潮宏基張?zhí)毂�：珠寶業(yè)做O2O的邏輯

　　以下是張?zhí)毂�先生在品途O盟途友群的精彩分享。

　　不同行業(yè)的O2O應(yīng)用

　　O2O對于零售而言本身并沒有變，因為透過產(chǎn)品和服務(wù)來滿足消費者需求，這是商業(yè)流通的基礎(chǔ)。在不同行業(yè)的O2O應(yīng)用，其實是受到了行業(yè)及產(chǎn)品品類屬性的影響而有所不同，舉個例子，就我像們從事了珠寶行業(yè)。珠寶行業(yè)的幾個特點：客單價高，頻次低，重體驗，所以需要現(xiàn)場體驗感。零售的本質(zhì)沒有變，那什么變了呢？1.其實消費者變了，現(xiàn)在的85后，90后會形成主流消費群。2.隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，大家獲得產(chǎn)品信息的路徑及習(xí)慣發(fā)生了改變。這樣必然推動我們作為零售行業(yè)傳播路徑的變化。我們的O2O實踐，主要是對于線上或者線下這樣一個運營經(jīng)驗的了解和把握，核心的還是在于把原有的優(yōu)勢放大，那么可以預(yù)期，隨著商務(wù)的電子化，互聯(lián)網(wǎng)，或移動互聯(lián)會變成商務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施，一種標(biāo)配。那個時候就不會再有線上線下，而那么O2O的過渡，就會變成了全渠道運營。

　　潮宏基O2O的實踐

　　中國國內(nèi)的珠寶行業(yè)按照行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，大概在3800億到4000億的規(guī)模，對于整個行業(yè)來講，現(xiàn)在還處于快速增長的過程中，這里面驅(qū)動因素1.隨著人均GDP的高速增長所帶來的內(nèi)需消費的持續(xù)增長。2.婚慶剛需驅(qū)動珠寶行業(yè)進(jìn)入一個成長周期。2013年中國人均GDP超過了5000美金，但是按照同年的消費統(tǒng)計，人均珠寶消費金額，大概只有400元，這個跟美國、日本比較下來，空間是非常大的，他們平均是在30%-35%的樣子。按照美國從1929-2010統(tǒng)計，如果人均GDP超過5000美金以后，珠寶行業(yè)基本上會做到GDP增速的倍增，這樣一個黃金成長期。

　　另一個剛需市場來自婚慶，按照民政部統(tǒng)計，現(xiàn)在平均每年全國大概是有1100萬對新人登記結(jié)婚，那么在15-19歲大概還有1億人口，所以，未來5-10年會陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)入適婚年齡。這一塊作為珠寶的剛需是非常穩(wěn)定的。

　　渠道，渠道方面我們會看到許多自營和代理混雜的模式，從品牌的角度來講，但是不管是國外，還是港資的，自營會成為品牌建設(shè)的必由之路。

　　潮宏基1996年成立，2010年在A股上市，擁有時尚女包、“潮宏基”及“VENTI”兩個珠寶品牌。加在一起全國有1000個門店，今天講O2O實踐，重點講珠寶部分。

　　結(jié)合剛才說的行業(yè)核心競爭力中的產(chǎn)品、品牌、渠道，潮宏基現(xiàn)在做的現(xiàn)在資源和能力方面產(chǎn)品上還是比較注重整個的研發(fā)設(shè)計，我們07年就跟清華大學(xué)設(shè)立了潮宏基首飾實驗室，重點做精工和款式設(shè)計，同時在細(xì)分市場當(dāng)中，我們會關(guān)注時尚K金珠寶。渠道方面，我們?nèi)珖�有�?00家店，其中自營的占比80%，并且每年保持80-100家的開店速度。通過高效的自營渠道作為基礎(chǔ)，從13年開始，又嘗試O2O的閉環(huán)建設(shè)，來強化自己的渠道能力。在品牌方面，潮宏基珠寶業(yè)務(wù)包括了潮宏基”及“VENTI”兩個珠寶品牌，并通過全渠道來提高品牌影響力，特別是借助精準(zhǔn)營銷，來增強客戶的黏性。

