珠光“財”氣——潮宏基副總裁、董秘徐俊雄專訪

      “珠光寶氣”的背后，這家有著鮮明潮汕商業(yè)文化印記的企業(yè)，在公司治理上的確不乏值得其他家族企業(yè)借鑒之處。在汕頭龍新工業(yè)區(qū)的公司總部，潮宏基副總裁、董秘徐俊雄接受了本刊專訪。

潮宏基副總裁、董秘徐俊雄：職業(yè)經理人要將工作當成自己的事業(yè)來做，共同的愿景讓溝通更為順暢。

國內時尚珠寶第一股
       由于珠寶業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，若想規(guī)�；�發(fā)展，勢必要走資本市場這條道路。實際上，潮宏基的管理層很早就提出了上市這個目標。徐俊雄介紹，潮宏基原來的創(chuàng)始股東較為分散，在股權分散的情況下對公司治理要求比較高，在管理基礎較好的前提下，公司治理結構逐步規(guī)范。除了受到2008年金融危機所致的暫停新股發(fā)行審核影響外，潮宏基的整個上市過程還是比較順利的。 
       作為中國A股市場首家時尚珠寶全國連鎖企業(yè)，潮宏基這兩年在資本市場上的表現不俗。對上市帶給公司的光環(huán)及壓力，徐俊雄深有感觸。上市后的優(yōu)勢首先體現在資金方面，通過IPO募集資金9億多元，為銷售網絡建設和珠寶生產加工建設提供了資金保障；在渠道方面，作為上市公司，潮宏基與百貨公司的議價能力有所提升；珠寶業(yè)是古老而又新興的行業(yè)，國內品牌不及國外及香港的品牌，潮宏基上市后獲得了消費者更好的認知，提升了其品牌的美譽度及知名度；此外，進入資本市場也為日后可能存在的行業(yè)整合機會提供了更好的工具。 
       作為上市公司董秘，投資者關系的建設和維護十分重要。徐俊雄坦言，上市前，公司股東人數少，便于溝通；上市后，股東來自不同層面，各個基金公司的投資策略也不同，溝通難度相對大一些。投資者對公司的期望很高，預期管理很有挑戰(zhàn)。面對投資者，徐俊雄堅守的原則是——坦誠。“從溝通的方式上要肯定要服務好股東，但從溝通實質上，還是要根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，把握原則是實事求是�！毙炜⌒蹚娬{，企業(yè)要根據自身的步驟去發(fā)展，對投資者也要按照實際情況去表述。 
       潮宏基2011年報顯示，公司的生產經營狀況良好，全年營業(yè)總收入131，858.76萬元，同比增長 58.87%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為15，184.59萬元，同比增長 47.01%。較快的業(yè)績增速得益于規(guī)模擴張帶來的銷售收入穩(wěn)步上升，此外，單店銷售業(yè)績的提升更是帶動了利潤的增長。 
       徐俊雄總結道，在不同的階段，消費者的需求會產生不同的變化，產品怎樣迎合消費者的需求是潮宏基所持續(xù)關注的。第一，豐富黃金和鉆石的產品線，滿足消費者多元化需求；第二，單店的店員銷售能力很關鍵，潮宏基有專門的團隊去做培訓，以不斷提升店員素質、服務水平和銷售能力；第三，店堂形象和購物環(huán)境對消費者購買行為也會產生影響，潮宏基在裝修風格上也十分注重。 
       從財務支持的角度，潮宏基最基本的一個理念是要服務好終端。徐俊雄介紹，潮宏基的財務角色定位是為后臺做好服務，讓前端銷售人員的工作更為順暢，效率也會更高，盡可能避免內耗。財務部會將經營結果作出分析，便于區(qū)域管理人員用指標數據作出科學決策。
集中的智慧 
       在上世紀90年代，潮宏基創(chuàng)始人廖木枝、廖創(chuàng)賓父子，率先在國內的百貨商場開設品牌專柜。雖然父子倆是潮汕人，但潮宏基卻是起步于東北地區(qū)。最初，資金都是靠原始積累，所以店面集中在一個區(qū)域會更有規(guī)模效應。當發(fā)展到一定階段后，潮宏基也開始了品牌連鎖運營。截止到2011年底，潮宏基的門店總數為444家，其中將近80%為自營店，其余為加盟店。 
       中國幅員遼闊，地區(qū)差異大，全國范圍的連鎖業(yè)態(tài)勢必會給管理帶來一定的難度。徐俊雄說，管理是瑣碎的，所以要在瑣碎中尋找規(guī)律�！拔覀円苍诿�索中前進，前期與終端磨合的過程相對比較辛苦，這關鍵在于企業(yè)的決心�！背焙昊�在2003年就開始加強集中管控，整體規(guī)模效益得以逐步體現。然而，集中管理的同時，條條框框也會各個區(qū)域帶來一定的“束縛”，財務制度必須不斷優(yōu)化，才能確保在硬性的規(guī)范要求與終端銷售的靈活性之間做出平衡。徐俊雄舉例，假如市場部要做一個活動，從方案的確定，到財務部門的預算審核，要各個層級不斷反復的進行溝通，市場部對是否應該用這筆費用不具備自主性。但自潮宏基實施全面預算管理以來，各個環(huán)節(jié)變得更加順暢高效。預算管理相當于合理授權，在每項市場活動之前，市場部的工作人員會按照評估工具進行自我評估，通過授權后更自主的去工作；如果超出預算，會走另一套程序，提高執(zhí)行效率。徐俊雄強調，很多企業(yè)都是“老板一支筆”，但如果能從體系上規(guī)范，建立規(guī)則，才能做到真正的集中管控。 
       徐俊雄坦言，以前珠寶業(yè)沒有很大的連鎖業(yè)態(tài)，但有了IT系統(tǒng)的支持，才得以實現全國范圍的店面連鎖。2006年，潮宏基投入1000多萬元引進了SAP公司的ERP系統(tǒng)，是國內珠寶行業(yè)第一家引進該系統(tǒng)的企業(yè)�！癝AP不僅僅是單純實現了我們原有進銷存的解決方案，這個系統(tǒng)也積累了很多優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，包括規(guī)范管理的要求�！毙炜⌒劢榻B，珠寶產品個性化很強，不是一批一批的，而是一件一件的。有了IT的支持，每一顆珠寶的狀態(tài)都在系統(tǒng)中被跟蹤，從而使數據更準確，信息更及時，商品調撥和庫存管理更規(guī)范。 
       珠寶業(yè)是典型的資金密集型產業(yè)，像潮宏基這樣“品牌經營+產品設計+連鎖銷售”一體化的盈利模式，對財務管理有更高的要求。徐俊雄認為，會計核算要真實反映企業(yè)經營狀況，并且速度要及時，核算體系基礎要打好。珠寶行業(yè)有其特殊性，靠自有資金積累時，現金繃得緊，潮宏基通過滾動預算等財務管理手段，防范經營過程中的現金流風險，并盡可能實現資金使用效率最大化；在及時準確的核算基礎之上，財務要為決策支持提供更多的數據支撐，從專業(yè)性去指導業(yè)務人員應該怎樣布置好店面，徐俊雄介紹，通過財務報表得到日常經營的分析報告，可以讓各個層級的經營人員意識到存在哪些問題，比如導致毛利率低的原因是產品結構失調還是折扣失控等。目前，潮宏基的財務核算是精細到每個單店的層面，其核算指標包括利潤、庫存周轉率等。單店效益一目了然，無論是總部還是區(qū)域管理，都可以及時調整自己的經營策略。