聯(lián)姻茵曼、引領文藝風，初語的品牌生存法則是什么？

一個典型互聯(lián)網女裝品牌的發(fā)展路徑是怎樣的？或許可以從初語身上找到一些痕跡—— 

2007年，夫妻創(chuàng)業(yè)開淘寶店占得流量紅利，以獨特的風格快速吸引粉絲；2013年，關閉淘寶店轉戰(zhàn)天貓平臺，改名為“初語”品牌，并在資本并購潮中與茵曼聯(lián)姻，進而資源互補，突破品牌瓶頸；在線下品牌沖擊下堅持走品牌化路線，死磕供應鏈和設計。 

近十年的品牌沉淀，初語并不盲目追求速度，而是趨于沉穩(wěn)，但也在不斷變化的電商江湖中尋求新的突破點。 

在風格變換中尋找定位

初語原先只是一家名為“木棉天堂”的淘寶店，最初主打棉麻文藝風。為了更靠近服裝供應鏈，2011年創(chuàng)始團隊從福州輾轉到廣州發(fā)展，風格定位一度搖擺：嘗試過不同的細分市場，從最初的歐美時尚，之后受到茵曼的影響改走中國風，再到后來市場流行的文藝森女系。

盡管試圖迎合消費者不斷變化的口味，但市場的反應并沒有太過樂觀。2013年，幾位創(chuàng)始人索性關掉已有不少粉絲的淘寶店，改名為“初語”轉戰(zhàn)天貓平臺，正式開始探索品牌化之路。

此時，聯(lián)合創(chuàng)始人兼主設計師沈憶嘗試走起日式風格，聚焦25-35歲的女性。在歷經幾個月從零開始的積累之后，初語在一次聚劃算品牌團中達到日成交額700多萬元，這才開始在銷量上有所突破。

“沒有客戶只能換風格。每次換都會有一些客戶的流失，好在當時這一風格比較缺失，接受度和市場基數(shù)比較大�！� 聯(lián)合創(chuàng)始人、副總經理吳軍鏑向記者解釋原因。 

在風云變換的電商江湖之下，在吳軍鏑看來，初語的核心競爭力始終是設計團隊，后端所有的團隊都服務于設計師，協(xié)助打造產品品牌，并吸收線下服飾品牌重企劃、重系列的方式，從中性簡約風格中開辟出摩登、職場、街頭等系列。 

自然研發(fā)成本也相應增加，吳軍鏑介紹說：“一款產品從設計到商品呈現(xiàn)需要7000元成本，去年設計了4000多款，研發(fā)費用需要2000多萬元。” 

這種以設計師為核心的運作基礎之后被復制到初語旗下的4個子品牌。每個品牌都由設計師帶隊，獨立運營，但在供應鏈、財務、客服等方面與集團實現(xiàn)共享。

子品牌生活在左從茵曼一個系列演變而來，Ving的誕生路徑與之相似。2014年，初語嘗試將其中一個系列使用進口面料聚焦于高端人群，定位為日式禪意，但不久之后卻發(fā)現(xiàn)同時購買人群并不相符，于是，沈憶索性將改系列獨立出來運營，Ving應運而生。

初語旗下子品牌VING

而為了更好地傳播日式文化，在今年初直播風潮興起之后，初語直接在日本當?shù)卮罱�了直播團隊，定期欄目化直播。

聯(lián)姻茵曼，開啟多品牌時代

初語的被收購開啟了自身的轉折之路，也正式讓匯美進入集團化、多品牌孵化戰(zhàn)略時代，主要通過自主開發(fā)與資本手段相結合的方式。 

早在 2012 年初，匯美集團董事長、茵曼品牌創(chuàng)始人方建華就接觸了還是淘寶店的初語，被其獨特的設計風格和創(chuàng)始人強烈的品牌精神所吸引。2013年10月，匯美通過“換股”的方式并購了初語，共享茵曼的供應鏈和營銷渠道，設計和運營則完全獨立運行，之后使其成為集團下的主力品牌之一。 

在吳軍鏑看來，多年從事服裝行業(yè)的方建華能在品牌戰(zhàn)略層面給予建議，性格亦十分包容。品牌經營理念相似和資源互補成為這次并購的前提。 

這一年，初語開始花重金砸廣告，快速復制成功之路。而它的成長也輻射出一批主打日式文藝風店鋪的興起。 

“初語開始打廣告后，一定程度上帶動了整個淘系平臺文藝風店鋪發(fā)展，它更像在干一件教育市場的事，讓消費者們知道了文藝風的存在。”一直主打文藝風的金冠淘寶店——步履不停的創(chuàng)始人肖陸峰向《服飾繪》回憶。隨后，文藝復古也成了服飾類目的熱門標簽。 

2014 年雙11，初語在女裝類目的銷售額排名由前一年的第8位升至第5位，年銷售額也由8617.3萬元躍增至3.69億元，占比集團整體營收近4成，這個結果讓方建華相當滿意。