　　基于對珠寶行業(yè)及產(chǎn)品的理解，我們線上線下融合，O2O的競爭，我們覺得主要集中在4個層面。

　　1.流量。怎么優(yōu)化線上流量，導(dǎo)入到門店；怎么把線下導(dǎo)入線上。不管哪個方向，核心是如何整合資源。包括線上吃透平臺。2.資源的整合效率。這樣看你原有的核心優(yōu)勢在哪。比如線下品牌，毫無疑問，體驗主要通過線下品牌。再比如淘品牌，線上可能是他的核心競爭力，這樣在資源整合上的方法可能就不同，更主要的是平衡好各方面的利益。這是在資源整合方面中最重要的部分。3.我們原來都會有CRM和移動會員系統(tǒng)，現(xiàn)在包括移動互聯(lián)網(wǎng)時代，對于客戶的體驗更加重要，也就是怎么把顧客轉(zhuǎn)化為粉絲，這個是需要我們在會員管理當(dāng)中需要去探索的。4.珠寶是高單價、低頻次、重體驗。怎么設(shè)置O2O體驗場景的商業(yè)模式是非常重要的。這一部分潮宏基也是在你不斷的探索中，并沒有一個非常完善的商業(yè)模式出現(xiàn)。

　　潮宏基在2013年去啟動O2O，09年啟動電商，在第三方平臺，包括自建B2C都有做。13年啟動O2O，整體目標(biāo)，包括三方面。1傳播。2、銷售實踐。3.加強顧客互動。結(jié)合我們整個O2O整體的規(guī)劃，其實我們有三方面1.基于互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)來提升潮宏基整個的品牌影響力。樹立潮宏基在時尚珠寶領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)地位。2.從渠道角度，必然要有一個全渠道的布局。通過全網(wǎng)營銷包括官網(wǎng)、社交媒體、移動端引流的門店，同時完成支付閉環(huán)。包括很多剛剛提到的線上支付，線下取貨；線上優(yōu)惠券，線下的引流；移動端引流到店參加一些優(yōu)惠活動。另一個是需要擴大線下門店的規(guī)模，通過市場的需求來推動整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理。3.加強互動。借助互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)，把門店先連接起來。消費者通過品牌的感知或購買過程中體驗感的建立，進(jìn)而對品牌建立一個信任，同時做到線上線下會員的共享。最終達(dá)到業(yè)務(wù)增值。

　　在基礎(chǔ)建設(shè)方面，首先是做了O2O這樣一個規(guī)劃，包括在組織方面進(jìn)行一個保障，在整個O2O實施階段，我們內(nèi)部制定了一個策略：小步快跑。也跟大家講的快速迭代的思維是一樣的，從13年開始嘗試，10月份開始做規(guī)劃，到現(xiàn)在一年多時間。我們經(jīng)過了三個階段。1.基礎(chǔ)建設(shè)。2.業(yè)務(wù)嘗試。3.完善擴充。通過跨部門成立了一個O2O小組，是由各個業(yè)務(wù)單元的老總作為小組成員，由新渠道作為業(yè)務(wù)牽頭，直接向總裁匯報。這樣能快速試錯，加快反應(yīng)，降低學(xué)習(xí)成本。在基建過程中，我們先建立了會員俱樂部的規(guī)劃。第二步做了支付閉環(huán)的建設(shè)，其中也包括了微信、天貓的支付寶。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，我們同樣也是基于產(chǎn)品特性。全國大概有15000SKU，但是終端實際上每個店陳列大概600-800之間。這期間通過產(chǎn)品電子注冊來作為線上線下庫存共享、同步管理的基礎(chǔ)。在前期電子注冊選品的過程當(dāng)中，的確是考慮了線上購買客單價相對比較低，包括我們要影響的是年輕時尚人群。所以對原有的15000SKU進(jìn)行了一個刪減，我們現(xiàn)在大概做到了3600個款式，只放在了產(chǎn)品電子注冊。

