匹克許志華：困境中堅(jiān)持的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略

      與中國(guó)沿海的許多發(fā)達(dá)城市不同，泉州市中心乃至許多古鎮(zhèn)都基本是這樣的格局：一個(gè)祠堂，一座廟宇，中間一條街道，街道旁延展開萬家燈火;即使在許多鞋服工廠內(nèi)，也會(huì)有一座小小的家廟點(diǎn)綴。不管走得多遠(yuǎn)，泉州人固守著對(duì)傳統(tǒng)文化的信仰，內(nèi)心堅(jiān)定而安寧。

　　面對(duì)匹克CEO 許志華時(shí)，也能感受到他身上濃郁的泉州人氣質(zhì)。他圓臉大眼，剃著利落的寸頭，面容和父親許景南(匹克體育創(chuàng)始人及董事長(zhǎng))相似，也同樣是出席任何公開場(chǎng)合，都會(huì)穿著有匹克標(biāo)志的服裝。與客人聊天時(shí)，他也會(huì)像他父親一樣，習(xí)慣地泡出一壺濃香的閩南功夫茶，邊喝邊聊。他聊天時(shí)很少正襟危坐，但又有點(diǎn)不茍言笑。外人評(píng)價(jià)他更容易直接表達(dá)出自己的好惡，而他的父親處事則會(huì)更為老練，體現(xiàn)得更為平易近人。 

  　　許志華不喜歡外界認(rèn)為他今天的成就來自于“富二代”的平臺(tái)，他更愿意將他所推動(dòng)的品牌國(guó)際化視為匹克集團(tuán)的二次創(chuàng)業(yè)，因?yàn)椤伴}南人的傳統(tǒng)就是男人一定要有自己的事業(yè)”，這和他父親愛說的“愛拼才會(huì)贏”有異曲同工之妙。

　　他的父親曾經(jīng)通過贊助中國(guó)籃球明星“戰(zhàn)神”劉玉棟以及在央視投放廣告而將“匹克”提升為全國(guó)品牌，而他則通過贊助各類大型國(guó)際籃球賽事，尤其是通過與美國(guó)NBA 的一系列深度合作以及知名球星代言，推動(dòng)了匹克品牌的國(guó)際化。近兩年，匹克拓展海外市場(chǎng)期間，也是以贊助賽事為主，比如在倫敦奧運(yùn)會(huì)上贊助十多支國(guó)家隊(duì)，贊助青海的國(guó)際環(huán)湖賽推廣戶外裝備，連續(xù)兩年簽約WTA 球星加琳娜- 沃斯科波娃推廣網(wǎng)球裝備等。

　　在2012-2013 年上半年，國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌遭遇了近10 年來最大的一次業(yè)績(jī)滑坡。在港股上市的6 家體育用品企業(yè)，去年除了李寧巨虧之外，其他公司的業(yè)績(jī)及凈利均出現(xiàn)大幅下滑，而截至2013 年中，各家公司的2013 全年訂貨會(huì)訂單量也未見回升。其中行業(yè)龍頭李寧從2009 年至2011 年，它分別實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)溢利13.42 億元、15.47 億元和6.31 億元，但到2012 年出現(xiàn)巨虧20 億元。

　　匹克也未能幸免。2012 年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額為29 億元，同比下降37.5%，凈利由2011 年的7.78 億元大降60.1%至3.1 億元，由于大力清理庫(kù)存，凈利潤(rùn)率也由16.7%下降至10.7%。

　　但已經(jīng)進(jìn)入這一行業(yè)十多年的許志華心情淡定，“其實(shí)2012 年至今全球的整體大環(huán)境都不好，很多傳統(tǒng)行業(yè)都出現(xiàn)了虧損。去年大多數(shù)體育品牌還是在賺錢，只是相比以往的高峰期賺得少了。而且匹克的現(xiàn)金流目前也沒有大問題�！痹谒�看來，這不過是匹克第二次從谷底出發(fā)。

