離開凡客的如風達，還和電商情未了

15年了，李紅義還在物流圈摸爬滾打，毫無退意，愈戰(zhàn)愈勇。他親手創(chuàng)辦的公司——如風達，在今年7月，被天地華宇全資收購。歷經6年，如風達終于走出凡客的影子，此時的李紅義，心情略顯復雜。因為他發(fā)現，自己運氣似乎并不是那么好：

2000年，他加入卓越網，負責物流建設，5年后卓越被亞馬遜收購。

2005年，他去了紅孩子，擔任庫房物流總監(jiān)，2012年，紅孩子被蘇寧收購。

2007年，受老領導陳年召喚，他去了凡客誠品，創(chuàng)辦如風達。一度，如風達和京東快遞齊名，它們都為凡客和京東的崛起立下汗馬功勞。然而7年后，經歷過裁員風波的如風達難逃被出售命運。而京東快遞的物流隊伍2014年4月已超過4萬人，并成為市值高達400億美元的京東的核心競爭力之一。

一直被人收購，不是滋味兒�！皡⑴c一個，被收購一個，再參與，再被收購。期間心態(tài)、思想上的斗爭啊，經歷了N次�！崩罴t義向i黑馬感慨道。

但也有些段子，李紅義很愿意拿出來說說�！昂軜s幸，我也收購過別人。當年，紅孩子收購上海分公司，我一個人主導的�！�

李紅義說，自己跟對了老板�！懊考尤胍患夜�司，當年都是最火的。卓越是，紅孩子是，07年加入凡客，一段時間也是。”

可是，他也沒跟對老板。無論是卓越、紅孩子還是凡客，大起之后是大落，他的命運也跟著跌宕起伏。至今，他還缺少一個標志性的“大禮花”。獨立后的如風達，會讓接下來的幾年，走出一個李紅義時代嗎?

和卓越一起賣身亞馬遜

2000年，李紅義參與創(chuàng)辦卓越網，是七位創(chuàng)始人之一。當時面臨的最大問題是配送，除了中國郵政，大型落地配送(落地分撥、同城、地縣轉運、入宅)公司基本沒有。

當年，“四通一達”不是快遞業(yè)的老大。韻達、圓通剛降世，中通、匯通未出現，申通才在北京設點，但沒有落地配業(yè)務。

“我用了一個小物流公司，一天幾百單，10幾個人全北京城跑。哇塞，那個�！毕騣黑馬談到那一幕，李紅義不禁感嘆。“沒有電瓶車，沒有金杯，地鐵就一直線、一環(huán)線，配送員踩著自行車，一天騎100-200公里�！钡谝荒�，卓越物流的覆蓋范圍很小，先是北京本地，年底開通上海。

2001年，卓越網增長很快，銷售額達5600萬元，配送已無法滿足要求：郵局價格貴，一單20-30元，服務差，最關鍵的是還不代收貨款。

次年，在李紅義的籌劃下，世紀卓越快遞公司成立，開始自建配送隊伍�！斑@是國內電商第一個物流團隊，我有幸參與了初期組建。”

2003年，宅急送起來，專門為電商做配送，電商配送剛需才開始解決。那一年，電商風向良好，馬云的淘寶網成立，卓越網CEO雷軍也立下誓言，要在兩年內沖擊IPO。

彼時，電商巨鱷亞馬遜，正對國內市場虎視眈眈，它瞄上了當當網。當年7月，談判未果，亞馬遜又把眼光轉移至卓越網。當時卓越銷售額達1.7億元，國內位居第一。然而，卓越很缺錢，其時正進行第四輪融資，亞馬遜是接洽對象之一。最終的結果是，亞馬遜以7500萬美元的價格收購卓越。

回顧當時的心態(tài)，李紅義說道：“那個階段被亞馬遜收購，在互聯網圈內，還是一件很自豪的事情�！敝�后，李紅義并未著急出走，在卓越留任一年，負責庫房事宜。一年后，終究離開。

亞馬遜的管理理念很超前，讓李紅義對卓越此前的模式進行了反思。“在資源配給上，亞馬遜是嚴格預算，300億銷售額配300億庫存資源。而原來的卓越，都是計劃趕不上變化，庫房緊著租，跟在業(yè)務后面跑。但亞馬遜不會出現這種問題，因為庫房等備得很前置�！�

