曾經(jīng)的民族大牌如今巨虧 8 億 達芙妮關店根本停不下來

沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終...

近年來國內女鞋品牌老大姐達芙妮越發(fā)沒落了，其現(xiàn)在出現(xiàn)在公眾視野中常與“門店關閉”、“業(yè)績下滑”、“虧損”等詞匯相連，而這一次也不例外。

3月3日晚，臺資女鞋品牌達芙妮發(fā)布最新盈利警告顯示，公司預計2016年全年虧損額將高達7.9億-8.4億港元。與上年同期的虧損額相比，虧損增幅約為58%至70%。

除了虧損，達芙妮關店根本停不下來。

根據(jù)公告顯示，2016年達芙妮銷售點數(shù)目減少了999家，包括810家直營店和189家加盟店。據(jù)悉，達芙妮全國核心業(yè)務門店銷售店鋪數(shù)量在巔峰時期逾6000家，而截至2016年底，該數(shù)字減少至4598家。

事實上，這個成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發(fā)展到85.8億港元；以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%；一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業(yè)高成長的典范……

只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下，達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?

▲SHE 代言的女鞋品牌達芙妮

▲雖然請來謝霆鋒當創(chuàng)意總監(jiān)，全智賢代言，但大眾鞋王達芙妮的頹勢不減

“大眾鞋王”的誕生

在那個競爭并不激烈的年代，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn)，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”；二是銷售主導權被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負很高的庫存風險。

1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達芙妮開始歷史上最大規(guī)模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英杰為了讓達芙妮起死回生，硬著頭皮進行變革，更換品牌標志及店面裝潢風格，著手建自營專賣店網(wǎng)絡，經(jīng)營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。

與同為代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗不一樣的是，達芙妮避開了中高端路線，定位于大眾流行的平價策略。在價位上，達芙妮女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半；在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而達芙妮大多采用街邊店模式。

在商場，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。

全新的經(jīng)營模式讓達芙妮迅速開花。自2003年起，達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張，并迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成了達芙妮重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機后的陰影下，廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。

而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知，達芙妮盛況了然。

在北京通州的新華大街上，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。

市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領市場，達芙妮開始大規(guī)模開店，截止到2010年6月30日，達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到，達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。

加盟之痛

事實上，自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營店起，加盟商與達芙妮的關系便開始逐漸出現(xiàn)裂縫。

多年以來，加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到2012年，達芙妮因對大部分全國加盟商采取單方面不續(xù)約政策而遭到口誅筆伐，雙方關系惡化。雖然達芙妮始終強調從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。

——2012年，達芙妮全年關閉加盟店113家；2013年，達芙妮減少加盟店114家，增加直營店64家；2014年，達芙妮關閉了174家加盟店，同時開設了257家直營店；2015年，達芙妮一共關了805家店，第四季度關店405家，超過了前3個季度關店數(shù)量的總和；2016年達芙妮銷售點數(shù)目減少了999家，包括810家直營店和189家加盟店。

為什么達芙妮要大舉關閉加盟店?

其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。達芙妮曾出現(xiàn)過這樣的情況，為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會不斷調整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發(fā)點，阻礙品牌調整難以推進。

其二，避免加盟商過于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經(jīng)綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權，這也是導致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。

其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會更高。

實際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。

達芙妮關閉加盟店實則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環(huán)。不過，去加盟化也對企業(yè)的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

2017年達芙妮春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。

從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產(chǎn)品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重，并認為達芙妮無法給出滿意解決方案。

而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，并強調經(jīng)過達芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。

單就事件本身來看，這已經(jīng)不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機并不單單如此，多年的內憂沒有解決，反而還迎來外患。

電商的迷失

比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場陷入疲軟狀態(tài)，一是因為電商對線下渠道的沖擊；二是因為價格戰(zhàn)白熱化進一步壓縮了利潤空間。

面對“寒冬”，市場本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無一幸免。而處于大眾化市場板塊的品牌受網(wǎng)絡沖擊最大，被復制性也最強，達芙妮四面楚歌。

其實，早在10年前，達芙妮就有了革新的意識。2006年，達芙妮開始涉足電商，當時的網(wǎng)絡購物還沒有如今的滲透力。對于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

先來做一個設想：如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統(tǒng)，將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。

但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發(fā)展，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重于女性社區(qū)的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優(yōu)勢進行全網(wǎng)絡營銷，并針對線上市場開發(fā)網(wǎng)絡專供款。

然而，看似美好的構想?yún)s因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。

其實，不止是達芙妮，快時尚的入侵+電商的崛起，本土服飾品牌近年來日子變得很難過了。

特步的凈利潤自2011年開始下滑，一直虧到2015年；有理想有追求的屌絲們的最愛——凡客，2011年虧了6個億；而曾經(jīng)的牌子班尼路，已經(jīng)在去年以2.6億賣掉了。

在電影《瘋狂的石頭》里，本土品牌成了這樣——

不過十來年時間，這些品牌忽然紛紛折戟沉沙，虧的虧、賠的賠，到底是哪不對？