　　上世紀(jì)80 年代，泉州成為外貿(mào)鞋服的加工基地。許景南從外貿(mào)加工做起，后來承接了耐克工廠搬遷后留下的80% 的工人和技術(shù)，在很多企業(yè)還是手工作坊時(shí)，匹克實(shí)現(xiàn)了流水線作業(yè)。而且許景南創(chuàng)建了自己的匹克品牌，這是除了老牌國(guó)有品牌回力、雙星之外，中國(guó)第一個(gè)民營(yíng)運(yùn)動(dòng)鞋品牌，顯見他超前的品牌意識(shí)。1997年匹克的無形資產(chǎn)評(píng)估已經(jīng)達(dá)到2 億元。但到了90 年代末，許景南遭遇泉州新生代企業(yè)家的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，2000 年安踏取代匹克成為泉州鞋王，當(dāng)年大多數(shù)晉江鞋企同樣采用“明星代言+ 央視廣告”的銷售戰(zhàn)略，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在央視體育頻道亮相的晉江品牌2000 年有16 個(gè)，2001 年為33 個(gè)，2002 年為36 個(gè)。在許志華兄弟進(jìn)入匹克之前，公司的業(yè)績(jī)已經(jīng)連續(xù)5 年原地踏步。

　　在兒子們進(jìn)入公司的同時(shí)，許景南在殫精竭慮地為他們提供后方支持。他協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系，把控公司主要戰(zhàn)略方向并為此背書。比如匹克當(dāng)時(shí)從大商場(chǎng)轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店的銷售模式，每調(diào)整一個(gè)地區(qū)分支代理機(jī)構(gòu)，當(dāng)年就要損失200 萬元，當(dāng)時(shí)匹克一年的利潤(rùn)才500 多萬元，許景南頂著巨大壓力堅(jiān)持貫徹這個(gè)戰(zhàn)略。2002 年，匹克終于完成渠道變革后，許景南支持許志華代表匹克簽下在央視投放300 萬廣告的合同，公司卻現(xiàn)金不足，最后是找到一家媒體代理公司墊付了一部分廣告費(fèi)，墊付的這筆錢一年多后匹克才還清。

　　不過從2002 年開始，匹克開始年均30% 左右的增長(zhǎng)，此前已經(jīng)5 年業(yè)績(jī)?cè)�地踏步。這被許景南視為匹克二次創(chuàng)業(yè)好開局。到了2005 年，經(jīng)過父親的認(rèn)可，許志華強(qiáng)力推進(jìn)匹克的“品牌國(guó)際化”，開始了與NBA 休斯敦火箭隊(duì)的深度合作。匹克經(jīng)此一役一躍成為國(guó)際知名品牌，并于2009 年在港交所成功IPO，上市后連續(xù)3 年保持了60% 以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。自2009 至2011 年，匹克營(yíng)業(yè)額從30.9 億元上升至46.5 億元。

　　雖然在躍居內(nèi)地籃球品牌龍頭的過程中，匹克沒有選擇像其他同行那樣以在中央臺(tái)廣告轟炸拉動(dòng)銷售增長(zhǎng)，但贊助各類國(guó)際頂級(jí)賽事顯然是個(gè)更需要誠(chéng)意的昂貴游戲。

　　直至今天，匹克是國(guó)內(nèi)品牌中唯一在洛杉磯設(shè)立駐點(diǎn)團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)與NBA 合作的企業(yè)，這個(gè)超過10 人的小團(tuán)隊(duì)年耗資數(shù)百萬元，工作內(nèi)容五花八門：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，和球員溝通、產(chǎn)品供應(yīng)以及市場(chǎng)開拓團(tuán)隊(duì)。他們和美國(guó)所有頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員的經(jīng)紀(jì)人都建立了聯(lián)系，匹克希望在對(duì)NBA 密切跟蹤中尋找下一個(gè)姚明、科比已經(jīng)不是秘密。

　　從2005 年以400 萬美元與休斯頓火箭隊(duì)簽下多年贊助權(quán)至今，在NBA 以及各類頂級(jí)國(guó)際籃球賽事的贊助及廣告代言上，匹克已經(jīng)耗資數(shù)千萬美元。2013 年雖然銷售不景氣，但匹克繼續(xù)了頂級(jí)籃球明星代言的策略，簽約了NBA 最好的國(guó)際球員托尼- 帕克，他是NBA3 屆總冠軍成員、5 屆全明星球員和本賽季最有價(jià)值球員(MVP)爭(zhēng)奪者。為與匹克簽約，帕克放棄了與耐克的合作，媒體報(bào)道，匹克為他提供的代言金額是耐克的兩倍。

