邱光和詳解森馬業(yè)績(jī)緣何逆勢(shì)勁增？

“不只在溫州，就是在全中國(guó)，恐怕也沒(méi)幾個(gè)人不知道森馬吧，我就是森馬的粉絲�！睆臏刂菽险境鰜�(lái)，年輕的出租車司機(jī)得知記者專程來(lái)采訪森馬集團(tuán)董事長(zhǎng)邱光和，特意指了指自己身上穿的森馬牌T恤。

邱光和所創(chuàng)立的森馬，20年間，從一家默默無(wú)聞的服裝小企業(yè)成長(zhǎng)為中國(guó)服裝生產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，森馬的一舉一動(dòng)為整個(gè)服裝行業(yè)與資本市場(chǎng)所關(guān)注。

2月底，公司最新一次展銷會(huì)上，森馬品牌秋季訂單增長(zhǎng)約10%，童裝品牌巴拉巴拉秋季訂單增長(zhǎng)20%；3月28日，森馬服飾發(fā)布的2015年度報(bào)告顯示：2015年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入約94.54億元，較去年同期增長(zhǎng)16.05%；實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)17.96億元，同比增長(zhǎng)21.82%。

當(dāng)眾多服裝企業(yè)集體淪陷“庫(kù)存高企”“業(yè)績(jī)下滑”和“關(guān)店潮”之時(shí)，森馬業(yè)績(jī)緣何逆勢(shì)勁增？帶著一系列問(wèn)題，記者走進(jìn)位于溫州甌海的森馬集團(tuán)總部，專訪邱光和。

以歸零的心態(tài) 實(shí)現(xiàn)U型反轉(zhuǎn)

一進(jìn)辦公室，邱光和從辦公桌后站起來(lái)，快步迎上來(lái)，揚(yáng)了揚(yáng)手中記者提前發(fā)來(lái)的采訪提綱，文稿內(nèi)圈圈點(diǎn)點(diǎn)，做了不少記錄。邱光和笑著說(shuō)：“你看，我很務(wù)實(shí)的，功課都做好了。”邱光和仿佛溫和敦厚的父輩，一點(diǎn)都看不出幾十年商海沉浮的滄桑。

邱光和說(shuō)，他不善于社交，不會(huì)抽煙，不懂酒文化，幾乎不參加任何應(yīng)酬。但與森馬有關(guān)的事情，從來(lái)不會(huì)落下�！白屑�(xì)算算，春節(jié)后到現(xiàn)在，還不包括出差，開會(huì)就有42天�！�

拿4月份來(lái)說(shuō)，8日，森馬嘉興物流倉(cāng)儲(chǔ)基地開工奠基；26日，由森馬集團(tuán)投資捐建的溫州森馬協(xié)和國(guó)際學(xué)�；�建項(xiàng)目全面結(jié)頂；30日，由森馬攜手華潤(rùn)共同打造的溫州萬(wàn)象城全面試營(yíng)業(yè)，森馬旗下六大品牌亮相。試營(yíng)業(yè)當(dāng)天，萬(wàn)象城創(chuàng)下12.8萬(wàn)客流……

事實(shí)上，森馬一路走來(lái)并非風(fēng)平浪靜。公司年報(bào)顯示：在2011年上市當(dāng)年實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)后，2012年，森馬營(yíng)業(yè)收入較上年下降8.98%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)下降達(dá)37.81%。但從2013年開始的三年，森馬發(fā)展的重要指標(biāo)一路攀高：營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)分別達(dá)3.26%、11.7%、15.74%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)18.56%、21.09%、23.16%。

從跌到漲再到一路上揚(yáng)，邱光和做了什么讓森馬贏在拐點(diǎn)？

時(shí)光回到2012年，彼時(shí)森馬與國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)一樣，遭遇行業(yè)之困。傳統(tǒng)服裝產(chǎn)能過(guò)剩、要素成本大幅上漲、互聯(lián)網(wǎng)背景下渠道變化等等帶來(lái)的“氣候”變化，無(wú)一不顯示：服裝業(yè)的“寒流”來(lái)了。