　　通過前期的技術(shù)建設(shè)，我們開始做一個業(yè)務(wù)的試點。最早我們是通過微信。通過微信消碼的功能，安排了到店取貨和一元秒殺的活動。通過線上優(yōu)惠券，到門店的二維碼的消碼或淘碼的消碼，實現(xiàn)了到店取貨、收銀來連接我們的POS端。在嘗試當(dāng)中第二部分主要通過新品預(yù)售，包括哆啦A夢新品上市，通過這樣一些形式，進(jìn)行了一個嘗試性的工作。

　　潮宏基的門店基本上還是入駐在百貨商場，所以在推動O2O，或者支付環(huán)節(jié)還是遇到了一定的阻力。因為商場的渠道成本畢竟是他們收入的核心部分。所以我們在試點的過程當(dāng)中也是通過不同形式去做嘗試。第一個我們四五月份跟天貓合作，嘗試了O2O一個的十萬新娘。當(dāng)時我們制定婚慶的一個產(chǎn)品系列。門店只選了25個。主要是考慮集中區(qū)域，包括終端培訓(xùn)比較容易把控。這個形式是第一次去嘗試，做的線上推動，線下聯(lián)合購買的模式。對應(yīng)的這個產(chǎn)品給了一個三倍的積分和對應(yīng)的禮包，從這次嘗試上講，瀏覽量還是蠻可觀的，但是轉(zhuǎn)化率還是比較低的。通過這次婚慶十萬新娘的活動，實際上當(dāng)時我們選了一個單品，第二選了有限的門店，無非是通過試點來看這樣的活動到底行不行，最終的銷售轉(zhuǎn)化率并不理想，所以給我們積累一個經(jīng)驗：既然想影響線上傳播人群，首先要選擇符合這個人群所需要的一些產(chǎn)品，所以在后續(xù)的新品的發(fā)布當(dāng)中，我們重點還是圍繞時尚的品類，包括哆啦A夢世界杯，大嘴猴授權(quán)系列。

　　在這方面，因為是選定了線上時尚人群所感興趣的產(chǎn)品，推動不管在線上購買還是門店轉(zhuǎn)化比較明顯的效果，經(jīng)過前期的這樣一個嘗試，我們從8月份就開始進(jìn)行一個重點的擴大整個O2O實施的力度，這里面分成了幾個方面，第一，我們會把整個線上入口放大，包括和天貓的O2O事業(yè)部簽一個重點商家的協(xié)議，包括對于我們終端硬件的部分通過導(dǎo)購寶和一個手機終端和Pos機進(jìn)行一個連接。那么也放大了整個門店應(yīng)用范圍。同時包括支付寶的服務(wù)窗，包括整個微信商城，都進(jìn)行了一個產(chǎn)品升級。同時，在產(chǎn)品的應(yīng)用當(dāng)中，也進(jìn)行了一個擴大，包括時尚K金的東西。但是產(chǎn)品范圍擴大了之后，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)，通過線上宣傳引流到門店，的確是因為受到了人群和線上展示的產(chǎn)品的特點，各種產(chǎn)品都進(jìn)行了嘗試，應(yīng)該是做客單價相對低、更時尚的這些K金和黃金類的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率會更好，其他類型的產(chǎn)品雖然有展示，實際上到門店的轉(zhuǎn)化成交率并沒有那么高。那么按照這樣一個思路，我們?nèi)ダ^續(xù)嘗試。這次雙11期間，我們?nèi)�參加了阿里的手機搖一搖的活動，對于線上和線下的引流轉(zhuǎn)化，起到比較明顯的作用。這次手機搖一搖的活動是全國280家店參與，通過地圖的形式嵌入LBS當(dāng)中，進(jìn)行一個位置上的推送。再加上二維碼的掃碼，去參加秒殺、一塊錢換購這樣一個活動，對于門店來講，會之前帶來有效的客流。另一點是前面已經(jīng)通過試點去嘗試了，對于時尚黃金，對于這樣一些更加有趣味性的產(chǎn)品，對于網(wǎng)上人群更有吸引力。所以我們雙11的時候，也通過10月15號開始這樣線上線下同款預(yù)售的形式，放大了整個銷售。從整體的轉(zhuǎn)化來講還是不錯的。在線下和線上都實現(xiàn)了一個倍增的效率。

