李寧陷“低潮” 安踏趕超欲當(dāng)本土運(yùn)動(dòng)用品老大

　　據(jù)說(shuō)上海世錦賽跳水比賽中國(guó)隊(duì)又夢(mèng)幻了一把，不過(guò)我更關(guān)心在香港的另一場(chǎng)跳水比賽：幾家國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的體育用品公司的股票連連跳水。一年以來(lái)（截至8月1日），安踏體育股價(jià)跌了14.31%、匹克體育跌了17.46%、特步國(guó)際跌了19.17%、361度跌了32.88%，最后的冠軍是李寧，跌了62.64%。

　　一直處于高速增長(zhǎng)狀態(tài)的體育用品行業(yè)正面臨一場(chǎng)磨難。起因是最近幾年的過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致增長(zhǎng)放緩、大量庫(kù)存和利潤(rùn)下降，這正是耐克和阿迪達(dá)斯此前在中國(guó)市場(chǎng)的困境所在。

　　但這也難以解釋為什么投資者會(huì)更加不信任李寧。通常在一場(chǎng)災(zāi)難來(lái)臨之時(shí)，投資者會(huì)更相信那些經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)，而成立已經(jīng)超過(guò)20年的李寧公司本應(yīng)向投資者提供更多的安全感。

　　看起來(lái)，李寧在過(guò)去幾年至少是和其他體育用品品牌采取了類似的戰(zhàn)略：通過(guò)不斷擴(kuò)張的銷售網(wǎng)絡(luò)來(lái)推動(dòng)收入增長(zhǎng)。截至2010年底，香港上市的五家體育用品品牌都有7000家以上的零售店。

　　那么，李寧到底是為什么受到更多質(zhì)疑呢？最直接的答案是這家公司在一系列最基本的戰(zhàn)略性問(wèn)題上，長(zhǎng)期以來(lái)一直沒(méi)有好答案。

　　我是誰(shuí)。雖然李寧品牌已經(jīng)有20年的歷史，但是這個(gè)品牌更多讓人聯(lián)想起來(lái)的還是那個(gè)知名的創(chuàng)始人。除此之外，這個(gè)品牌很難給人以強(qiáng)烈的歸屬感。李寧最早的品牌詮釋是Everything is Possible，這看起來(lái)是阿迪達(dá)斯的“Nothing is Impossible”的另一種說(shuō)法。去年李寧推出的新口號(hào)是“Make the Change”，看起來(lái)更像是公司本身的一個(gè)訴求，而非針對(duì)消費(fèi)者。

　　賣給誰(shuí)。李寧最初的目標(biāo)消費(fèi)群是國(guó)內(nèi)的70后人群。去年，李寧將目標(biāo)消費(fèi)者定位于90后人群，這是一個(gè)激進(jìn)的策略，直接拋棄了70后和80后人群，但90后似乎并不買賬。而且李寧的定價(jià)也不明確，其產(chǎn)品價(jià)格比耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌低20%至30%，但比國(guó)內(nèi)品牌高35%至45%，消費(fèi)者難道想買一個(gè)既不是最便宜又不是品質(zhì)最好的產(chǎn)品？

　　賣什么。上個(gè)月我和一個(gè)激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者見面，他關(guān)于產(chǎn)品的一句話讓我印象深刻：這是一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)代，只要產(chǎn)品做得足夠好，口口相傳便可。新技術(shù)使得信息流動(dòng)和分享如此快速和便捷，SNS網(wǎng)站的普及也使得口口相傳成為了一個(gè)真正重要的營(yíng)銷方式。相比耐克的傳奇系列和阿迪達(dá)斯的三葉草系列，李寧似乎從未有一款經(jīng)典之作。此外，李寧還意外地放棄足球和籃球產(chǎn)品作為核心，逃避性地將未來(lái)壓在羽毛球項(xiàng)目上。

　　怎么賣。零售店是李寧的核心渠道，但李寧并未在渠道管理質(zhì)量上與競(jìng)爭(zhēng)者有何明顯區(qū)分。摩根士丹利預(yù)期，李寧未來(lái)幾年僅用于庫(kù)存回購(gòu)就需要14.48億元。李寧宣稱已經(jīng)完成整合256家低效率的店面，并且到年底將完成400家店面的整合，但這家公司并未改變依靠開新店推動(dòng)的傳統(tǒng)擴(kuò)張模式，其戰(zhàn)略是三年內(nèi)將零售店面從目前的大約8000個(gè)增加至1萬(wàn)個(gè)。

　　很難相信一家20年歷史、過(guò)去數(shù)年有兩位數(shù)增長(zhǎng)的公司存在一系列基本的戰(zhàn)略問(wèn)題。但這就是事實(shí)，而掩蓋這一系列問(wèn)題的則是好得讓人難以清醒的中國(guó)市場(chǎng)。而戰(zhàn)略問(wèn)題的罪魁禍?zhǔn)淄ǔ６际荂EO。

　　但這個(gè)問(wèn)題更大的根源則是創(chuàng)始人李寧，他似乎不該把一個(gè)未達(dá)成熟期的公司交給一個(gè)財(cái)務(wù)出身的職業(yè)經(jīng)理人張志勇。CFO背景的CEO并不少見，但財(cái)務(wù)出身的CEO更適合成熟期的企業(yè)—品牌、產(chǎn)品和渠道都非常穩(wěn)定，這時(shí)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更依賴于管理尤其是財(cái)務(wù)管理上的能力，收款，甚至企業(yè)并購(gòu)和資本運(yùn)作。對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)，顯然它是處在一個(gè)產(chǎn)品為主和渠道為主的周期內(nèi)，并不能靠管理和財(cái)務(wù)解決主要問(wèn)題，而是需要夢(mèng)想家來(lái)突破各種瓶頸。

　　運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)向來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的，李寧公司因存貨影響業(yè)績(jī)下滑，尚在風(fēng)浪口徘徊，這卻這給對(duì)手安踏一個(gè)絕好的趕超機(jī)會(huì)。