　　不過從2008 年奧運(yùn)會(huì)開始的銷售狂飆猛進(jìn)，到2012 年的全行業(yè)庫(kù)存壓頂、業(yè)績(jī)暴跌，國(guó)內(nèi)外的運(yùn)動(dòng)品牌在近5 年中經(jīng)歷了由行業(yè)頂峰到行業(yè)低谷的遭遇。

　　許志華認(rèn)為過去10 年是中國(guó)體育品牌的黃金年代，所有品牌都依賴于單店數(shù)量增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)。大家的模式基本是“品牌+ 批發(fā)”：把管理標(biāo)準(zhǔn)、零售標(biāo)準(zhǔn)、品牌標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)給經(jīng)銷商，對(duì)于經(jīng)銷商的執(zhí)行力以及自身管理能力差距并沒有過多重視。隨著市場(chǎng)的飽和以及國(guó)際一線品牌的渠道下沉，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌以往的模式面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。另外，以往當(dāng)品牌影響力足夠強(qiáng)大時(shí)，運(yùn)動(dòng)品牌的設(shè)計(jì)以及時(shí)尚方面的缺陷容易被消費(fèi)者忽略，但現(xiàn)在更需要企業(yè)去深度理解滿足消費(fèi)者讓時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)融為一體的需求。

　　許志華從2012 年開始致力優(yōu)化訂貨模式及分銷網(wǎng)絡(luò)，提升零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)水平，強(qiáng)化對(duì)渠道以及存貨的管理能力。比如他將早前的責(zé)任式訂單模式，調(diào)整為按需定產(chǎn)的訂單模式。如果經(jīng)銷商預(yù)計(jì)半年內(nèi)銷售100 萬件服裝，可先訂貨70 萬件，其余30 萬件根據(jù)市場(chǎng)狀況進(jìn)行后期補(bǔ)單。而且許志華認(rèn)為即使在目前要快速清庫(kù)存，但對(duì)品牌的維護(hù)以及球星代言的策略依然很有必要。即使今年銷售環(huán)境欠佳，匹克舉行的NBA 明星中國(guó)行依然可以取得不錯(cuò)的效果，每到一地往往能拉動(dòng)當(dāng)?shù)亻T店的單季銷售額提升30%。而在今年匹克的一些明星款籃球鞋獲得補(bǔ)單40 萬雙，價(jià)值超過1 億元人民幣，在鞋類行業(yè)初步出現(xiàn)回暖的跡象。

　　門店方面，匹克去年也進(jìn)行了主動(dòng)收縮，零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目由2011 年年底的7,806家減少至2012 年年底的6,483 家，相當(dāng)于日均關(guān)店3 家。去年匹克取消了省一級(jí)的代理商，同時(shí)增加了更多分銷商，匹克的分銷商總量從2011 年底的50 家增長(zhǎng)到2012 年底的59 家，據(jù)稱部分地區(qū)門店到年底已經(jīng)恢復(fù)到2011 年的銷售水平。

　　匹克庫(kù)存從去年中期(截至2012 年6月30 日)的53 億元下降到2012 年12 月31日的3.9 億元，下降了26.9%。匹克也因此成為體育用品行業(yè)首家?guī)齑娲蠓�下降的企業(yè)。

　　但是許志華對(duì)于目前火熱的電商模式抱悲觀態(tài)度。他和不少傳統(tǒng)企業(yè)的電商負(fù)責(zé)人交流過，認(rèn)為合理的電商應(yīng)該是傳統(tǒng)線下渠道的補(bǔ)充，而不是通過對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的破壞，來切走原來屬于傳統(tǒng)零售業(yè)的一部分蛋糕。很多傳統(tǒng)企業(yè)只能把電商作為清庫(kù)存的下水道，即使年銷售額做到好幾億，可能也是微利乃至虧損運(yùn)營(yíng)，他認(rèn)為這并不是一個(gè)健康的生態(tài)圈。在他看來，未來電子商務(wù)的主流應(yīng)該是C2B，由消費(fèi)者決定自己的個(gè)性化需求，多品種、小批量、快速反應(yīng)、平臺(tái)化協(xié)作。