　　在會員管理當(dāng)中，還是通過了線上線下會員同權(quán)同分這樣一個方式，把相應(yīng)的會員數(shù)據(jù)，通過我們自建B2C這樣一個平臺轉(zhuǎn)換，把來自第三方的會員數(shù)據(jù)全部整理之后，并在了品牌的CRM庫，實現(xiàn)了統(tǒng)一的管理。

　　前面介紹主要是潮宏基O2O這一年多的實踐過程。在這個過程當(dāng)中，我們也看到了距離我們最終要實現(xiàn)的目標(biāo)還有相當(dāng)?shù)木嚯x，也需要不斷去試錯，不斷去積累經(jīng)驗，在這個過程當(dāng)中，我們有幾點可以跟大家分享。

　　1.作為傳統(tǒng)企業(yè)來講，怎么去強化自己的優(yōu)勢，借助好互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)這個工具，是非常重要的，更重要的是來自企業(yè)老板及高管這種意識上的轉(zhuǎn)變。2.在整個傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型當(dāng)中，大家對于這樣的一個觀望，或者對這樣一個新的形式的接受一定需要一個過程。這個過程也的確需要流出來充分的時間給到大家去理解和轉(zhuǎn)化。特別對于終端的珠寶顧問而言。內(nèi)部的考核機制和分配機制，就決定了對于參與O2O各方，尤其是線下門店，包括各方區(qū)域終端珠寶顧問參與的積極性，和他實施這樣的一個力度。我們在實施初期就設(shè)定好了這樣一個組織機構(gòu)，就是說作為總裁辦下面，各個職能部門老總共同來參與O2O項目，所以在剛開始機制建立方面已經(jīng)有了基礎(chǔ)，但真正落到終端，特別是每個珠寶顧問都是有銷售提成的，那我們用了一個比較簡單的辦法，就是線上線下同權(quán)考核。也就是如果產(chǎn)生1000元的銷售，是通過SEP的促銷代碼，證明是由線上轉(zhuǎn)來，線下成交，通過這類銷售，內(nèi)部考核各記100%，另外，我們通過這樣一些選取不斷去嘗試，包括選取一定區(qū)域和門店去嘗試，主要是為了加快反應(yīng)速度、試錯，降低主要學(xué)習(xí)成本，更主要的是可以建立成功的標(biāo)桿，不管是對于單品的轉(zhuǎn)化，還是對于門店的珠寶顧問的收入的增加，有了這樣一個好的標(biāo)桿，實際上對于同類的推廣，和區(qū)域運用當(dāng)中就起到了一個非常重要的示范作用。

　　哆啦A夢世界杯上市的案例

　　下面我們來說一個案例，就是新品發(fā)布中哆啦A夢世界杯上市的案例，通過具體實操案例，介紹活動背景、操作過程、累積經(jīng)驗來具體說明潮宏基O2O實踐落地的一些方法。