不過，看上去是風格定位頗為相似的兄弟品牌，在公司管理和文化上卻完全不同。我們可以看到一些有趣的現(xiàn)象。

在廣州海珠創(chuàng)意產業(yè)園內，同屬匯美集團旗下的初語和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一棟樓辦公。茵曼公司內部一直以來實行“長短周”制度，初語則在2015年提出周末雙休；茵曼的管理相對嚴格，層級明顯，但初語的各個部門間相對獨立，沒有嚴格的上下級，因此從來不戴工作牌，氛圍相對輕松。 

在方建華的眼中，子品牌必須要差異化經營，“我在集團中已經不太管具體的事務了，更像一個老師的角色，如果每一個品牌都要我親自來管，那做出來的都是茵曼�！� 

而在面對國際、線下服裝品牌的沖擊，初語市場總監(jiān)龐強認為這是回歸到服裝行業(yè)的正常水平，“之前淘品牌太容易了，行業(yè)一定是有門檻的，他們的加入有很多有利的地方，帶來了很多優(yōu)質用戶，是挑戰(zhàn)也是機會�！�

此前，初語曾在探索線下店方面付出了一定成本，接下來，它也將學習茵曼“千城萬店”的全渠道策略。 

因此，初語保持較高的團隊擴張標準，每個崗位都會花重金聘請專業(yè)人事，比如品牌部負責人有資深視覺經驗，直播負責人曾是《海峽都市報》的新媒體總編，龐強則是十年廣告人出身。

打磨供應鏈

花費力氣打磨供應鏈，這或許是所有淘品牌都要面臨的痛點之一。 

初語的供應鏈大致經過了三個時期：拿貨模式，自建供應鏈時期，借鑒茵曼經驗、共享供應鏈系統(tǒng)。得益于與茵曼的聯(lián)姻，讓初語在供應鏈摸索上有經驗可循。 

隨著消費者對貨品質量要求越來越高，以及檔口備貨速度跟不上銷量，2011年，初語決定放棄市場拿貨模式。但由于創(chuàng)始人并沒有供應鏈和服裝生產經驗，加之人才缺失，起初只能找到一些合作門檻較低的檔口服裝加工廠，質量仍是頭號難題。 

初語堅持兩步走，找一手面料供應商，并與合作加工廠形成穩(wěn)定的合作。 

直到2012年5月，吳軍鏑找到了一家有品牌服裝加工經驗工廠，50人的規(guī)模相比作坊已是規(guī)范化運營。多次溝通之下，工廠與初語達成共識，以較高的成本嘗試做了第一批貨。盡管每件成本比市場高出20%左右，但質量成為可控因素。

意識到供應鏈系統(tǒng)化管理的重要性，初語還從市場上采購了系統(tǒng)，試圖解決備貨、翻單等供應鏈問題，但測試下來并不適合淘品牌。2013年之前，供應鏈成為制約品牌發(fā)展的一大因素，也是公司內部投訴最多的一個部門�！敖洺�會賣斷貨，或者翻單貨品不能按時回來�！眳擒婄C向《服飾繪》坦言。 

聯(lián)姻茵曼后，供應鏈自然成為首先變革的目標。2014年，初語開始使用集團自己研發(fā)的IOM系統(tǒng)，信息化管理從設計到銷售的每一個環(huán)節(jié)。這是茵曼先行一年之后的經驗傳承，當時系統(tǒng)也已相當成熟，“在短時間內，整個集團手把手教會了我們使用�！眳擒婄C說。 

目前，初語的供應鏈反應速度可以做到春夏7-15天出大批量，秋冬出貨 20-25天。通過與供應商合作，將原來的大型生產線進行改造，來應對消費者下單的小批量、多品種、大波動等特征；而供應鏈合作企業(yè)之間通過研發(fā)、生產和配送等環(huán)節(jié)信息共享帶來的深度協(xié)同，不斷改進消費者的服務體驗。

據(jù)吳軍鏑介紹，一般情況下，初語根據(jù)翻單需要的時長進行備貨。在已有備料的前提下，比如羽絨需要40天生產周期，那頭單就備40天的銷量�！斑@是2013年以來開始實行的最好的模式，但是操作過程中會有偏差，需要隨時應變�！�

除了借助IOM系統(tǒng)管理供應鏈，初語同樣借鑒了茵曼其他的管理經驗，將生產、加工、倉儲、物流、質檢環(huán)節(jié)全部外包，實現(xiàn)“輕資產”運營。另外還建立了面料實驗室，重點抓產品、標準輸出以及質量把控。 

不過，對于現(xiàn)階段的初語來說，不論是完成線上線下融合，還是保持持續(xù)性增長都絕非易事。 

從匯美集團披露的招股說明書中可以看到，2015年，不管是茵曼還是初語，在整體營收上均并未有較大的提升，初語為3.85億元占比33.75%，而在剛剛過去的天貓雙11，匯美也調整了整體促銷策略，相比較此前都顯得頗為保守。 

“在考慮到需要龐大的備貨量、毛利讓利以及后端物流服務體系之后，更看重庫存、利潤率和服務體驗�！� 市場總監(jiān)龐強坦言。