　　許景南在許志華畢業(yè)時(shí)和他做了一席長(zhǎng)談，暢談了國(guó)內(nèi)體育品牌的發(fā)展前景，以及企業(yè)面對(duì)從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售時(shí)代的轉(zhuǎn)型障礙。當(dāng)時(shí)已經(jīng)拿到了深圳華為以及國(guó)家行政學(xué)院Offer 的許志達(dá)在這種感召下進(jìn)入匹克。

　　而許志華的弟弟許志達(dá)進(jìn)入匹克的時(shí)間更早，他在華僑大學(xué)讀大一時(shí)匹克需要開拓服裝品類，但是匹克當(dāng)時(shí)在服裝業(yè)上毫無經(jīng)驗(yàn)可言，剛剛進(jìn)入大學(xué)的許志達(dá)開始利用周末時(shí)間四處奔走，找服裝加工廠談合作。一邊是迫在眉睫的服裝項(xiàng)目籌備工作，一邊是必須勤學(xué)苦讀的學(xué)業(yè)，考慮再三后，從小學(xué)一直被保送到大學(xué)的許志達(dá)決定輟學(xué)輔助父親。他在4 年后將匹克的服裝產(chǎn)業(yè)做到了億元產(chǎn)值，目前匹克的服裝銷售占公司營(yíng)收比例約50% 左右。用許志華的話說，“他(許志達(dá))是個(gè)天生的商人”。

　　許景南曾經(jīng)在采訪中流露出對(duì)兒子們的心疼，說他們?yōu)楣�司放棄了很多，但是匹克這種規(guī)模的企業(yè)要承擔(dān)數(shù)千個(gè)家庭的未來，必須將責(zé)任化解成動(dòng)力，驅(qū)使著他和兩個(gè)孩子為了將匹克打造成百年老店而努力下去。而只有真正體會(huì)到父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱辛，第二代才可能真正去珍惜眼前的一切。

　　為了摸索電子商務(wù)的發(fā)展方向，許志華去年以天使投資人身份入股一家以個(gè)性潮鞋訂制網(wǎng)站“愛定客”。而這家網(wǎng)站的其他股東則是他2009-2010 年在長(zhǎng)江商學(xué)院讀書時(shí)認(rèn)識(shí)的朋友。這個(gè)網(wǎng)站整合了從設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、定制、銷售、物流、售后各個(gè)環(huán)節(jié)。最長(zhǎng)7 天即可發(fā)貨，單品價(jià)格從200 多元起。

　　許志華認(rèn)為，規(guī)�；�大批量生產(chǎn)是現(xiàn)在鞋業(yè)的固定運(yùn)作模式，但以自我為中心的消費(fèi)應(yīng)是未來的趨勢(shì)，只有真正順應(yīng)了這種需求才能創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)模式。而傳統(tǒng)零售業(yè)最大的困境就是高庫(kù)存低周轉(zhuǎn)，即便快時(shí)尚的概念盛行，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也有限，定制模式的最大優(yōu)勢(shì)是零庫(kù)存，再加上電子商務(wù)省略了中間繁瑣的經(jīng)銷環(huán)節(jié)。這些都被許志華視為是關(guān)鍵點(diǎn)。不過具體實(shí)施過程中如何創(chuàng)造和激發(fā)大眾對(duì)定制需求，會(huì)遇到怎樣的困難，以怎樣的方式解決最好都有待實(shí)踐驗(yàn)證。他希望可以從愛定客這個(gè)標(biāo)本中找到讓匹克借鑒的電商突圍之道。

　　匹克官網(wǎng)未來的發(fā)展方向是打造為一個(gè)面向會(huì)員的服務(wù)平臺(tái)，同時(shí)可以將收集的會(huì)員信息與門店進(jìn)行互動(dòng)�！半娚涛覀儠�(huì)做，但不是現(xiàn)在常見的模式。差異化的產(chǎn)品、服務(wù)以及更年輕時(shí)尚的品牌，都有可能會(huì)去嘗試一下。”