“轉(zhuǎn)型是唯一出路�！鼻窆夂驼f(shuō)，當(dāng)時(shí)的森馬流傳一句話：“牽著消費(fèi)者的手，永遠(yuǎn)跟著市場(chǎng)走�！�

在冷靜審視中，邱光和全面醞釀著森馬的大變革：整合提升上下游供應(yīng)鏈、拓展電商渠道、創(chuàng)新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源……就以去庫(kù)存為例，大量庫(kù)存像大山壓在服裝企業(yè)的頭上。面對(duì)2012年高庫(kù)存危機(jī)，森馬破釜沉舟，打出一系列“組合拳”：關(guān)掉非營(yíng)利門店、新增大門店，大力拓展新渠道，并創(chuàng)新供貨模式。至2013年上半年，森馬庫(kù)存回歸正常水平。

“歸零、聚力、跨越”，邱光和這樣解釋這場(chǎng)大變革：所謂歸零就是卸下包袱，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情；聚力則是指展開大系統(tǒng)大平臺(tái)作戰(zhàn)，即品類多元化、品牌多元化和渠道多元化，最終通過(guò)變革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。

推供給側(cè)改革 勿缺人的環(huán)節(jié)

剛?cè)肼毑痪玫膯T工梁莉收到了一個(gè)公司人力資源部發(fā)來(lái)的通知，恭喜她成為森馬學(xué)校的“BEST計(jì)劃C班”成員。不僅如此，她還收到了一個(gè)神秘“禮包”，里面是兩個(gè)哈佛在線學(xué)習(xí)和思酷移動(dòng)學(xué)習(xí)的賬號(hào)，以滿足知識(shí)層面的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和隨時(shí)隨地的碎片化學(xué)習(xí)。而接下去等待她的還有線下小組討論、領(lǐng)導(dǎo)力高峰論壇、主題研討會(huì)等一系列活動(dòng)�！安皇敲總�(gè)公司都愿意掏出這么多錢給員工進(jìn)行培訓(xùn)，而森馬總能帶給我們驚喜�！绷豪蛘f(shuō)。

“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)改革，到最后都需要人去完成，提升、激勵(lì)員工，是推進(jìn)供給側(cè)改革中不可或缺的環(huán)節(jié)�！鼻窆夂驼f(shuō)，不僅如此，森馬還要推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的供給側(cè)改革，以制度性變革為員工創(chuàng)造新供給、釋放新需求，給他們創(chuàng)造當(dāng)合伙人、當(dāng)老板的機(jī)會(huì)，進(jìn)而挖掘、激發(fā)他們的智慧和潛力。

從森馬創(chuàng)建開始，培養(yǎng)員工成長(zhǎng)就被擺在了首要的位置。“代理商和員工都是我的貴人�！边@句話，邱光和說(shuō)了近20年。

1999年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的鐘德達(dá)應(yīng)聘到森馬，從專賣店里的督導(dǎo)、培訓(xùn)講師、銷售、客服做起，他的勤懇與潛力很快得到邱光和的賞識(shí)，帶著他到全國(guó)各地跑市場(chǎng)，事業(yè)上突飛猛進(jìn)�！拔业暮诵膬r(jià)值觀都是在森馬建立起來(lái)的，邱董毫無(wú)保留的分享，讓我終生受用�！辩姷逻_(dá)動(dòng)情地說(shuō)。

現(xiàn)在，鐘德達(dá)不僅是森馬巴拉巴拉事業(yè)部副總經(jīng)理，也是森馬的“合伙人”，成為森馬集團(tuán)馬卡樂(lè)項(xiàng)目股份公司的股東。