　　潮宏基是作為哆啦A夢在中國大陸唯一一家珠寶類的授權(quán)品牌商。之前跟日本方向有三年的合作，所以在整個卡通形象包括工藝方面已經(jīng)有非常成熟的經(jīng)驗，并且在市場當(dāng)中產(chǎn)品的辨識度也是比較高的。而哆啦A夢最大的特點就是趣味好玩，代表了夢想。它所面對的消費人群也更加的自由隨性，其實跟網(wǎng)絡(luò)受眾非常搭。同時我們也結(jié)合2014年終一個熱點：巴西世界杯，在巴西世界杯這樣一個熱門事件當(dāng)中，不管哪類消費品，都不斷的去挖掘這樣一個商機，我們也開始嘗試怎么把哆啦和世界杯的主題進(jìn)行結(jié)合。我們進(jìn)行了一個嘗試，第一次把黃金產(chǎn)品和硅膠可換裝的形式結(jié)合。結(jié)合世界杯小組賽開始的8款熱門球隊，我們選了八個國家的球衣，變成了硅膠的形式，這8款不同的球衣，可以在哆啦進(jìn)行換裝，這個也算是占上了跨界的概念，對于年輕人群是比較有吸引力的。同時基于四月到五月婚慶產(chǎn)品這樣一個轉(zhuǎn)化，實際上由線上轉(zhuǎn)到線下的轉(zhuǎn)化率并不高。我們一開始進(jìn)行一個思考。把哆啦A夢世界杯進(jìn)行一個線上線下同步預(yù)售。這款產(chǎn)品首先是5月12號，我們通過新品的首發(fā)平臺進(jìn)行一個預(yù)售，一直到5月25號，全國600家門店才實現(xiàn)了現(xiàn)貨的上柜。預(yù)售期間，我們實際上是比最后的統(tǒng)一售價采用了一個新品發(fā)布價，1699元，全國統(tǒng)一售價，上柜是1880。線上當(dāng)時預(yù)售有兩種，一種是買線下門店的電子優(yōu)惠券，余額在門店交，另一個全額在線上預(yù)售，在全國統(tǒng)一開始由線上配送到顧客收上。通過5月12這樣一個預(yù)售，我們發(fā)現(xiàn)顧客轉(zhuǎn)化率轉(zhuǎn)化率非常的好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)期。所以我們就果斷進(jìn)行了一個翻單。并且放大了全國參與門店的電速，到5月底，線下門店賣了不到一周的時間，實際銷量已經(jīng)超過了1200件。到世界杯結(jié)束的時候，這一個哆啦A夢世界杯單品，最終實現(xiàn)了銷售是4000件。這4000件當(dāng)中超過60%是通過線上引流的。在線上引流這塊，也就是說2500件里面實際上主要來自于天貓。還有一渠道來自于微信。微信引流其實單品的成交超過500件，這一點也是超過我們原來對于微信產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的一個預(yù)期。

　　通過一個多月對于單品的推廣，我們做了幾方面的一個總結(jié)。產(chǎn)品賣的比較好，1.產(chǎn)品創(chuàng)新跟當(dāng)時熱點營銷的結(jié)合。當(dāng)時世界杯，所有人都在做世界杯熱點相關(guān)的挖掘，對于這點，剛好我們通過球衣。另外，第一次有跨界的便裝換裝形式。在熱點營銷方面，我們也是做了跟世界杯相關(guān)當(dāng)時比較常規(guī)的一些動作，比如微信公眾號，我們推出了微信足球射門的小游戲，后面又推出了內(nèi)馬爾過人的小游戲，通過游戲的趣味性，第一名可獲得哆啦世界杯產(chǎn)品。這么個獎品刺激更多的粉絲參與，更主要是通過他們的參與和分享，提高了二次傳播的一個有效性。因為這件產(chǎn)品比較受歡迎，因為在天貓DSR單品評分當(dāng)中始終保持4.9分以上，這個單品客戶滿意度非常高，而且大家都通過了不同的組合便裝，包括曬單，在天貓和微信當(dāng)中形成了這樣一個氛圍的傳播，在產(chǎn)品銷售當(dāng)中，我們第一次把線上預(yù)售，包括線上全款預(yù)售。包括線上電子優(yōu)惠券引流到門店，和線下購買構(gòu)成一個結(jié)合。