　　此外，許景南和許志華都認(rèn)為未來最大的機(jī)會(huì)在全球市場(chǎng)。其中國(guó)際二線運(yùn)動(dòng)品牌在經(jīng)濟(jì)壓力下市場(chǎng)份額逐步萎縮，能夠?yàn)橹袊?guó)運(yùn)動(dòng)品牌提供一個(gè)取代的機(jī)會(huì)，比如茵寶、彪馬、銳步的式微，他們的市場(chǎng)份額已逐漸被內(nèi)地運(yùn)動(dòng)品牌蠶食。

　　匹克中東市場(chǎng)的銷售量連續(xù)多年有80% 以上的增長(zhǎng)，在伊拉克是第一運(yùn)動(dòng)品牌，但其實(shí)市場(chǎng)潛力仍未充分發(fā)揮。而繼2012 年匹克美國(guó)開設(shè)兩家旗艦店后，今年又進(jìn)入了加拿大市場(chǎng)，匹克已經(jīng)在全球180 個(gè)國(guó)家注冊(cè)了匹克品牌。2013 年3 月11 日公布的匹克2012 年度財(cái)報(bào)顯示，匹克的國(guó)際市場(chǎng)銷售額達(dá)到3.88 億元，占總營(yíng)業(yè)額比例提升到13.4%，較去年(9.9%)再度大幅提升。這已是匹克海外收入占比連續(xù)3 年實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

　　許景南一直心心念念地要?jiǎng)?chuàng)一個(gè)國(guó)際品牌，百年老店。但許志華卻認(rèn)為，匹克的未來不會(huì)局限于制造服飾鞋帽，它要根據(jù)時(shí)代的變遷而自我更新，也許未來匹克會(huì)轉(zhuǎn)型為一個(gè)健康管理的公司，又或是一個(gè)體育服務(wù)公司，為大眾提供一站式運(yùn)動(dòng)和健康解決方案。他覺得像IBM 的轉(zhuǎn)型之路值得類似匹克這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)借鑒。

　　許志華坦言他和父親因?yàn)槭莾纱�人，所以在管理方式上�?huì)有所差別。比如父親作為第一代企業(yè)家更有激情和勇氣，相信經(jīng)驗(yàn)，更加務(wù)實(shí)。而他接受的是長(zhǎng)江商學(xué)院的教育，偏向更為國(guó)際的公司管理體系，善于發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，喜歡用市場(chǎng)倒推的方式去衡量投入產(chǎn)出比。父親將工作視為人生最大樂趣，一年365 天如無應(yīng)酬都會(huì)呆在公司，甚至年初一都會(huì)回公司處理事務(wù)。而他更傾向于準(zhǔn)點(diǎn)下班回家陪妻子和兩個(gè)女兒，即使現(xiàn)在忙碌了他也不愿意放棄運(yùn)動(dòng)的愛好，比如盡量抽空打一場(chǎng)網(wǎng)球。

　　但在企業(yè)的大方向把控上，父子三人從來沒有分歧，即使有不同意見兒子們也不會(huì)在公司當(dāng)面頂撞父親，而是之后再關(guān)起門協(xié)商。對(duì)于目前父親運(yùn)籌把握全局，兄弟倆分管企業(yè)的兩大部分的現(xiàn)狀，也覺得磨合得十分完美，父親的務(wù)實(shí)與兒子們對(duì)新事物的敏感，可以有機(jī)結(jié)合。因?yàn)槊β岛苌僭诠�司碰面的父子三人，甚至�(xí)��?jīng)常在家里的飯桌邊就開起了會(huì)。

　　關(guān)于企業(yè)的未來傳承，許志華坦言他并沒有想得太多。他和父親當(dāng)年一樣，都在關(guān)注如何能將企業(yè)做得更好。他更傾向于未來給孩子提供一個(gè)良好健康的學(xué)習(xí)環(huán)境，不干涉她的愛好讓她自由發(fā)展，長(zhǎng)輩只需要在平時(shí)給予適當(dāng)關(guān)心即可。他并沒有一定要將孩子培養(yǎng)為接班人的執(zhí)念，如果他們有能力有興趣接班，那是好事;如果不如意，企業(yè)也可以在運(yùn)營(yíng)成熟后交給職業(yè)經(jīng)理人。