邱光和愛(ài)學(xué)習(xí)，2012年森馬電商部成立之初，他馬上跑到上海浦東干部學(xué)院深度學(xué)習(xí)了4天。正因?yàn)槿绱耍�邱光和�?duì)于各個(gè)層面員工的培育不遺余力。

森馬集團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示，每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)均以30%的幅度遞增，培訓(xùn)人數(shù)覆蓋全員。森馬還先后和長(zhǎng)江商學(xué)院、中歐商學(xué)院、上海交大、浙江大學(xué)等眾多院校的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，完善森馬的員工培養(yǎng)體系�！拔蚁Ｍ�更多的員工通過(guò)持續(xù)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，獲得當(dāng)合伙人、當(dāng)老板的能力和機(jī)會(huì)�！鼻窆夂驼f(shuō)。

員工王永寶，去年不僅獲得了森馬“企業(yè)首席質(zhì)量官”的稱號(hào)，更得到了行業(yè)的認(rèn)可，被推選為全國(guó)紡織品標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)的委員�，F(xiàn)任森馬品技部管理經(jīng)理的他，便是森馬培育出的新型人才。在接到證書的那天，王永寶動(dòng)情地說(shuō)：“沒(méi)有森馬給予的平臺(tái)和各種技術(shù)提升培訓(xùn)，就沒(méi)有今天的我。”

“把風(fēng)險(xiǎn)留給自己，把機(jī)會(huì)讓給代理商�！边@是森馬誠(chéng)信經(jīng)濟(jì)的核心價(jià)值訴求。邱光和在創(chuàng)業(yè)初期就積極推行“小河有水大河滿”的誠(chéng)信共贏文化，把代理商的利益擺在至高無(wú)上的位置。在這樣的文化理念支配下，森馬遍布全國(guó)的7700多家連鎖店盈利面高達(dá)96%以上。

在森馬工作了13年的老員工闕日?qǐng)颍?014年開始下海成為森馬廣東省的代理商。提起邱光和，他很是激動(dòng)：“之所以選擇自己創(chuàng)業(yè)，代理森馬品牌，我最看重的就是邱董的人格魅力，以及森馬的誠(chéng)信理念和共贏文化。選擇森馬，是我一生中最明智的選擇，邱董就像是一個(gè)大家長(zhǎng)，在他的帶領(lǐng)下，我相信我們會(huì)走得更遠(yuǎn)�！�

最佩服任正非 森馬“人笨先行”

“同樣是脫胎于傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)，如今的森馬到底是服務(wù)業(yè)企業(yè)，還是制造業(yè)企業(yè)？”今年全國(guó)兩會(huì)期間，由溫州市委書記徐立毅拋出的“森馬之問(wèn)”廣受關(guān)注。邱光和說(shuō)，眾多媒體采訪邀約不斷，希望從森馬身上探尋新常態(tài)下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的奧秘所在。

“今年是森馬集團(tuán)成立20周年，常有人問(wèn)我成功的原因是什么？我想這20年來(lái)森馬成功的原因歸根結(jié)底，就是堅(jiān)持、堅(jiān)守。我們20年來(lái)心無(wú)旁騖立足主業(yè)、立足市場(chǎng)、精心布局，只為做好一件件服裝�！鼻窆夂驼f(shuō)，前幾年，無(wú)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)、朋友帶著商業(yè)計(jì)劃和產(chǎn)出效益找他合作，勸他進(jìn)軍房地產(chǎn)、金融這些“來(lái)錢快”的行業(yè)，但都被他拒絕了。

“森馬不做加法，20年來(lái)，我們只堅(jiān)持在產(chǎn)品上做好文章，森馬好業(yè)績(jī)的核心就是產(chǎn)品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈改革。對(duì)于森馬而言，眼下最重要的事情就是更好地去掌握消費(fèi)生活方式的轉(zhuǎn)變，要以真正的大數(shù)據(jù)思維，將‘我認(rèn)為客戶需要什么’調(diào)整至‘用戶需要什么我提供什么’。”