扶起紅孩子 庫存兩年擴30倍

2005年，李紅義離開卓越，加入母嬰電商紅孩子，擔任庫房總監(jiān)。

當時，國內電商物流有很大發(fā)展，大致分為兩種。一是“四通一達”，主要承接淘寶業(yè)務。二是區(qū)域落地配公司，以當當這類平臺電商為主�！氨热缯f河北省，當當找一個運輸公司，貨運到石家莊后，再開始往下分單�！崩罴t義向I黑馬舉例說明。

同樣作為平臺電商，紅孩子的選擇不多。“四通一達”接不了大電商業(yè)務;順豐則干脆不做，覺得業(yè)務量太小;與當當合作的落地配公司，銷售的多是音像、圖書產品，而紅孩子銷售的是母嬰商品，對配送服務要求很高。

這種情況下，紅孩子也開始自建物流。“我去的時候，物流規(guī)模還很小�！�2004年6月紅孩子創(chuàng)辦，辦公地點在中央電視塔綜合樓附近，一共只有500平米，其中180平米為倉庫。配送員只有6個，忙的時候，幾個創(chuàng)始人也要去送貨。

兩年時間里，李紅義一手扶起了紅孩子的物流。以北京大本營為例，到2007年時，紅孩子已有10個配送點，200人配送隊伍，公司庫房擴張到6000平米，是兩年前的30多倍。

李紅義告訴i黑馬，紅孩子的物流與卓越、亞馬遜模式略有不同，庫存更好掌握：

“它80%的銷售來自目錄營銷(方式為電話、直郵、短信、郵件)，僅20%來自網絡。這二者差異很大，目錄營銷跟投放廣告有關，多投業(yè)務量就大點兒。它的SKU數量少，僅7000-8000;采用的是區(qū)域供貨，全是當地供應商，能夠提前備貨�！�

事實上，李紅義專職物流的時期很短，后來轉向開分公司、收購分公司。2006年時，他已是上海紅孩子總經理，期間主導了多樁并購交易，現在回想起來，他也引以自豪：“我至少了建了4個分公司，上海是收購的，蘇州、無錫、沈陽是我親自建的�！�

創(chuàng)辦如風達 為落地配送立標

2007年，成立三年的紅孩子風頭無倆，蓋過當當網，成為B2C領域頭把交椅。或許是巧合，正好當年，他的前老板——前卓越網執(zhí)行副總裁陳年，向他發(fā)出邀請，回來吧，一起來做凡客。

沒有糾結，李紅義接受了邀請：加盟凡客，掌管物流部。

跟2005年相比，國內的配送環(huán)境又有變化：落地配公司從萌芽走向壯大。“基本壟斷了，每個省都有1-2家，電商覆蓋這個范圍，就要去找它們�！�

但問題是，這類公司只管接單，將A送到B地，沒有個性化服務。而凡客銷售的是襯衣，有許多特殊要求，如試穿、退換貨、差額退款… …

于是2008年，李紅義從零起步，又創(chuàng)辦了最后一公里配送企業(yè)如風達。

“這是一個全新行業(yè)，我從頭到尾重新開始，租辦公室、招人… …最初員工只有幾個人，啟動資金10萬元�！崩罴t義向i黑馬回憶，如風達成立的初衷是，摸出一套適合凡客的配送模式，然后在全國范圍內推廣。

摸索過程中，如風達付出了很大成本，如2009年，凡客推出試穿服務�！翱蛻粼嚧�，凡客每單補貼2元錢，但過分的是，有些客戶在家里試穿了2-3個鐘頭，買了一堆東西，配送員站在外面就傻了。”李紅義說。

同年，凡客還推出30天免費退換貨。“剛開始的時候我們不敢做，擔心用戶穿了兩天就退貨怎么辦�！弊尷罴t義感到慶幸的是，這些“壞”客戶的比例很小。這些個性服務，后來成了許多落地配公司的標準服務。如風達也就此留下烙�。阂粋�具有互聯網基因的物流配送公司。

從成立之初起，如風達就呈爆發(fā)式增長。2008年，配送點僅5個，人員不足50人。到2010年時，覆蓋城市達23座，員工1260人。

然而，瘋狂擴張也給如風達埋下隱患。2011年，凡客增速全面下滑，距離100億元目標甚遠，據知情人向i黑馬透露，當年的凡客，實現的銷售額約35億元。

“我們團隊有4000-5000人，電商業(yè)務起伏不定，比如說今天60萬單，下禮拜就10幾萬單，波動很大，我得把這個補起來�！崩罴t義告訴i黑馬，富余的物流能力讓他不得不向外接單。

