韓都衣舍賈鵬：做一厘米寬，但一公里深

　　根據(jù)韓都衣舍副總經(jīng)理賈鵬在論壇現(xiàn)場的演講整理

　　韓都衣舍作為一個廣為人知的電商品牌，一直以來堅信一個觀點，那就是：互聯(lián)網(wǎng)時代一定能夠誕生一流的互聯(lián)網(wǎng)品牌。韓都衣舍是從互聯(lián)網(wǎng)做產(chǎn)品開始創(chuàng)立的，最后選擇了服裝，到現(xiàn)在已經(jīng)成為多品牌運營的集團，在這樣一個過程中我們深刻感受到，在互聯(lián)網(wǎng)上一定能夠誕生一個互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　在互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下如何運營品牌？從2008年開始，我們只做一個品牌就叫韓都衣舍，開始是女裝品牌，現(xiàn)在被定為集團品牌，做了這個品牌四年以后做到2012年的時候，我們又做了男裝，男裝品牌是AMH，是12年4月份想做的，開了天貓店，當年做了兩千萬，去年做了一個多億，今年就能到三個億左右的體量。對品牌區(qū)分的時候，我們內(nèi)部有大的框架，我們分成韓風系、東方系、歐美系，第一排都是韓風系，第二排有部分是東方系，第三排有歐美系，這里有自己養(yǎng)的品牌，也有一些是合資品牌。

　　很多商業(yè)案例中都講韓都衣舍是怎么走過來的，我們認為，公司發(fā)展分四個階段：第一，單品牌運營階段，08年到2011年；第二階段，2011年底想要擴品牌，做了男裝，是多品牌階段，然后又收購了女裝品牌，叫素縷，主打棉麻風。到了2013年，2012年、2013年上了很多品牌，有的品牌發(fā)展非常好，有的品牌發(fā)展一般，2014年就反思這種模式，就把這種模式定義為互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌孵化平臺的階段，各個系統(tǒng)會給這些品牌提供系統(tǒng)化的支持，這些品牌我們內(nèi)部可以進行孵化。我們決定在2016年想打造一個互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌生態(tài)系統(tǒng)，這是整個集團四個階段。

　　韓都衣舍是以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系。公司有280個這樣的小組，每個小組是一到三個人，這是我們區(qū)別于傳統(tǒng)服裝企業(yè)的做法，這三個人組成一個產(chǎn)品小組，他們要做的事情非常多，他們會對接所有跟他們有關(guān)的部門，他們需要對接產(chǎn)品企化、生產(chǎn)、儲運、財務等等他們需要做的活特別多，這個模式在國外有阿米巴模式，就是在最小的單元實現(xiàn)責權(quán)利的高度統(tǒng)一。

　　韓都衣舍現(xiàn)在有280多個小組，每個小組有一到三名成員構(gòu)成，他們負責的選款、頁面制作、貨品管理等非標準化環(huán)節(jié)。在最小業(yè)務單元實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。在企業(yè)公共服務平臺上可以看作是自主經(jīng)濟體，通過這樣一個舉動，培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運營人員。我們做多品牌是基于這樣的管理模式來做的嘗試。

　　互聯(lián)網(wǎng)品牌跟傳統(tǒng)服裝品牌最大的不同在哪里？對傳統(tǒng)品牌來講，是靠開越來越多的店覆蓋越來越多面積，這就代表越來越多消費人群，傳統(tǒng)的服裝品牌是按照開店的多少來覆蓋足夠多的人群，這里有個小小的問題，因為這一個店假如說覆蓋面積是十平方公里，那這十平方公里里所能承受的受眾人群是有限的，加入這個十平方公里有十萬人，可能有五萬男人，除掉以后就是五萬女人，再除掉不適合自己年齡段老年人小孩子，真正適合你這個產(chǎn)品可能就是兩萬人，我們要做就把這兩萬人引到店里并形成成交，在單個店里就是這個情況。為了增加銷售，就希望十平方公里內(nèi)能覆蓋三萬人員或者是四萬人員，你為了能多覆蓋人群怎么辦？本來是定位18到28歲的女性，你就擴大到38歲，其實38歲女性又會增加一半受眾人群，這樣就可以在單位面積內(nèi)讓更多人來，其實這里有最大的問題，它會讓你產(chǎn)品特點越來越不清晰，每個年齡段，每個階層的人喜歡的東西絕對不同。如果在一個區(qū)域內(nèi)，這一件衣服，能夠既適合于18歲小姑娘，又適合于38歲中年婦女，會有一種場面就是18歲小姑娘回家以后發(fā)現(xiàn)跟自己媽媽穿的是同一件衣服，這樣就會弱化產(chǎn)品的特性和特點。