改革的成效顯而易見(jiàn)。數(shù)年中，森馬將上游代工供應(yīng)商從六七百家削減至兩百多家，剔除“低、小、散”，現(xiàn)有的供應(yīng)商中80%以上同時(shí)為國(guó)外大品牌生產(chǎn)，其中有30家左右為上市公司。他們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、周轉(zhuǎn)速度等方面具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈改革的溢出效應(yīng)，驅(qū)動(dòng)森馬由自創(chuàng)品牌走向并購(gòu)、線上戰(zhàn)略提升、組織架構(gòu)優(yōu)化，渠道資源、消費(fèi)資源和產(chǎn)能資源重新獲得調(diào)配，森馬很快擺脫一度庫(kù)存高企的僵局。去年“雙十一”，僅僅15分鐘，森馬銷售就突破億元大關(guān)。整個(gè)2015年，并未建立獨(dú)立電商平臺(tái)的森馬，線上銷售達(dá)到17.6億元。

盡管擁有如此炫目的成績(jī)，邱光和卻并不滿足。他朝記者搖搖頭：“盡管森馬這些年發(fā)展很快，但還是有很多的弱點(diǎn)。我的目標(biāo)是再通過(guò)5年的努力，繼續(xù)推進(jìn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略和合伙人制度，用5年的時(shí)間來(lái)重造現(xiàn)在兩個(gè)規(guī)模的森馬，重點(diǎn)布局電子商務(wù)和兒童產(chǎn)業(yè)。到2021年，也就是森馬第5個(gè)五年期間，實(shí)現(xiàn)終端收入800億元。”

“不管是心態(tài)上還是品牌上，我們永遠(yuǎn)在革命�！鼻窆夂托坌膲阎�。

“無(wú)論今后規(guī)模有多大，我們要把創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新變成常態(tài)。要走向美好未來(lái)，這是唯一的路徑。”在森馬新春干部大會(huì)上，邱光和面對(duì)企業(yè)高管如是說(shuō)。

邱光和告訴記者，森馬這幾年的發(fā)展經(jīng)過(guò)了一次次的創(chuàng)新。無(wú)論是虛擬經(jīng)營(yíng)、品牌創(chuàng)新還是渠道改革、商品提升、直營(yíng)改造，這些都是創(chuàng)新成果，創(chuàng)新需要不斷堅(jiān)持。

“我最佩服的企業(yè)家就是任正非，真正的‘低調(diào)做人，高調(diào)做事’�！鼻窆夂驼f(shuō)，1999年，他曾專程跑到深圳華為公司參觀學(xué)習(xí)，華為的創(chuàng)新精神與管理制度都給他很大的啟發(fā)�！度A為的冬天》出版后，他要求公司人手一冊(cè)，組織全體干部座談學(xué)習(xí)。在他看來(lái)，“與華為相比，森馬還只是很小的企業(yè)，要‘人笨先行’�！�

如今，作為森馬集團(tuán)董事長(zhǎng)，邱光和已經(jīng)11年不負(fù)責(zé)公司的具體管理，只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，具體業(yè)務(wù)都由其兒子邱堅(jiān)強(qiáng)和女婿周平凡為首的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。窮苦出身的邱光和至今保持著樸素的生活習(xí)慣和家庭生活，他說(shuō)自己很顧家，“我說(shuō)的家指自己的家庭和森馬這個(gè)大家庭�！�

“我的子女都非常優(yōu)秀，這也是森馬成功的一個(gè)主要因素。關(guān)于接班，我們家庭有個(gè)共同心愿，我們要讓管理職業(yè)化，企業(yè)現(xiàn)代化，讓優(yōu)秀的職業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)管理森馬，我們做股東就好。當(dāng)然，他們當(dāng)中誰(shuí)有能力誰(shuí)就去管理。”邱光和說(shuō)，“森馬很開放，我們不排外�！