內(nèi)品牌”(Inner Brand)來(lái)支撐的。所謂“內(nèi)品牌”,就是公司上下對(duì)自己的產(chǎn)品使命、定位的強(qiáng)烈而廣泛的共識(shí)。沒(méi)有這種共識(shí),做品牌只能是品牌顧問(wèn)公司、廣告公司的一單生意而已。

  德魯克說(shuō),巨大的商業(yè)成功背后總有一個(gè)不為人知的巨大冒險(xiǎn)。成長(zhǎng)性企業(yè)如果不經(jīng)歷讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也感到后怕的“決定性一躍”,是不可能實(shí)現(xiàn)“麻雀變鳳凰”的大蛻變的。創(chuàng)始人沒(méi)有拋棄“遺產(chǎn)的重負(fù)”的勇氣和魄力,高層管理者對(duì)短期業(yè)績(jī)和公司既有主流客戶(hù)的顧忌和迷戀,都是束縛實(shí)質(zhì)性改變的無(wú)形繩索。公司變革之所以失敗率極高,一方面因?yàn)橥庠谧枇蛢?nèi)在慣性是巨大的,另一方面是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者人性的弱點(diǎn)——人常常只是在危機(jī)真正來(lái)臨的時(shí)候才有真正的危機(jī)感,才有不計(jì)一切代價(jià)改變現(xiàn)狀的勇氣。所以,領(lǐng)導(dǎo)者如何找到“真北”(True North,指任何情況下沒(méi)有偏差的方位參照)呢?指北針并不能告訴你該往哪個(gè)方向走,它的功能是提醒你不要隨機(jī)性改變你的方向,告訴你即使在遇到巨大的障礙的時(shí)候也不要選擇更容易走但偏離你的既定方向的路。否則,你很可能發(fā)現(xiàn),自己雖然走了很久但一直在原地打轉(zhuǎn)。

  市場(chǎng)定位、商業(yè)模式越來(lái)越受到重視,大有替代戰(zhàn)略之勢(shì)。但真正的領(lǐng)導(dǎo)者顯然不是一個(gè)商業(yè)模式和市場(chǎng)定位的專(zhuān)家,而是一個(gè)戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家首先是有戰(zhàn)略勇氣、魄力和定力的人,其次才是一個(gè)知道往哪兒走的人。經(jīng)營(yíng)的路徑從來(lái)不是事先可以了然于胸的,在我們身處的這個(gè)不確定性時(shí)代,路徑只能是行進(jìn)中逐漸展開(kāi)和呈現(xiàn)的。這不僅不意味著戰(zhàn)略的終結(jié),反而意味著戰(zhàn)略更加重要——能避免企業(yè)在機(jī)會(huì)主義的隨機(jī)應(yīng)變和左右搖擺中死在路上的,只能是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略勇氣、魄力和定力。

  吉姆·柯林斯把具有戰(zhàn)略家氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者稱(chēng)為“高瞻遠(yuǎn)矚的人”(Visionary)。他的特點(diǎn)并非清晰看到未來(lái)的路,而是他在各種誘惑和威脅中始終保持一種愿景(Vision),一種矢志不渝的信念和勇氣。沒(méi)有這種“不變的東西”為基石,任何隨機(jī)應(yīng)變式的改變都可能陷入變革的“厄運(yùn)循環(huán)”(Doom Loop,越改變?cè)皆愀猓皆愀庠礁淖?#41;!霸囋嚳础钡男(dòng)作層出不窮,而跨越鴻溝、決定性一躍的改變卻從未發(fā)生。

  我們期待著李寧公司走出“一切都有可能”的陰影,實(shí)現(xiàn)“讓改變發(fā)生”。

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