2011年，中信、浦發(fā)、招商銀行、小米、中國移動等大型公司成為如風達的客戶。為何是這些傳統(tǒng)的大公司成為如風達的客戶?“招商銀行是跟凡客談聯名卡時接入的，當時他們一個副總過來，問你的物流服務能不能對外?我們一拍即合。2011年，正趕上雷軍做小米手機，它們初期100%的手機配送業(yè)務都是我們做的。”

但有一點必須規(guī)避。“我們屬于凡客的子公司，電商業(yè)務不允許接�！比顼L達業(yè)務量依舊不飽滿，不得不進行收縮。

2012年8月，如風達配送站點從26個城市，裁撤至6個，裁員數量為千人級別。2013年，母公司凡客也深陷困境：“追債門”、裁員20%… …為節(jié)省開支，凡客創(chuàng)始人陳年將辦公地點從東三環(huán)搬至亦莊，大砍運營成本。

今年2月，凡客獲雷軍領投的1億美元投資。只是，凡客再無力養(yǎng)一支4000人的物流團隊。李紅義稱，其實在今年年初開始，凡客就已不是如風達的最大客戶。今年6月，凡客將如風達出售給天地華宇。事后陳年向媒體回憶：“此舉是為如風達好，凡客拖累了它。”

脫離凡客電商母體 依靠個性化生存

7月，全新的開始，如風達真正獨立，脫離凡客這個電商母體的它，未來將如何生存?

“之前的老客戶沒有變，新客戶多了，因為電商業(yè)務可以接了。脫離之后，樂蜂、當當進來了，亞馬遜還在談�！崩罴t義向i黑馬透露。

如風達的競爭對手有三類：

電商的自有物流�！安灰姷梦也荒芙�，我有局部優(yōu)勢，比如河北做得好，亞馬遜就可能把河北的配送業(yè)務給我們�！�

區(qū)域落地配公司。“它們是局部的，我們的網絡是全國性的。如風達已覆蓋幾十個城市，北上廣、天津、上海、杭州、蘇州、無錫… …浙江省也馬上全開了，這是我最強的區(qū)域。”

四通一達。“它們的轉型，還停留在全國代收貨款，由于是加盟體系，一時半會兒沒有一家轉型成功。”

最關鍵的，李紅義自涉足物流領域起，就是電商人的身份，15年來，先后經歷卓越、紅孩子、凡客等旗幟公司，多年積淀的個性服務，已成為其基礎服務。“我了解電商，從甲方乙方來說，我了解B，也了解C。”他舉了一個例子來說明如風達的個性化服務——比如小米要舉辦米粉節(jié)，如風達的配送員工就可以給米粉送手機的時候，笑著對米粉說“祝你米粉節(jié)快樂”!而不像很多物流公司，恨不得讓用戶趕緊簽完字好跑下一家，因為他們是靠配送的訂單數量多寡來算獎金收入的。而如風達因為提供的是個性化增值服務，提供米粉滿意度，小米愿意為它們多付成本。

李紅義團隊感到興奮的是，傳統(tǒng)的公司對如風達的這套東西很有興趣，因為傳統(tǒng)公司都是在門店接待客人，而移動和電商化之后，用戶足不出戶就能收到快遞，方便是方便了，但也很難感受到活潑潑的熱情服務，如風達提供的個性化服務可以讓消費者如沐春風，用戶體驗更接近傳統(tǒng)線下服務。李紅義認為這是如風達跟四通一達和順豐比，更有特色的地方，這也是如風達接下來的突圍方向。

令人期待的，還有天地華宇。據天地華宇官方介紹，天地華宇是中信產業(yè)投資基金管理有限公司(簡稱中信產業(yè)基金)旗下的全資公司，也是國家第一批“AAAAA”級資質的物流企業(yè)。天地華宇的前身華宇物流1995年成立于廣州，總部設在上海，擁有中國最大的公路快運網絡之一。截止2013年10月，天地華宇在全國600個大中城市擁有56個貨物轉運中心、1500家營業(yè)網點和16000名員工。

天地華宇是干線物流企業(yè)，而如風達則主攻最后一公里配送，兩者之間的協(xié)同效應將極大。

今年底，李紅義打算把團隊擴充至5000-6000人，并盡量把訂單維持與去年相當�！�8月份，我們與客戶正在談判中，業(yè)務增長速度挺快�！�

李紅義透露，中信產業(yè)基金接手如風達后，管理團隊擁有不少的股份。他笑著對i黑馬說，希望如風達有機會獨立上市，成為他人生的一朵大禮花�；蛘�，收縮了雄心的李紅義會把如風達做成一個小而美(跟京東、順豐比)的個性化快遞企業(yè)。