　　剛開始我們只是把這個作為自己營銷動作的創(chuàng)新，通過產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，的確看到了O2O的轉(zhuǎn)化的效率。一方面它打破了直接鋪貨到門店的新品發(fā)的慣例，因為以前作為傳統(tǒng)門店來講都是總部直接落單生產(chǎn)，通過一些新品試點，指定多少門店，那么一個門店根據(jù)不同店的分類進(jìn)行一個數(shù)量的配送，再根據(jù)銷售的統(tǒng)計，進(jìn)行二次產(chǎn)品的調(diào)撥和配送。那么這一次是通過預(yù)售，特別在預(yù)售的過程當(dāng)中，不斷的通過已有訂單來測試，推動整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。這個是超出我們原有預(yù)期的。另一個是我們通過線上展示的平臺，再加上電子優(yōu)惠券這樣一個新品發(fā)布的優(yōu)惠價格。吸引了用戶，直接到門店進(jìn)行一個體驗和下單，這是一個營銷工具應(yīng)用當(dāng)中，我們也看到了前景。在線上線下同步銷售 的過程中，訂單的數(shù)據(jù)是動態(tài)的。因為每天都會隨著自己的成交訂單導(dǎo)出數(shù)據(jù)來。需求預(yù)測也自然產(chǎn)生變化，并且做到了全國的庫存共享。這個在單品的銷售當(dāng)中，最終實現(xiàn)了比這個單品上市之前產(chǎn)品預(yù)測整個效率提升了400%以上。通過這樣一個哆啦A夢世界杯新品，我們也看到了顧客的需求。實際上如果變成一件統(tǒng)一的黃金首飾，單品能不能賣到4000件。這里得打一個問號。通過不同的球衣，這個個性化的變裝，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，和配飾的個性化很好的結(jié)合，這點對于我們后期的新品開發(fā)帶來了新的思路。在這樣一個一個推廣當(dāng)中，我們看到還停留在單品的嘗試中，不管在規(guī)模還是單品數(shù)量上取得了這樣一些成績，跟全年超過銷售額比較下來，這樣一個嘗試只是停留在一個單獨的時間和單品上，但是我們想，對于未來，特別是解決了庫存的周轉(zhuǎn)率，或者說釋放我們門店以及珠寶顧問效率方面是有一定的可行性的。

　　大家都知道，珠寶零售行業(yè)是資金密集型，再加上勞動秘密性。門店鋪貨不用說，人員也是比較多的。像潮宏基的珠寶，全國超過600家門店，終端珠寶顧問就超過3000個人。我們看到終端門店客流其實呈現(xiàn)不均勻的狀態(tài)，大部分都呈現(xiàn)在周一到周五的傍晚，或集中在周末的下午。其他的時間也以為著空間及人力資源的相對浪費。結(jié)合線上的引流，包括說我們現(xiàn)在在推動的商場的微信。我們終端的珠寶顧問的時間和客戶的維護(hù)，單品的推薦轉(zhuǎn)化結(jié)合到一起去，這個應(yīng)該是對于提升終端的運營效率，包括大庫存的周轉(zhuǎn)率的提升都是值得去不斷嘗試。

　　現(xiàn)在我們實施過程當(dāng)中遇到的問題還是比較明顯的，比如對于客單價。線下平均客單價會比較高，線上比較低。另外，我們剛剛說4月份，我們嘗試婚慶，也是我們需要繼續(xù)去嘗試的產(chǎn)品品類，因為他市場很大，包括定制的婚慶產(chǎn)品，怎樣能夠跟線上線下進(jìn)行一個有效的整合，包括怎樣更好的設(shè)置商業(yè)場景。也希望跟大家不斷去交流或合作。

　　Q：珠寶行業(yè)O2O和渠道產(chǎn)生的沖突，如何解決。

　　A：的確像潮宏基大部分的店都在百貨商場里面，商場都是以渠道扣點為主的，我們現(xiàn)在要做的方法主要是兩個，第一嘗試階段，我們怎樣建立和商場的共同的目標(biāo)，因為我們知道商場最核心的利益來自于渠道成本，如果我們能夠給他帶來一些免費的流量，特別是通過電子優(yōu)惠券把絕大多數(shù)的銷售額是在商場成交，這點我們已經(jīng)通過試點，獲得大多數(shù)商場的支持和認(rèn)可。并且通過這種方式我們還可能得到商場降扣的回報。

