是什么讓安踏超越對手成為國內體育用品老大？！

過去五年是中國體育用品行業(yè)的悲慘歲月，從2011年趴下去之后，至今依然沒爬起來。但國外品牌如耐克，阿迪達斯卻是在繼續(xù)攻城略地，新興起來的品牌New Balance也獲得了快速的增長，國內只有安踏2015年市場份額9.9%，超過了2011年的市場份額9.5%，其他四家上市企業(yè)（李寧、特步、361度和匹克）都未超過2010年時的市場份額。

NO.1 始終不變的目標策略

究其原因，這與安踏的產品結構調整有關。安踏之前只有三個產品系列：安踏、安踏兒童、運動生活，一直以來都是定位大眾市場。安踏并不想改變其定位，于是在高端市場上采取了收購政策，2009年安踏收購了定位高端的FILA，經過幾年的經營，FILA取得了不錯的表現。

從2010年起，安踏開始與NBA合作以提升自己在籃球方面的專業(yè)形象，并于2014年推出了仍然定位大眾市場但定價相對安踏其他產品價格要高的NBA品牌。前不久安踏第一次公布了非安踏產品的數據，其第三季度零售金額較2015年同期增長了60%到70%，這反映了安踏的NBA品牌與FILA品牌的增長性不錯。

此外，2012年安踏在網點的管理上把安踏系列與運動生活系列并在了一起，并從2013年起不再提運動生活系列，慢慢淡化運動時尚的概念，而是進一步強調安踏的專業(yè)性。2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球戰(zhàn)略，正式進軍足球市場，鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅和徐陽則加入了安踏足球教練團隊當中。與贊助核心賽事不同的是，安踏聚焦青少年足球，實際上就是在為自己的品牌培養(yǎng)未來的消費者。與阿迪達斯贊助頂尖賽事，搶占頂尖足球資源不同的做法是，安踏依然定位基層，而這部分的消費者是非常龐大的。

安踏一直很明確自己的定位滿足的是中國數量最多的消費群體，做“國民運動鞋”。數據顯示，目前安踏店面在7000家左右，從分布情況來看，一線城市占15%左右，二三線城市占75%，其他市場占比為10%左右。即便談到對于未來的定位，安踏總裁鄭捷坦言，安踏不會變化，只是在運動這個領域中進一步升華和細分。

NO.2 強大的執(zhí)行力

安踏董事局主席丁世忠的勤奮與執(zhí)行力一直被業(yè)界人士津津樂道，在2012年-2013年零售轉型最為艱難的時期，丁世忠?guī)缀踝弑榱酥袊�所有的地級市，總數超過500家，這個數據，或許只有同樣以勤奮著稱的昔日首富，娃哈哈董事長宗慶后能與之相比。并且，他的這個習慣并沒有隨安踏業(yè)績的轉好而改變，而是成為每年必做的事。在國內做體育品牌，位居丁的崗位再去做拉網式踩點，其實并不常見。

據媒體報道，丁世忠熟知從生產到銷售的每個環(huán)節(jié)，他會對店內的陳設提出具體的建議，會對品牌贊助的權益追根問底，這種自上而下帶來的壓力，讓員工也為工作竭盡所能。2015年9月，北京冬奧會申辦成功，安踏在一線城市的180家店鋪在半天內同時完成“換裝”，并配合冬奧會開展一系列促銷活動。強大的執(zhí)行力直接提振了銷售的業(yè)績，當日銷售同比增長16.7%。

丁世忠還擁有非常強大的學習能力，并且具有極高的轉化效率，這推動了安踏的進化。舉個例子，庫存危機出現后，安踏提出了由品牌批發(fā)向品牌零售轉型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達芙妮的陳英杰，了解百麗的供應鏈運轉和達芙妮的零售運營系統轉型。陳英杰告訴丁世忠達芙妮花了8年時間才完成自營零售體系的改造，但丁世忠將渠道轉型時間壓縮至三到五年。

當然，丁世忠也承認，安踏躍居行業(yè)第一，除了自身努力外，也在于競爭對手犯了錯。不過，丁世忠對昔日的對手李寧，依然不掩蓋自己的敬佩之情：今年李寧盈利應該是沒有問題的，一個曾經虧損過30億元的企業(yè)，如今依然沒有垮下，足見其強大的品牌價值。“如果安踏這么折騰，我無法想象會怎么樣�！