“經營之神”娃哈哈宗慶后：化繁為簡 精細管理

 

      新玩法 

      宗慶后最為神奇之處在于化繁為簡的能力。他以勤于走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什么原因，不好是什么原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節(jié)及市場動向，并因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨于簡潔，而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為“買與賣”—解決“誰來買”，即要了解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決“誰來賣”，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。 

      最大的挑戰(zhàn)莫過于創(chuàng)造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場游戲的危險之處在于創(chuàng)新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事后重復購買率卻很低。 

      另一個成功關鍵則在于能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業(yè)丑聞頻出的2010年。而在都市生活節(jié)奏日益變快的當下，宗慶后則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執(zhí)牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。 

      你或許要問宗慶后為什么侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答復是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區(qū)域性品牌，并未統(tǒng)一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。 

      廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執(zhí)行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此并不陌生，他表示中國企業(yè)與西方競爭對手之間的創(chuàng)新競賽是有風險的�！疤峁└�多選擇并不意味著你能賺更多錢????這里面存在著一個自相殘殺的風險�！睗h帕特蘇米安解釋說。類似的失敗并不會嚇到宗慶后。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。 

      因實力過人，宗時�！氨黄取本砣敫們r之戰(zhàn)。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅干公司(United Biscuits)旗下的零食業(yè)務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。“我做飲料都做不及了，收這么簡單的東西干什么？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難�！弊趹c后說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業(yè)潮流。 

      他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環(huán)節(jié)，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養(yǎng)快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在于“樹大招風”。 

      3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在并購目標均已經做過細致入微的調研。他要求西澳農業(yè)部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶制品廠在哪里，氣、水、電的供給在哪里，并派人則一一考察。但接踵而至的媒體報道卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。 

      若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養(yǎng)牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低于2元人民幣)，而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸，而國內受困于養(yǎng)殖技術，這一數字僅為3至4噸。 

      對于中國企業(yè)而言，最簡單獲取資源的方式莫過于收購當地企業(yè)，不過娃哈哈似乎并不準備這樣做。 

      對宗慶后來說，海外資產的管理模式有兩種，一種是并購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好后者�！爸苯訉�國外大企業(yè)發(fā)起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行�！弊趹c后說。 

      如此行事的好處是規(guī)避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂采購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養(yǎng)領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷于品牌收購—這亦完全迥異于其他中國企業(yè)家。其理由是“收購了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認可中國人，這很難搞�！� 

      長久來，他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，后者銷售額6億歐元，占據世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場后，宗慶后發(fā)現兩國葡萄酒品質不俗，大約60%出口法國。例如位于西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產4億瓶葡萄酒，規(guī)模位居歐洲第一位，但卻為產能過剩而發(fā)愁。宗的做法是與廠家簽約，而采購國農業(yè)部們負責保障原產地質量。宗甚至對南美天然植物資源的后續(xù)開發(fā)頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。 

      從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢于涉足與飲料無關的衍生品類，這歸功于娃哈哈渠道的強大控制力及質量美譽度。宗慶后要求這些產品在國內銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標志。在過去數十年間，娃哈哈從未深陷質量丑聞。 

      對于這些即將大肆進入的產業(yè)，宗慶后事先都進行了細致研究。他并不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業(yè)著作�！皣�外很多一百歐元的葡萄酒到國內價格可能一兩萬一瓶，這是不正常的�！弊趹c后??說。 

      飲料行業(yè)的風向瞬息萬變，在宗看來，最大的變化莫過于由解渴轉向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵，但農村市場除外，原因是“農村人喜歡甜覺是覺得有料，不甜他們就覺得沒有料�！睉獙ψ兓�的法寶是創(chuàng)新差異化。 

      娃哈哈能否因時而變？最大的挑戰(zhàn)在于宗慶后的年齡—他已經67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤于走訪市場�！爸挥形呛闲枨蟛拍苜u得好�！弊谡f。 

      關于產品，宗慶后亦有馬失前蹄的時候，娃哈哈曾經推出瓜子及大廚藝方便面，這些產品由于種種原因均歸于失敗。不過，對宗慶后而言，這些失敗并未傷身，他懂得如何判斷何時該繼續(xù)投入，何時該果斷叫停。 

      宗慶后并不畏懼失敗，尤其是新產品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對于剛面世的新產品，宗慶后通常會選擇閃電式的開發(fā)，啟力即是如此，而對于愛迪生奶粉這樣的產品則換用滲透性打法。 

      旁觀者可能會質疑宗慶后事無巨細的管理風格，可在他看來，娃哈哈尚不足以強大到可以抵御所有風暴，做實業(yè)必須心無旁騖的專注，而細節(jié)則決定食品企業(yè)存亡。在他的辦公室，甚至有一個書柜里全是養(yǎng)生的書。這并非宗的個人喜好，而是其為新研發(fā)做功課。在他看來，生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產業(yè)。“現在三高人群這么多，這些年就我們投了大量資金研發(fā)菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市�！弊趹c后透露類似的技術亦可用于污水、垃圾處理等行業(yè)。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發(fā)組裝工業(yè)產業(yè)機器人，并力求將其國產化。 

      這種危機感促使宗慶后保持著清教徒式的生活：早上7點上班，晚上11點下班；每年出國考察洽談約3個月；到全國各地做市場調查約5個月。在常人看來，經年累月的勞作令人難以承受，放松方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問及最大危機感究竟來自何處？宗慶后的回答是“政治經濟學”—“中國社會瞬息萬變，經濟社會發(fā)展迅猛，只有跑市場才能了解到什么產品沒落，企業(yè)賣得出去產品就能長期生存”。而對于當下，他最大的感慨是“改革開放給我的機會，以前是緊缺經濟，現在則是過剩經濟，小企業(yè)難弄得多�！倍�如何才能變得更好，他的建議只有六個字：“放權、讓利、開??放�！� 

      不過。如果可以穿越，宗慶后可能更愿意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財好手，用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日后繁榮掃清障礙。“我覺得自己很像他�！弊趹c后說。