　　Q：其實在微信端的預(yù)購還是很有潛力的，單品500件在前期看來還是不錯的，將來可以嘗試多款預(yù)售。

　　A：對于微信的預(yù)購。因為前期經(jīng)驗及新品發(fā)布的問題，我們重點是 放在了天貓，通過微信的后續(xù)推動，發(fā)現(xiàn)有500件的轉(zhuǎn)化的確是超出當(dāng)時預(yù)期，這也是前期經(jīng)驗不足。沒有把多個入口同時并入進(jìn)來考慮的原因。

　　Q：婚慶試點牽涉到異業(yè)合作以及精準(zhǔn)營銷，為什么效果不理想呢？

　　A：婚慶定制產(chǎn)品的結(jié)合是我們接下來要重點去研究的，當(dāng)時我們選擇的門店的那款面臨兩個問題，第一是放在了天貓平臺上，而天貓平臺所謂裸鉆加定制的價格比我們產(chǎn)品明顯有價格上的優(yōu)勢，另外，當(dāng)時我們選擇門店試點，線上線下基本還是保持同步一個狀態(tài)，這一點也是影響了轉(zhuǎn)化率。

　　Q：婚慶試點，購買量和結(jié)婚人數(shù)的比例是多少？這個數(shù)據(jù)挺重要的。

　　A：這個的確很重要，不過我們是通過兩個方面去判斷的，第一總量市場不斷放大，隨著大家可支配的婚慶總的收入，所以對于婚慶總的產(chǎn)品的增長是個剛需。第二，我們可以看一下身邊實踐的樣本，現(xiàn)在婚介鉆石是必然要買的，關(guān)鍵是怎么找到給顧客的體驗及購買的理由。

　　Q：請問張總，眾籌做和田玉的產(chǎn)品有市場么，眾籌買原材料，找大師加工。

　　A：眾籌我不太了解，和田玉，現(xiàn)在原料市場整個上漲還是比較厲害的，第二我們和田玉也會分高中低端市場你到底要做哪一類，如果是大師級單品合作來講，可以再具體探討。

　　Q：珠寶價值交給物流上如何把控風(fēng)險？

　　A：目前我們珠寶還是在用第三方物流，EMS和順豐，對應(yīng)的我們在風(fēng)險的把握上是兩部分。第一是雙重保險，除了順豐和郵運本身的保險，我們在產(chǎn)品的全部運送當(dāng)中都是通過第三方的保險公司去購買保險，這樣可以保障貨品在運輸過程中的風(fēng)險把控。

　　Q：未來潮宏基做O2O會把重點放在什么事情上面？

　　A：未來潮宏基O2O的工作還是主要集中在三個方向，還是之前提到的規(guī)劃。第一是產(chǎn)品方面繼續(xù)去找，一方面是在適合網(wǎng)購的方向做推動，另一個類似婚慶產(chǎn)品的定制開發(fā)，包括適合線下引流到線上�，F(xiàn)在缺乏產(chǎn)品引導(dǎo)，這是需要我們?nèi)ジ倪M(jìn)的。

　　第二在品牌的傳播當(dāng)中，還是需要重點的去加強內(nèi)容的維護(hù)，我們也知道低頻次的珠寶產(chǎn)品想完全改變用戶習(xí)慣這是不太可能的，但是怎么樣通過高頻次的動作來加強用戶的黏性，這個核心在內(nèi)容本身，包括對于時尚配搭，產(chǎn)品延伸，情感關(guān)聯(lián)。第三個部分還是加強會員管理向粉絲方向的推動，這里具體的還是有很多方法，我們可以不斷去學(xué)習(xí)嘗試。

　　Q：是否會完全獨立品牌？

　　A：目前還沒有分離獨立品牌的規(guī)劃，現(xiàn)在重點還是通過O2O來提升線下核心優(yōu)勢放大器的作用，對于后期，隨著銷售規(guī)模或者用戶體驗的積累，是不是能夠切出來獨立的產(chǎn)品自品牌，可能有待于邊走邊看。