　　那么，在互聯(lián)網(wǎng)時代我們究竟需要怎么做？互聯(lián)網(wǎng)是全國消費者進行商品銷售，我們產(chǎn)品定位就是要切年齡段和客戶群，我們男裝在2012年要成立的時候，也有過很多內(nèi)部的討論，當時就說男裝要做成什么樣才比較好銷售，很多人說一定要做商務男裝，為什么？因為商務男裝的人比較有錢，他們肯定會來購買你的衣服。我們想這樣的邏輯不對，商務男裝就這一批人非常有錢，但是他有一個最大的特點：不上網(wǎng)。這批人消費市場不在網(wǎng)上，他更喜歡去百貨商場找大的品牌試穿購買。

　　當韓都衣舍開始做男裝的時候，在濟南這樣不具備雄厚產(chǎn)業(yè)基礎的地方，自身品牌又不具有大的影響力，韓都衣舍就決定切一個非常小的市場，就是18到22歲的男生市場，大家都知道18到22歲男生都是大學生，他們沒錢，但是這一幫人的父母非常有錢，同時這部分消費者是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中成長起來的，他們非常習慣互聯(lián)網(wǎng)購物的行為。所以在2012年確定市場的時候，經(jīng)過判斷，韓都衣舍開始做18到22歲的年輕男生市場，事實證明這個策略很成功，當年就做了兩千萬，到今年為止成立三年，估計能做到三個億左右的體量。這樣一個切18到22歲的男性市場，在線下就不太好執(zhí)行，線下在哪里做，在學校周邊做嗎？你需要布多少點才可以覆蓋中國所有的高校。在互聯(lián)網(wǎng)上以切人群、切產(chǎn)品定位是可以成立一個品牌的。我們在成立所有品牌的時候，都是按照這樣的一個邏輯來，我們會按照年齡段，和客戶群的定位來切一個特別小的市場。因為我們曾經(jīng)講過一句話：要做一厘米寬，但是一公里深。

　　韓都衣舍做了三四年品牌，有一些可以跟大家分享：要做好多品牌需要作嫁衣裳愿望和能力，以及自上而下的引導和扶持，這糧食都要有才能做好。除了男裝是我們集團規(guī)劃的，其他品牌都是這280多個小組做的。他們有信心有想法，集團就會給予支持，就會去增植這個品牌。

　　280個小組，理論上來說韓都衣舍就可以支撐280多個品牌，只要你足夠的細分。在公司層面，我們有專門的部門負責對新品牌進行扶持，還有相關(guān)的扶持規(guī)定，每一個牌子從小到大從零開始做，他在產(chǎn)品上、生產(chǎn)上、IT上會遇到什么問題，因為我們扶持了18個品牌，會非常有經(jīng)驗，我們有品牌規(guī)劃組，就是到什么階段需要做什么事情，都會有人及時提醒他，他只需要來做就可以了，這樣就可以避免很多小品牌從起來的時候因為自己一些想不到問題而造成麻煩，我們會給他未雨綢繆。

　　我們自己內(nèi)部支撐體系，最基本的細胞是產(chǎn)品小組，產(chǎn)品小組里面會出品牌創(chuàng)造人，你要提對產(chǎn)品的看法和需求，集團判斷是否有這個市場，這個市場是否足夠大，你個人能力是否足夠強，如果都可以我們會把你認定為品牌創(chuàng)始人，品牌創(chuàng)始人會有一個掌門大會，這十幾個牌子，這些掌門人會經(jīng)常一起開交流大會，因為都是自己培養(yǎng)的，大家在運營過程中出現(xiàn)了什么問題是可以交流的。特別是出現(xiàn)了什么別人沒有看到但是自己看到的，我們也鼓勵，因為這些品牌都不是競爭的關(guān)系，而是切不同類目的市場，大家會把自己出現(xiàn)的問題很如實的拿出來跟別人交流，避免別人也犯同樣的錯誤。

　　專業(yè)的人做專業(yè)的事情，生產(chǎn)加工工廠不是韓都衣舍所擅長的，所以韓都衣舍就不會自己做加工生產(chǎn)，所有訂單都是外包，基本在山東和廣東，是外包工廠比較集中的地方。我們會做面料的統(tǒng)合，指定面料，會做軟性供應鏈，多款少量，如何把訂單下到工廠里的時候。包括面料、制造、物流。

　　我們在濟南做孵化器，現(xiàn)在電子產(chǎn)業(yè)園這些像雨后春筍一樣出現(xiàn)了很多，我們做的孵化器是要把生產(chǎn)系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、支援系統(tǒng)和這些品牌對接，很多人要創(chuàng)業(yè)，缺的并不是一點點地方，缺的也不是那一點房租，缺的是有人人把人帶著你把品牌做起來。我們把訂單的信息加到生產(chǎn)供應鏈里去，形成量級的增加，工廠會接這樣一個單子，IT也會把小的信息跟大IT融合�；ヂ�(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)在自己家里就可以創(chuàng)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候缺的并不是物理空間，而是人把人帶著你這個品牌該怎么玩的能力，互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化器。

　　韓都衣舍在短短七年間做到現(xiàn)在規(guī)模和體量，我們認為自己對互聯(lián)網(wǎng)的理解比其他品牌更強，同時在這個過程中，我們的管理模式是可以復制和利用的。韓都衣舍對未來的目標是：做互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌運營集團。