　　他覺得自己和弟弟就是放養(yǎng)但效果不錯(cuò)的例子。許志華說在他成長(zhǎng)期父親一直很忙，從未干涉他和弟弟的學(xué)習(xí)方向，包括大學(xué)志愿也是自己填的。但他從小到大成績(jī)都不錯(cuò)。中考文科成績(jī)名列就讀的泉州七中第一名，但因?yàn)轶w育成績(jī)不過關(guān)總成績(jī)只排名第二，這卻刺激了他從此將運(yùn)動(dòng)奉為第一愛好。他高中時(shí)就是校學(xué)生會(huì)主席，并成為泉州七中第一個(gè)非師范類保送生，考入四川大學(xué)電子信息學(xué)院后又當(dāng)了兩屆的學(xué)生會(huì)主席。

　　在傳聞中，他擅長(zhǎng)玩殺人游戲，年輕時(shí)更是一個(gè)熱愛登山、攝影的“驢友”，曾經(jīng)在四川讀大學(xué)時(shí)用假期時(shí)間攀登了四川周邊二十多座雪山，徒步登上過6,000多米的四姑娘山。也許這種經(jīng)歷磨礪了他不達(dá)目的不罷休的性格。比如2005 年他在托中介機(jī)構(gòu)搭路NBA 的同時(shí)，還只身赴洛杉磯蹲點(diǎn)，通過中國(guó)記者認(rèn)識(shí)了球星巴蒂爾，又通過巴蒂爾認(rèn)識(shí)了休斯頓火箭隊(duì)總經(jīng)理。隨后他一年時(shí)間內(nèi)見了NBA七八個(gè)副總裁推介匹克，還為了NBA 從無到有地建設(shè)了自己的專業(yè)定制設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，一套專業(yè)的球鞋定制鞋底模具成本就高達(dá)3 虧至5 萬美元，最終擊退了其他國(guó)際品牌對(duì)手，開始了與NBA 的長(zhǎng)期合作。

　　雖然匹克在創(chuàng)國(guó)際品牌的道路上百轉(zhuǎn)千回而不改初衷，許景南甚至說過“即使倒在國(guó)際化道路上也絕不后悔”。不過它的推廣似乎仍然注重于借體育選手來傳播任何人都能成功的理念——但在現(xiàn)在的中國(guó)，這一手法越來越難以成功，因?yàn)橹袊?guó)的家長(zhǎng)正在把前所未有的注意力放在應(yīng)試，而不是運(yùn)動(dòng)上。而相比之下，蠶食了運(yùn)動(dòng)品牌的快時(shí)尚品牌乃至一些淘寶品牌，卻將推廣內(nèi)容轉(zhuǎn)變成了注重時(shí)尚和生活方式的理念，推廣方式也會(huì)越來越偏重于互動(dòng)類的社交媒體式的事件營(yíng)銷，從而贏得“90 后”乃至“00 后”的認(rèn)同。

　　不過匹克的專注與一直堅(jiān)持著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的風(fēng)格，使他們不容易被不同時(shí)期流行的一些理論影響，譬如低價(jià)導(dǎo)向、多元化、多品牌、企業(yè)并購(gòu)等等。因其傳統(tǒng)文化以及道德、情感維系，這種家族式的管理團(tuán)隊(duì)甚至相比職業(yè)經(jīng)理人制度更容易發(fā)揮出其向心力與韌性。

　　在泉州的海交館有一個(gè)奇特的雕刻：一個(gè)佛教僧侶，腳踏道教的祥云，背后長(zhǎng)著基督教天使的翅膀，手持東正教標(biāo)志的十字架，穹頂是印度教的裝飾花紋。整個(gè)泉州從古到今給人的感覺，是一方面?zhèn)鹘y(tǒng)得近乎頑固，另一方面，對(duì)于外來事物卻又異常包容。這很像既傳統(tǒng)又帶著現(xiàn)代氣息的匹克給人的感覺：守著最執(zhí)著的信仰為坐標(biāo)，因而有底氣在外向發(fā)展中迅速接受和嘗試新的潮流。

　　但泉州的運(yùn)動(dòng)品牌們從開作坊、造品牌，到上市和國(guó)際化，幾乎都在同一時(shí)段完成，當(dāng)遇到目前的轉(zhuǎn)型困境時(shí)，他們能否再度憑借這種“愛拼”的傳統(tǒng)價(jià)值觀突圍而出?